Kamu Sektörü İş Gücü ve Emek Piyasaları

Bu neden kamu değeri açısından önemlidir

Her kamu değeri önermesi, ne kadar iyi savunulmuş olursa olsun, birileri tarafından teslim edilir: bir vaka görevlisi, bir mühendis, bir hemşire, bir planlama görevlisi, bir satın alma uzmanı. Stratejik üçgenin operasyonel kapasite ayağı (bkz. Konu 1.2 — Stratejik Üçgen: Meşruiyet, Değer ve Kapasite) pratikte çoğunlukla bir iş gücü sorusudur — kuruluşun doğru insanlara, doğru sayıda, doğru becerilerle, karmaşık bir misyonun gerektirdiği kurumsal bilgiyi inşa edecek kadar uzun kalmaya istekli olup olmadığı. Bir maliye bakanlığı bir hizmetin ihtiyaç duyduğu her bütçe satırını onaylayabilir ve yine de ihtiyaç duyduğu uzman mühendislerin ya da veri analistlerinin yasal olarak ödeyebildiği ücret karşılığında çalışmaması nedeniyle teslimin başarısız olmasını izleyebilir.

Bu, hükümete ithal edilmiş genel bir insan kaynakları sorunu değildir; kamu sektörü emek piyasasının özel bir işverenin nadiren karşılaştığı yapısal özellikleri vardır. Ücret, en azından kısmen, özel bir ücret gözden geçirmesinin hiçbir zaman olmadığı biçimde seçmenlere ve muhalefet siyasetçilerine görünür bir siyasi süreçle belirlenir. Birçok meslekte ve uzmanlıkta tek işveren — devlet — belirli bir alanda belirli bir emek türünün en büyük ya da tek alıcısıdır; bu, ilişkinin temel iktisadını değiştirir. Ve kamu ve sosyal sektör çalışanlarının önemli bir kısmı ücretten fazlasıyla güdülendiğini bildirir, kamu liderlerinin ya sorumlu biçimde yararlanabileceği ya da sessizce sömürebileceği belgelenmiş bir örüntü.

İş gücü sorusunu yanlış yapmak paradan fazlasına mal olur. Himaye yerine liyakate dayalı olarak işe alım ve terfi yapmayan bir kamu görevlisi hizmeti, tarafsız hareket ettiği görülmekten gelen meşruiyetini kaybeder. Piyasa gerçekliğini göz ardı eden bir ücret sistemi, modern bir kamu kuruluşunun onsuz işleyemeyeceği uzman becerileri kaybeder. Demografik değişimi göz ardı eden bir iş gücü planı, kapasite açığını ancak bir kuşağın kurumsal hafızası birkaç yıl içinde aynı anda emekli olduğunda keşfeder. Bu konu, bir kuruluşun insanlarının etkin biçimde inşa ettiği bir varlık mı yoksa edilgen biçimde devraldığı bir risk mi olduğunu belirleyen kavramları ve seçimleri ortaya koyar.

Temel kavramlar

Bir kamu görevlisi hizmeti, hükümet idaresini kadrolayan ve seçilmiş liderlik değişikliklerinde görevde devam eden kalıcı, profesyonel yetkililerin bütünüdür (bkz. Kamu görevlisi hizmeti). Bu konu kamu görevlisi hizmetini bir iş gücü olarak ele alır — nasıl işe alındığı, ücretlendirildiği, örgütlendiği ve planlandığı — Konu 3.1 — Kamu Yönetimi Sistemleri ve Modelleri'ndeki kamu görevlisi hizmetinin ele alınışının üzerine kurarak; orada kamu yönetimi paradigmalarının daha geniş tipolojisi içinde kurumsal bir sistem olarak ele alınmıştır (Max Weber'in bürokratik örgütlenme modelinin ve halefi modellerin ana konusu olan bkz. Konu 3.1 — Kamu Yönetimi Sistemleri ve Modelleri).

