Kamu Değerine Giriş

Bu neden kamu değeri açısından önemlidir

Bir hastane mali işler müdürüne, bir kentin park müdürüne ya da küçük bir hayır kurumunun genel müdürüne işlerinin yapmaya değer olduğunu nasıl bildiklerini sorarsanız, tek bir temiz ölçüte dayanan kendinden emin bir yanıt nadiren alırsınız. Özel bir firma kârı gösterebilir: müşteriler bir malın üretim maliyetinden fazlasını ödemeye devam ediyorsa firma değer yaratıyordur, ödemeyi bırakırlarsa firma başarısız olur. Kamu ve sosyal sektör kuruluşlarının eşdeğeri olan tek bir sinyal yoktur, çünkü ürettikleri şeylerin çoğu — temiz sokaklar, hukuka uygun süreç, işler ters gittiğinde bir ailenin güvenebileceği bir yer — alanlar için ne ettiğini ortaya koyan bir fiyattan hiç satılmayan bir kamusal maldır.

Bu boşluk, kamu yöneticileri ve sosyal sektör liderleri için gerçek ve güncel bir gerilim yaratır. Hükümetlerden ve sivil toplum kuruluşlarından (STK) aynı bütçe döngüsünde hem verimli işletmeler gibi davranmaları — birim maliyeti kesmeleri, temel performans göstergelerinin peşinde koşmaları — hem de demokratik ya da mütevelli yetkisinin salt bir aracı gibi davranmaları beklenir: yalnızca seçim beyannamesinin vaat ettiğini ya da kuruluş hibesinin belirttiğini yapmak. Bunlardan hiçbiri tek başına belirli bir programın bu yıl bütçesini hak edip etmediğini çözmez. Katı bir verimlilik testi, tam da hiçbir piyasanın karşılanabilir bir fiyata sağlamayacağı için var olan hizmetleri hafife alır; katı bir yetki testi, kamu yöneticilerinin geniş bir yetkiyi değişen bir dünyaya çevirirken kullandığı muhakemeyi hafife alır.

Kamu değeri kuramı bu boşluğu kapatmak için vardır. Kamu ve sosyal sektör liderlerine, işlerini gerekçelendirmek için ne saf piyasa ekonomisi ne de saf seçim ya da mütevelli yetkisi olan, üçüncü ve ayrı bir ölçüt sunar: bu, yurttaşların toplu olarak ortak kaynakların harcanmasını yetkilendireceği bir şey mi? Bu konu o ölçütü ve onu uygulamak için kurulan çerçeveyi, hemen kullanılabilecek ayrıntıda tanıtır. Çerçevenin daha derin mekaniğini şu konuya bırakır (bkz. Konu 1.2 — Stratejik Üçgen: Meşruiyet, Değer ve Kapasite).

Temel kavramlar

Kamu değeri, bir kamu ya da sosyal sektör kuruluşunun topluma katkısıdır; yurttaşların toplu olarak, onu üretmek için harcanan ortak kaynaklara değer bulacağı şeye göre yargılanır. Harvard profesörü Mark H. Moore terimi pay sahibi değerinin kamu sektöründeki karşılığı olarak türetmiştir: bir şirketin yönetim kurulu bir yatırımın pay sahiplerine maliyetinden fazlasını getirip getirmeyeceğini sorarken, bir kamu yöneticisi bir girişimin yurttaşlara maliyetinden fazlasını getirip getirmeyeceğini sormalıdır; burada maliyet geniş anlamda para, otorite, güven ve vazgeçilen özgürlüğü kapsar. Kamu değeri popülerlikle aynı şey değildir — çoğunluk sahip olmaya değmeyen bir şeyi isteyebilir — ve piyasa fiyatıyla da aynı şey değildir.

Moore'un kamu değerini işler kılma aracı stratejik üçgendir: bir kamu yöneticisinin planı ancak üç sınavı aynı anda geçtiğinde sağlamdır. Birinci bacak meşruiyet ve destektir — evet demesi gereken kişi ve kurumların (seçilmiş denetçiler, fon sağlayıcılar, mahkemeler, kamuoyu) çabayı gerçekten yetkilendirip yetkilendirmediği; bu soru siyasi meşruiyet kavramına dayanır ve resmî hesap verebilirlik hatlarından ayrıdır; bunlar şu konunun özel konusudur (bkz. Konu 3.4 — Hesap Verebilirlik, Şeffaflık ve Meşruiyet). İkinci bacak değer önermesidir — çabanın ürettiğinin tükettiği kaynaklara gerçekten değip değmediği. Üçüncü bacak operasyonel kapasitedir — kuruluşun, tek başına ya da ortaklar aracılığıyla, önerdiğini gerçekten teslim edip edemeyeceği. Bu konu üçgeni yalnızca bu düzeyde tanıtır; etkileşimleri ve ödünleşimleri şu konunun özel konusudur (bkz. Konu 1.2 — Stratejik Üçgen: Meşruiyet, Değer ve Kapasite).

Kamu değeri kuramı, kamu kurumlarının neden var olduğuna dair iki eski anlatının bilerek ortasında durur. Piyasa başarısızlığı anlatısı hükümeti piyasaların bıraktığı boşlukların yaması olarak görür; piyasaların yeterince sağlamadığı mallar da buna dahildir (bkz. Konu 1.3 — Piyasa Başarısızlığı ve Devlet Başarısızlığı). Yetki anlatısı hükümeti seçmenlerin ya da bir fon sağlayıcının en son verdiği talimatın uygulayıcısı olarak görür. İkisi de kapsadıkları ölçüde doğrudur, ama hiçbiri kamu yönetimi uygulayıcılarının zorunlu olarak genel bir yetki içinde verdiği olağan, günlük muhakeme kararlarını açıklamaz — alanın, kamu kurumlarını esas olarak özel sektör verimlilik ölçütleriyle yargılayan Yeni Kamu Yönetimi'nin ötesine geçmesinin nedeni de budur (bkz. Konu 3.1 — Kamu Yönetimi Sistemleri ve Modelleri).

Kamu yönetimi bilimcisi Barry Bozeman tarafından geliştirilen ilgili bir fikir kamusallıktır: "kamusal" ve "özel" su geçirmez kutular değil bir derece meselesidir, çünkü özel kuruluşlar bile kamu otoritesiyle sınırlanmıştır ve devlet kurumları piyasa mekanizmalarına dayanır. Bir ulusal bakanlık, bir bölgesel su kuruluşu ve aynı hizmeti sunan bir kâr amacı gütmeyen kuruluş tek bir spektrumun farklı noktalarında yer alır ve her biri yalnızca hukuki biçimine ilişkin bir kurama değil, yarattığı değere ilişkin bir kurama da ihtiyaç duyar. Değer çoğulculuğu — kamu değerinin tek bir skaler nicelik değil özgürlük, eşitlik, verimlilik ve güvenlik gibi birbirinden ayrı, bazen çatışan iyiler olması — şurada yerinde tanıtılır (bkz. Konu 1.4 — Kamusal Mallar, Değerli Mallar ve Değer Çoğulculuğu).

Son olarak, kamu değeri kuramı kimlerin değer üreticisi sayıldığını yeniden çerçeveler. Yurttaşlar ve devlet, piyasa ve aile arasında duran daha geniş sivil toplum yalnızca seçmen ya da müşteri değildir; çoğu zaman sonucu kuruluşla birlikte üretirler; bir çocuğun eğitimini birlikte üreten ebeveynlerden mahallenin güvenliğini birlikte üreten sakinlere kadar. Bu boyut şu konunun özel konusudur (bkz. Konu 1.5 — Paydaşlar, Yurttaşlar ve Birlikte Üretim); burada esas olarak operasyonel kapasitenin çoğu zaman kısmen kuruluşun kendi duvarlarının dışında bulunduğunu hatırlatmak bakımından önemlidir.