Kamu görevlisi hizmeti işe alım ve kariyer yapıları kabaca iki aileye ayrılır ve çoğu gerçek sistem ikisinin melezidir. Bir kariyer temelli sistem esas olarak giriş düzeyinde, tipik olarak doğrudan eğitimden işe alır ve çalışanların çoğunun bir çalışma ömrünü hizmetin içinde, tanımlı bir hiyerarşide yükselerek geçirmesini bekler; Fransa'nın grands corps'u, Japonya'nın ulusal kamu görevlisi hizmeti ve Birleşik Krallık'ın geleneksel hızlı yolu yaygın olarak anılan örneklerdir. Bir pozisyon temelli sistem her boş kadro için, herhangi bir düzeyde, hükümetin içinden ya da dışından ayrı ayrı işe alır ve adayları genelci bir kariyer yolu yerine belirli işe karşı değerlendirir; Amerika Birleşik Devletleri federal hükümeti ve 1980'lerin ve 1990'ların birkaç İskandinav ve Anglofon reformcusu bu modele daha fazla eğilir. Kariyer temelli sistemler derin kurumsal bağlılık inşa eder ama kıt dış becerileri getirmekte yavaş olabilir; pozisyon temelli sistemler uzman yeteneği daha kolay işe alır ama paylaşılan kimliği zayıflatabilir ve halefiyet planlamasını karmaşıklaştırabilir. Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) bu ayrımı üye ülkeleri boyunca izler ve bugün çoğu sistem, dijital teslim ya da aktüeryal analiz gibi beceriler için kariyer yollu genelci rolleri pozisyon temelli uzman işe alımıyla karıştırır.

Her iki model de genellikle bir liyakat sistemi üzerine kuruludur: kamu istihdamında işe alım ve terfinin siyasi bağlantıya değil, açık ve adil rekabetle değerlendirilen işi yapma yeteneğine göre kararlaştırılması ilkesi (bkz. Liyakat sistemi). Liyakat sistemleri, tarihsel olarak, yeni seçilmiş bir partinin yetkinlikten bağımsız olarak hükümet kadrolarını kendi destekçileriyle doldurduğu ganimet sistemine tepki olarak kuruldu (bkz. Ganimet sistemi). Amerika Birleşik Devletleri toptan himayeden, birçok federal kadro için rekabetçi sınavı kuran 1883 tarihli Pendleton Kamu Hizmeti Reform Yasası ile uzaklaştı (bkz. Pendleton Kamu Hizmeti Reform Yasası); Birleşik Krallık'ın eşdeğer dönüm noktası, himaye yerine açık sınavla işe alım ve başarıyla terfi öneren 1854 tarihli Northcote–Trevelyan Raporu'ydu (bkz. Northcote–Trevelyan Raporu). Her iki reform da dönüm noktası olarak kalır, çünkü ele aldıkları gerilim — atamalar üzerinde siyasi denetim ile tarafsız bir profesyonel hizmet — yeni seçilmiş bir hükümet kendi insanlarının hızla görevde olmasını istediğinde yeniden ortaya çıkar.

Kamu sektörü ücreti, idari ücret belirleme organlarının, ulusal ya da sektörel toplu pazarlığın — bir işveren ile örgütlü işçi grupları, tipik olarak sendikalar arasında ücret ve koşullar üzerine müzakere (bkz. Toplu pazarlık) — ve birçok ülkede hassas ücret kararlarını bakanlardan uzak tutmak için tasarlanmış bağımsız ücret gözden geçirme süreçlerinin ayırt edici bir birleşimiyle belirlenir. Bir sendika, ücret, koşullar ve iş güvenliği konularında ortak çıkarlarını korumak için oluşturulmuş bir işçi örgütü, kamu sektöründe çoğu zaman özel sanayinin çoğundan daha güçlü, kurumsal olarak daha yerleşik bir aktördür; bunun kısmen nedeni kamu sektörü sendikalaşma oranlarının çoğu gelişmiş ekonomide özel sektör oranlarından daha iyi korunmuş olmasıdır (bkz. Sendika). Birleşmiş Milletler'in uluslararası çalışma standartlarını belirleyen ve izleyen kuruluşu olan Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO), bunu devletlerden kamu çalışanlarının örgütlenme hakkını korumasını ve istihdam koşullarının belirlenmesi için adil usuller sağlamasını isteyen Çalışma İlişkileri (Kamu Hizmeti) Sözleşmesi, 1978'de (Sözleşme No. 151) ele alır (bkz. Uluslararası Çalışma Örgütü ve Çalışma İlişkileri (Kamu Hizmeti) Sözleşmesi, 1978).