İyi uygulamalar

1. Bir iş gerekçesi hazırlamadan önce kamu değeri önermesini tek cümleyle yazın. Bir ekip bir programın kimin için hangi değeri yarattığını söyleyemiyorsa, iş gerekçesi bu boşluğu çözmek yerine çıktı hedefleriyle örtbas eder.
2. Yetkilendirme ortamınızı yalnızca bütçe kaleminizle değil açıkça adlandırın. Rızası, örtük ya da açık, bir programı ayakta tutan her organı ve kesimi listeleyin: bir yasama organı, bir kurul, bir düzenleyici, bir fon sağlayıcı, hizmeti kullananlar.
3. Üç ayrı soruyu sorun, asla tek bir daraltılmış soruyu değil. "Yetkilendirilmiş mi?", "yapmaya değer mi?" ve "teslim edebilir miyiz?" her biri bağımsız olarak başarısız olabilecek ayrı sınavlardır ve bunları tek saymak, stratejik üçgenin ortaya çıkarmak için tasarlandığı başarısızlıkları gizler.
4. Meşruiyeti bir kez verilmiş değil, sürekli kazanılan bir şey olarak ele alın. Bir seçim, bir atama ya da bir kuruluş hibesi bir anda otorite verir; sonraki her kararı sonsuza dek onaylamaz.
5. Çıktı hacmini kamu değerinden ayırın. Daha fazla klinik ziyareti, verilen ruhsat ya da dağıtılan öğün saymak faaliyeti tanımlar, değeri değil; asıl soru bu faaliyetin yurttaşların maliyetine değer bulacağı bir sonuç üretip üretmediğidir (bkz. Konu 2.1 — Kamu Değeri Karnesi ve Sonuç Çerçeveleri).
6. Hükümet ve sosyal sektör arasında ortak bir sözcük dağarcığını bilinçli olarak kullanın. Bitişik hizmetler sunan bir kent kurumu ile bir kâr amacı gütmeyen kuruluş, aynı temel değeri çoğu zaman birbiriyle uyumsuz bir dille anlatır; ortak üç bacaklı bir sözcük dağarcığı benimsemek ortak fon başvurularını ve ortaklıkları dürüstçe müzakere etmeyi kolaylaştırır.
7. Bir programın gerekçesini tek bir sayıya indirgemeye direnin. Birim başına maliyet rakamı ya da bir memnuniyet puanı yararlı kanıttır ama üçgenin en fazla bir bacağına hitap eder; üçünü yan yana sunun.
8. Yetkilendirme ortamı önemli ölçüde değiştiğinde değer önermesini yeniden gözden geçirin. Siyasi liderlikteki bir değişiklik, bir fon sağlayıcının yeni stratejisi ya da kamuoyu tutumlarındaki bir kayma, daha önce iyi yetkilendirilmiş bir programı bir gecede tartışmalı hâle getirebilir.
9. Kimin yararlandığını ve kimin ödediğini iki ayrı liste olarak belgeleyin. Kamu değeri iddiaları, bir lider kimin kazandığını ve kimin maliyeti taşıdığını açıkça söyleyebildiğinde en güçlüdür, çünkü kamu ve sosyal sektör işlerinde bu iki grup nadiren aynıdır.
10. Operasyonel kapasite iddialarını arzu değil sınanabilir olarak ele alın. "Bunu teslim edebiliriz", personel, sistemler ve ortak güvenilirliği hakkında yanlışlanabilir bir iddiadır ve bir plana girmeden önce karşılaştırılabilir işlerdeki teslim geçmişine karşı sınanmalıdır.

Ekibinizle tartışılacak sorular

Her programın stratejik üçgenin üç sınavının hepsini geçmesi gerekseydi kuruluşumuz neyi yapmayı bırakırdı? Çoğu kuruluş, etkin yetkilendirme, kanıtlanmış değer ya da doğrulanmış kapasite yerine ataletle sürüp giden en az bir faaliyet taşır. Genellikle hayatta kalır, çünkü üçgenin hiçbir bacağı ona karşı doğrudan sınanmaz ve zayıflığı hiç kimsenin açıkça çözmesi gereken sorun olmaz. Bunu yüksek sesle adlandırmak rahatsız edicidir; tam da bu nedenle bunu tek bir kişinin yargısına bırakmak yerine bir ekip alıştırması olarak yapmaya değer. Bu soruyu adayları ortaya çıkarmak için kullanın, aynı toplantıda nihai karar vermek için değil — amaç, üç sınavın sessizce sorulmayı bıraktığı yerleri fark etmektir.

Yetkilendirme ortamımızı şu anda tam olarak kimler oluşturuyor ve bu liste son iki yılda değişti mi? Birçok ekip resmî rapor hattını adlandırabilir ama devam eden rızası gerçekten önemli olan herkesi adlandırmakta zorlanır: bir fon sağlayıcının yeni yönetimi, sesi daha çok çıkmaya başlamış bir topluluk grubu, yeni yetkiler kazanmış bir düzenleyici. Eski bir belgeden kopyalanmak yerine toplantının kendisinde hafızadan çıkarılan bir liste, genellikle boşlukları her ikisinden de daha hızlı gösterir. Listeyi geçen yılın sürümünü çekmek yerine sıfırdan yazın, çünkü yetkilendirme ortamları sessizce kayar ve kayma kuruluşun içinden kolayca gözden kaçar. Yeni listeyi, varsa, en son büyük karar alındığında kullanılan listeyle karşılaştırın.

Nerede kamu değerinin yerine bir piyasa ölçütü, nerede bir yetki koyuyoruz? Ekipler çoğu zaman üretmesi en kolay gerekçeye başvurur: mali işlevi güçlüyse birim maliyet, değilse kuruluş yetkisine gönderme. İkisini anmak yanlış değildir ama her biri tek başına eksiktir ve yalnızca birine dayanmak diğer iki bacağın incelenmeden kalmasına izin verir. Bu soruyu, üç bacak arasında paylaşılması gereken tüm işi üçgenin tek bacağının yaptığı yerleri bulmak için kullanın. Mevcut bir programı seçin ve değer önermesi sorusunu iki kestirme yola da başvurmadan yanıtlamaya çalışın.

Birisi bizi ne "piyasa bunu istiyor" ne de "bunu yapmak için seçildik ya da fonlandık" demeden bütçemizi gerekçelendirmeye çağırsa ne derdik? Bu soru değer önermesi bacağını, meşruiyetten ve fiyattan bağımsız olarak, açığa çıkarmaya zorlar. İyi bir yanıt belirli bir insan grubu için somut bir sonucu adlandırır; zayıf bir yanıt kuruluşun varlığını kendi gerekçesi olarak yinelemekten ibarettir. Yanıtı bir misyon ifadesi ödünç almak yerine ekibin kendi sözcükleriyle pratik etmek, boşlukları hızla ortaya çıkarma eğilimindedir. Odadaki herkesten notları karşılaştırmadan önce ayrı ayrı yanıtlamasını isteyin, çünkü ortak bir senaryo, yazılı bir misyon ifadesinin ortaya çıkarmayacağı anlaşmazlığı çoğu zaman gizler.

Mevcut faaliyetlerimizden hangilerinin meşruiyeti güçlü ama teslim kapasitesi zayıf, ya da tersi? Siyasi desteği ve fonu olan ama arkasında gerçekçi bir teslim planı bulunmayan bir program, ya da dışarıdan kimsenin gerçekten yetkilendirmediği bir iş üzerinde çalışan son derece yetkin bir teslim ekibi, ikisi de yaygındır ve ikisi de farklı biçimlerde risklidir. Hiçbir başarısızlık üçgenin tek bir bacağından görünmez; bu nedenle kendiliğinden ortaya çıkmasına bırakılmak yerine bilinçli bir çapraz kontrol olarak sorulması gerekir. Birkaç mevcut faaliyeti, güvene değil yakın tarihli teslim kanıtına dayanarak, bu soruya karşı dürüstçe haritalayın. İki bacağın keskin biçimde birbirinden ayrıldığı yerleri dipnot değil bir sonraki planlama döngüsünün önceliği olarak ele alın.