Hükümetin işveren olarak konumu aynı zamanda ayırt edici bir piyasa yapısına sahiptir. Monopsoni, tek bir alıcının bir mal ya da hizmete olan talebin çoğunu ya da tamamını oluşturduğu, bu alıcıya fiyatı rekabetçi bir piyasanın belirleyeceğinin altında etkileme gücü veren bir piyasadır (bkz. Monopsoni). Yerel ve merkezi yönetim, belirli bir alanda öğretmenlik, hemşirelik, itfaiyecilik ve sosyal hizmet gibi meslekler için çoğu zaman monopsoni ya da neredeyse monopsoni işverenidir; bu, kamu sektörü ücret belirlemesine ücreti rekabetçi düzeyinin altına bastırmak için çoğu özel işverenden daha fazla güç, ama aynı zamanda sonuçlar için daha fazla sorumluluk verir, çünkü o alandaki nitelikli bir işçinin yerel olarak gidecek başka bir yeri olmayabilir. Üstüne siyasi görünürlük gelir: bir kamu sektörü ücret artışı, özel bir bordro kararından farklı olarak, tipik olarak bir yasama organında tartışılır ve hükümet ve muhalefet tarafından mali disiplin hakkında bir sinyal olarak ele alınır; bu, ücret kararlarını karşılaştırılabilir özel istihdamdan daha yavaş ve emek piyasası dışı değerlendirmelerle daha kısıtlı kılar (ücret faturasının daha geniş bütçe sürecinde nasıl durduğu için bkz. Konu 3.3 — Kamu Maliyesi ve Bütçeleme).

Kamu hizmeti motivasyonu (KHM), hükümette ve hükümet dışı kuruluşlarda çalışan birçok insanın, en azından kısmen, yalnızca ücret ve kariyer teşviklerinden değil kamu yararına hizmet etme arzusundan güdülenme eğiliminin belgelenmiş olgusudur (bkz. Kamu hizmeti motivasyonu). Terim, Amerikalı kamu yönetimi bilim insanları James L. Perry ve Lois Recascino Wise tarafından kamu hizmeti için akılcı, norm temelli ve duygusal güdüleri ortaya koyan 1990 tarihli bir makalede ortaya atıldı ve o zamandan beri kamu yönetimi araştırmasında en kapsamlı biçimde sınanan yapılardan biri olmuştur. KHM burada önem taşır çünkü "teşvikleri doğru kurmak"ın ne anlama geldiğini değiştirir: personelin yalnızca mali ödüle yanıt verdiğini varsayan bir işveren işe alımı (misyona çekilen adayları kaçırarak) ve ödül sistemlerini (bazı ortamlarda içsel güdülenmiş çabayı güçlendirmek yerine zayıflatabileceğini güdülenme "dışlama" üzerine araştırmanın düşündürdüğü performans ücretini getirerek) yanlış tasarlayacaktır.

İş gücü planlaması, bir kuruluşun gelecekteki kadro ihtiyaçlarını — sayı, konum ve beceri bakımından — insanların olası gelecekteki arzına karşı tahmin etme ve boşluğu tepkisel olarak değil bilinçli olarak kapatma disiplinidir. Kamu sektöründe bu, belirli mesleklerde yoğunlaşan demografik yaşlanmayı (savaş sonrası genişleme dalgalarında işe alınan mühendislik, sağlık hizmeti ve denetim rolleri OECD ülkeleri boyunca yinelenen bir örnektir), dijital hizmet sunumunun yol açtığı beceri kaymalarını ve bir boşluğu yıllarca doldurulmamış bırakabilen mali nedenlerle dayatılan ücret ya da işe alım dondurmalarını hesaba katmalıdır. Sosyal sektör, kamu görevlisi hizmetinin nadiren yönettiği bir katman ekler: kâr amacı gütmeyen ve topluluk kuruluşları çoğu zaman birlikte planlanan ücretli personel ve gönüllülerden — ödeme beklemeden özgürce zaman ve çaba verenlerden (bkz. Gönüllülük) — oluşan bir karma iş gücü işletir; bu, iş gücü planlamasını yurttaşların ve gönüllülerin yalnızca hizmetlerin izleyicisi değil kamu değerinin birlikte üreticileri olarak ele alınmasına bağlar (bkz. Konu 1.5 — Paydaşlar, Yurttaşlar ve Birlikte Üretim).

İyi uygulamalar

1. Bir rolün kariyer yoluna mı yoksa pozisyon temelli yola mı ait olduğuna bilinçli olarak karar verin. Hangi rollerin derin kurumsal süreklilik, hangilerinin bir iç hattın güvenilir biçimde sağlamayacağı uzman becerilere ihtiyaç duyduğunu açıkça belirtin.
2. Herkesin izlediğini varsaydığınız değil gerçekte izlediğiniz işe alım ilkesini yayımlayın. İşe alan yöneticiler, paneller ve siyasi atananlar hepsi aynı yayımlanmış kural kümesinden çalışmıyorsa liyakat, adalet ve açık rekabet pek az değer taşır.
3. Ücret gözden geçirme sürecini yönetilecek bir engel değil bir meşruiyet kaynağı olarak ele alın. Düzgün kaynaklandırılmış, bağımsız bir ücret belirleme mekanizması iş gücünü keyfî dondurmalardan ve bakanları bordroyla oy satın almakla suçlanmaktan korur.
4. Mali çerçeve izin verdiği her yerde toplu pazarlığı çok yıllı döngülerde yürütün. Tek yıllık, çekişmeli turlar yönetim dikkatini tüketir ve güveni aşındırır; her yıl yeniden davalaşılmak yerine yeniden gözden geçirilen bir çerçeve her iki tarafa da planlama kesinliği verir.
5. Kuruluşunuzun monopsoni işvereni olduğu yerleri bilin ve bu sorumluluğu ücret kararlarına fiyatlayın. Ücret artışınız bir meslek için bölgenizdeki emek piyasasının kendisiyse, düşük ödemek yalnızca para tasarrufu sağlamaz; o becerinin tüm yerel arzını küçültebilir.
6. Ödül sistemlerini çabanın genel bir teşvik varsayımına değil gerçekte neyin iş gücünüzü güdülediğine göre tasarlayın. Kamu hizmeti motivasyonunun güçlü olduğu yerde, güdülenme "dışlama" araştırmasının bazen ödüllendirmeyi amaçladığınız çabayı zayıflatabileceğini düşündürdüğü performans primlerine uzanmadan önce misyon netliğine ve özerkliğe yatırım yapın.
7. Tek seferlik bir kadro sayımı değil yuvarlanan bir iş gücü planı yürütün. Kritik mesleklerinizin yaş profilini, beceri karışımını ve ayrılma örüntüsünü en az her iki üç yılda bir izleyin ve yaklaşan bir emeklilik dalgasını sürpriz değil mali bir risk olarak ele alın.
8. Karma iş gücü modelin bir parçası olduğu her yerde gönüllü eşgüdümünü ücretli işe alım kadar ciddi biçimde fonlayın ve kadrolayın. Gönüllü yönetimi — eleme, eğitim, çizelgeleme, takdir — gerçek profesyonel bir iştir; onu sonradan akla gelen bir şey olarak ele almak, gönüllüye bağımlı programların düşük performans göstermesinin en yaygın nedenidir.
9. Kamu görevlisi atamalarının siyasi tarafsızlığını iş gücü planlamasından ayrı bir disiplin olarak koruyun. Kalıcı kadroları doldurma sürecini siyasi danışmanları atamaktan görünür biçimde ayrı tutun; böylece hükümet değişikliği gayriresmî bir ganimet sistemine geri dönüşü tetiklemez.
10. Ücret eşitliğini yalnızca başlık ortalamalarına göre değil rol bazında denetleyin. Toplu rakamlar, kuruluş genelinde bir ortalamanın maskeleyeceği belirli mesleklerin ya da grupların sistematik düşük ücretlendirilmesini gizleyebilir.
11. Yöneticilere yalnızca bir kadro hedefi değil, işe alım ve elde tutma üzerinde gerçek, kaynaklı yetki verin. Sayıları merkezî olarak belirleyen ama saha yöneticilerini işe alım bütçesinden ve karar haklarından yoksun bırakan bir iş gücü planı izlenmek yerine etrafından dolaşılır.
12. İş gücüne kuruluşun ücret, güvence ve ilerleme konusunda neyi vaat edip edemeyeceğini sade terimlerle söyleyin. Belirsizlik, hoş olmayan bir kısıtın dürüst, erken bir ifadesinden daha hızlı güveni aşındırır.