Yarattığımıza inandığımız değerin paydaşlarımızın gerçekten tanıdığı değer olduğunu nasıl biliyoruz? Kuruluşlar kendi değer önermelerine içtenlikle ikna olmuş olabilirken, yararlanması beklenen ya da onu yetkilendirmesi beklenen insanlar farklı bir şey görebilir. Bu boşluk kendini nadiren duyurur; daha sonra azalan destek, yeni koşullarla gelen yenilenmiş hibeler ya da bir programın hizmet etmesi beklenen insanların sessizce çekilmesi olarak ortaya çıkar. Hangi kanıtın — doğrudan geri bildirim, bağımsız değerlendirme, şikâyet verileri, yenilenen fonlama — iç hikâyenizle paydaşlarınızın hikâyesinin sessizce ayrışıp ayrışmadığını size söyleyeceğini tartışın. Ekip olarak, rotayı değiştirecek kadar güveneceğiniz tek kanıt parçası üzerinde anlaşın.

Uygulamada: bir kamu değeri örneği

Orta büyüklükte bir kent yönetiminin, küçülen takdire bağlı bütçesinden yeni bir gençlik istihdamı programını fonlayıp fonlamayacağını tarttığını düşünün. Park ve rekreasyon dairesi programı üç yıldır art arda önerdi; her seferinde ilke olarak iyi bir fikir olarak değerlendirildi ve fonlanmadan bırakıldı, çünkü kimse birlikte yanıtlamadı: yetkilendirilmiş mi, yapmaya değer mi ve teslim edilebilir mi.

Bu yıl dairenin müdürü, fon talebini yazmadan önce stratejik üçgenin üç bacağını sırayla işliyor. Meşruiyette yetkilendirme ortamını düzgünce haritalıyor: kent konseyi son dört kamu oturumunun üçünde gençlik işsizliğini gündeme getirmiş, yerel işverenlerden oluşan bir koalisyon yerleştirmeleri birlikte fonlamayı önermiş ve bir topluluk kuruluşu iki yıldır tam da bu programı talep etmiş — varsayılan değil belgelenmiş bir durum.

Değer önermesinde, gerekçeyi "200 yaz işi yaratacak" cümlesine indirgemeye direniyor; bunun yerine bu işlerin neyi değiştirmesi amaçlandığını ortaya koyuyor: en çok etkilenen iki ilçede gençlik işsizliğindeki hareket ve işverenlerin kendi giriş düzeyi işe alımına inandırıcı bir geçiş yolu. Bu değerin bir kısmının parayla ifade edilmesinin zor olduğunu ve ancak birkaç yıl sonra görünür olacağını, tek bir rakamı gerekçeyi olduğundan daha derli toplu göstermek için şişirmek yerine açıkça belirtiyor.

Operasyonel kapasitede, dairesinin tek başına teslim etme yeteneği konusunda bilinçli olarak kuşkucu. Daha küçük yerleştirme programlarını yetkin biçimde yürüttü ama işveren ilişkilerini bu ölçekte hiç yönetmedi; topluluk kuruluşunun ise bu ilişki deneyimi var ama yerleştirme altyapısı yok; fazla söz vermek yerine bir teslim ortaklığı öneriyor ve kapasite boşluğunu talepte doğrudan adlandırıyor.

Konsey, başlangıçta önerilenden daha küçük, ortaklığı ve net raporlama noktalarını baştan içeren iki yıllık bir pilotu onaylıyor — daha güçlü bir sunumla değil, üç bacağı zayıf oldukları yerler dahil dürüstçe adlandıran bir gerekçeyle mümkün olan bir karar. Bu senaryo yalnızca örnektir; gerçek bir kenti, daireyi ya da programı tanımlamaz.