Ekibinizle tartışılacak sorular

İşe alım sisteminizin kariyer temelli mi, pozisyon temelli mi yoksa ikisinin kararsız bir karışımı mı olduğunu gerçekten biliyor muyuz? Birçok kuruluş, kimse bunu bilinçli olarak seçmeden melez bir sistemi devralır; bu, yanal giriş için tutarsız kurallar, belirsiz terfi beklentileri ve uzun süredir hizmet eden personel ile uzman dış işe alımlar arasında sürtüşme olarak ortaya çıkar. Son on üst düzey atamanızı gözden geçirin ve her birini içeriden terfi ettirilmiş ya da dışarıdan işe alınmış olarak sınıflandırın. Gördüğünüz örüntünün gerçekte istediğiniz örüntüyle eşleşip eşleşmediğini ve eşleşmiyorsa boşluğu kapatmak için işe alım politikanızda neyin değişmesi gerektiğini tartışın.

Bir meslek için nerede monopsoni işvereniyiz ve bu sorumluluğu doğru fiyatlıyor muyuz? Kuruluşunuzda o becerinin birincil ya da tek yerel işvereni olduğunuz rolleri belirleyin, sonra ücret teklifinizi mevcut en iyi bölgesel ölçütle karşılaştırın. Bu rollerin boşluk oranları ve doldurma süresi hakkında ne bildiğinizi tartışın, çünkü kalıcı bir boşluk, ücretinizin o becerinin yerel arzını sürdürmek için gereken düzeyin altına düştüğünün güçlü bir sinyalidir. Boşluğu kapatmanın neye mal olacağını, şu anda boşluklar, fazla mesai ve ajans kapsamı olarak size neye mal olduğuyla karşılaştırarak düşünün.

Yeterli ücret ve koşulların yerine kamu hizmeti motivasyonuna mı güveniyoruz? Kamu hizmeti motivasyonu gerçek ve değerlidir, ama sonsuz değildir ve personel bağlılığını süresiz çekilecek ücretsiz bir kaynak olarak sessizce ele alan bir kuruluş eninde sonunda onu tüketir. En misyon odaklı çalışanlarınız bağlılıklarının bir kez fazla hafife alındığına karar verirse mevcut kadro modelinizin hayatta kalıp kalmayacağını dürüstçe tartışın. Kuruluşun o motivasyonu sömürmek yerine değer verdiğini gösterecek somut bir değişikliği — iş yükünde, takdirde ya da özerklikte — belirleyin.

Bugün işe alma şeklimiz hakkında hiçbir şey değişmezse on yıl sonra iş gücümüz neye benzer? Kritik teknik ve profesyonel rollerinizin yaş profilini mevcut emeklilik örüntülerini kullanarak on yıl ileri projekte edin ve hangi işlevlerin en dik kapasite uçurumuyla karşılaştığı konusunda belirli olun. Mevcut işe alım hattınızın, çıraklık ya da mezun programınızın ve bilgi aktarma pratiğinizin kaybedilecek olanı değiştirecek biçimde boyutlandırılıp boyutlandırılmadığını ya da boşluğu ancak açıldığında keşfetmeyi planlayıp planlamadığınızı tartışın. Yanıtın rahatsız edici olduğu yerde, bir sonraki bütçe döngüsünde değil şimdi gerçekçi olarak neye başlayabileceğinize karar verin.

Ücretli personelin yanında gönüllülere bağlıysak, bu ilişkiyi ücretli kadrolama kadar ciddi biçimde kaynaklandırıyor muyuz? Kuruluşunuzda gönüllü çabası olmadan işlemeyecek her programı listeleyin ve her birinin sorumlu fonlanmış, eğitimli bir koordinatörü olup olmadığını ya da gönüllü yönetiminin gayriresmî olarak ücretli personelin mevcut iş yüküne emilip emilmediğini kontrol edin. Gönüllü sayıları ekonomik stres ya da halk sağlığı kesintisi döneminden sonra nadir olmayan bir örüntü olarak bir yıl içinde üçte bir azalsaydı hizmet sunumuna ne olacağını tartışın. Kuruluşunuzun gönüllüleri işte gerçek bir payı olan birlikte üreticiler (bkz. Konu 1.5 — Paydaşlar, Yurttaşlar ve Birlikte Üretim) olarak mı yoksa kadro sayısına yönetilmeyen bir ek olarak mı ele aldığını düşünün.