Dört sektör bakışı

Yerel yönetim

Yerel yönetimler, bir hizmeti hem yetkilendiren hem de alan yurttaşlara en yakın durur; bu da meşruiyet bacağını alışılmadık ölçüde görünür ve kırılgan kılar: kötü yönetilen tek bir kamu toplantısı, bir ulusal bakanlığın nadiren bu kadar keskin yaşayacağı biçimde bir yetkilendirme ortamını bir gecede değiştirebilir. Yerel liderler ayrıca hata için en küçük operasyonel paya sahiptir, çünkü kapasite boşlukları soyut politika düşük performansı olarak değil görünür hizmet aksaklıkları olarak hemen ortaya çıkar.

Merkezi yönetim

Merkezi yönetimler genellikle en derin resmî yetkiye ve en geniş kaynak tabanına sahiptir; bu da meşruiyeti son seçimle çözülmüş saymayı ve dikkati neredeyse tümüyle değer ve kapasiteye vermeyi cazip kılar. Bu cazibe bir tuzaktır: ulusal bir yetki tam da herhangi bir özel programı akılda tutmadan yazıldığı için geniştir; dolayısıyla belirli bir girişim için savunulabilir bir gerekçe, kapasite başarısızlıklarının milyonlarca insanı aynı anda etkileyebildiği bir ölçekte, yine de üç bacaklı sınavın tamamını gerektirir.

Sosyal sektör ve kâr amacı gütmeyen kuruluşlar

Kâr amacı gütmeyen kuruluş ve STK liderleri, dört bakış içinde çoğu zaman misyon ifadesinde dile getirilen en açık değer önermesine sahiptir, ama sıklıkla en istikrarsız yetkilendirme ortamına da sahiptir, çünkü fon sağlayıcılar, kurullar ve yararlanıcı topluluklar her biri bağımsız olarak ve farklı zaman çizelgelerinde desteği çekebilir (bkz. Konu 3.8 — Sosyal Sektör ve Kâr Amacı Gütmeyen Kuruluşların Yönetimi). Ne piyasa fiyatının ne de seçim yetkisinin bulunmaması stratejik üçgeni burada özellikle yararlı kılar: kâr amacı gütmeyen bir kurula, kurumsal ya da hükümet uygulamasından rahatsız edici biçimde ödünç alınmamış bir gözetim dili verir.

Çok taraflı ve uluslararası

Çok taraflı ve uluslararası kuruluşlar, farklı ve bazen çatışan çıkarları olan üye devletler arasında bölünmüş bir yetkilendirme ortamıyla çalışır; bu da meşruiyeti tek bir ulusal yetkiden çok süregelen bir diplomasi meselesi yapar. Operasyonel kapasite çoğu zaman kuruluşun kendi personeli yerine ulusal hükümetler ya da yerel STK'lar aracılığıyla dolaylı olarak teslim edilir; bu nedenle kapasite bacağı yalnızca programı tasarlayan sekretarya için değil, tüm teslim zinciri boyunca değerlendirilmelidir.

Sık görülen başarısızlık biçimleri

Maliyet muhasebesiyle değerin sömürgeleştirilmesi. Bir kuruluş değer önermesini kolayca ölçemediğinde, değerin yerine sayması en kolay olanı koymak cazip gelir: birim maliyet, işlem hacmi, yanıt süresi. Bu, kuruluşun temsil etmesi gereken sonuç pahasına ölçülen vekile göre optimize etmesine yol açar ve kuruluşa verimli teslimin yanlış şeyi iyi ürettiğini fark etme yeteneğini kaybettirir.

Meşruiyetin ele geçirilmesi. Bir yetkilendirme ortamı, kuruluşun hizmet etmesi gereken daha geniş kamu yararı duyulmazken, sessizce en gürültülü ya da en iyi örgütlenmiş kesime daralabilir. Bu, programların ele geçirilen kesimin tercihlerine doğru kaymasına yol açar ve o grubun çıkarları diğer herkesinkinden ayrıldığı anda kuruluşa daha geniş meşruiyetini kaybettirir.

Kapasite tiyatrosu. Kuruluşlar bazen sahip olmadıkları teslim yeteneğini iddia eder; teslim geçmişi yerine iyimserliğe ya da bir ortağın doğrulanmamış sözüne dayanırlar. Bu, yerine getirilemeyecek taahhütler verilmesine yol açar ve kuruluşa, orijinal programı düzgünce fonlamanın maliyetinden çok daha pahalıya yeniden inşa edilen itibarı kaybettirir.

Yetki karışıklığı. Tek bir seçim sonucunu, hibe mektubunu ya da kuruluş yasasını sonraki her karar için kalıcı, kendini yenileyen bir gerekçe saymak, meşruiyet anını süregelen bir meşruiyetle karıştırır. Bu, kuruluşların onları yetkilendiren koşullar değiştikten çok sonra bile programları sürdürmesine yol açar ve desteğin sessizce sona erdiğini fark etme yeteneğini kaybettirir.

Buyrukla değer. Liderler zaman zaman bir programı, meşruiyeti ya da kapasiteyi hiç sınamadan, inanç ya da kıdem gücüyle değerli ilan eder. Bu, kuruluşa stratejik üçgenin sağlaması gereken disiplini kaybettirir: gerekçenin bir bacağının hiç denetlenmediğini taahhütten önce değil başarısızlıktan sonra keşfetmek.

Olgunluk modeli

Kontrol listesi

• Kuruluşunuzun kamu değeri önermesini tek cümleyle belirtin.
• Yetkilendirme ortamınızın her üyesini yalnızca resmî rapor hattınızla değil, adla ya da rolle listeleyin.
• En önemli programlarınız için "yetkilendirilmiş mi", "yapmaya değer mi" ve "teslim edebilir miyiz"i üç ayrı yanıt olarak ayırın.
• Bir piyasa ölçütünün ya da bir yetki iddiasının tam bir kamu değeri gerekçesinin yerini tuttuğu en az bir yeri belirleyin.
• Operasyonel kapasite iddialarını arzuya değil gerçek teslim geçmişine karşı denetleyin.
• Her büyük programdan kimin yararlandığını ve onu kimin ödediğini iki ayrı liste olarak belgeleyin.
• Ekibinizin departmanlar ya da teslim ortakları arasında "kamu değeri" için ortak bir sözcük dağarcığını paylaştığını doğrulayın.
• Etkin yetkilendirme, kanıtlanmış değer ya da doğrulanmış kapasite yerine ataletle süren bir faaliyeti belirleyin.

Temel kaynaklar

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (Harvard University Press, 1995) — stratejik üçgenin temel ifadesi.
• Mark H. Moore, Recognizing Public Value (Harvard University Press, 2013) — ölçüm tamamlayıcısı (bkz. Konu 2.1 — Kamu Değeri Karnesi ve Sonuç Çerçeveleri).
• John Benington and Mark H. Moore (eds.), Public Value: Theory and Practice (Palgrave Macmillan, 2011) — çerçeveyi Moore'un özgün ABD ortamının ötesine genişletir.
• Barry Bozeman, Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism (Georgetown University Press, 2007) — bu konuda anılan "kamusallık" argümanı.
• Gerry Stoker'ın kamu değeri yönetimi üzerine ve Stephen Osborne'un Yeni Kamu Yönetişimi üzerine çalışmaları; her ikisine de şurada atıf yapılır (bkz. Konu 3.1 — Kamu Yönetimi Sistemleri ve Modelleri).

Kaynakça

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Barry Bozeman — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Barry_Bozeman
4. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
5. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
6. Public good (economics) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_good_(economics)
7. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
8. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
9. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
10. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
11. Public Value in Public Service Transformation — OECD Observatory of Public Sector Innovation — https://oecd-opsi.org/wp-content/uploads/2022/03/public-value-public-service.pdf
12. Creating Public Value: The Core Idea of Strategic Management in Government — Mark H. Moore, Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/publications/creating-public-value-core-idea-strategic-management-government
13. Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism — Barry Bozeman, Georgetown University Press — https://press.georgetown.edu/Book/Public-Values-and-Public-Interest