Toplu pazarlığa yaklaşımımız kalıcı bir çalışma ilişkisi mi kuruyor, yoksa her turda aynı savaşı mı yeniden veriyoruz? Son iki ya da üç pazarlık döngünüzü gözden geçirin ve bunların gerçek müzakereyle mi, baskı altında kabul edilen tek taraflı bir teklifle mi yoksa grev ya da kuralına göre çalışma gibi aksaklıkla mı çözüldüğünü not edin. Çok yıllı bir çerçeve anlaşmasının her iki tarafa da inandırıcı olması için neyi içermesi gerektiğini ve oraya ulaşmak için kuruluşunuzun pazarlığa hazırlanma biçiminde neyin değişmesi gerektiğini — daha erken katılım, daha iyi veri, siyasi devire dayanan bir yetki — tartışın. O yatırımın maliyetini yıllık çatışmanın yinelenen maliyetine karşı tartın.

Uygulamada: bir kamu değeri örneği

Orta büyüklükte bir ülkedeki ulusal bir çevre koruma kurumu, yirmi yıl boyunca neredeyse tümüyle klasik bir kariyer temelli kamu görevlisi yoluyla işe alım yapmıştı: mezunlar genç müfettişler olarak katılıyor, kurum içinde eğitiliyor ve on beş ila yirmi yıl boyunca tanımlı bir derece yapısı içinde yükseliyordu. Model, ülkenin su sistemleri hakkında derin kurumsal bilgiye ve güçlü bir paylaşılan mesleki kimliğe sahip bir iş gücü üretmişti. Aynı zamanda, kıdemli su mühendisleri arasında medyan yaşı elli sekiz olan ve kurumun yeni iklim izleme yükümlülüklerini karşılamak için artık ihtiyaç duyduğu modelleme ve uzaktan algılama uzmanlarının neredeyse hiç yanal işe alınmadığı bir iş gücü de üretmişti.

Kurumun iş gücü planlama birimi riski çarpıcı biçimde modelledi: mevcut emeklilik örüntülerinde, kurumun en deneyimli su mühendislerinin yaklaşık yarısı altı yıl içinde ayrılacaktı ve geçmişte emeklileri güvenilir biçimde değiştiren mezun hattı, kurumun yeni yasal görevlerinin gerektirdiği belirli dijital ve çevresel modelleme becerilerini sağlayamıyordu, çünkü bu beceriler kurumun her zaman kullandığı genelci giriş yolu içinde nadiren öğretiliyordu. Kıdemli uzman kadrolar için dışarıdan işe almak, ücreti aynı derecedeki içeriden terfi etmiş mevcut personelin kazandığından yüksek belirlemek anlamına gelecekti; kurumun liderliğinin dahili şikâyet ve "eşit derece için eşitsiz ücret" yönündeki kamu eleştirisi korkusuyla yıllardır kaçındığı bir adım.

Kurumun müdürü gerilimi kaçınmak yerine kararı açık kılarak çözdü. Mevcut kariyer temelli müfettiş yolunu dokunulmamış ve eşit derecede saygın bırakırken, çevre veri bilimcileri için dış emek piyasasına atıfla kamuoyu önünde gerekçelendirilen kendi ücret bandı olan, kariyer temelli değil pozisyon temelli ayrı, açıkça etiketlenmiş bir uzman yolu kurdu. Bunu iki yıllık bir bilgi aktarma gerekliliğiyle eşleştirdi: yeni yola işe alınan her uzman, emekli olan kıdemli mühendisin ayrılmasından önce o mühendisle en az iki büyük projeyi birlikte teslim etmek üzere sözleşmeliydi; böylece halefiyet planlaması bir umut yerine fonlanmış, planlanmış bir faaliyete dönüştü. Değişiklik ilgili kamu sektörü sendikasıyla sekiz ay boyunca müzakere edildi; sendikanın anlaşması, uzman yolunun mevcut müfettiş yolundaki terfi fırsatlarını atlamak için kullanılmayacağı taahhüdü karşılığında sağlandı.

Üç yıl sonra kurum ihtiyaç duyduğu uzman kadroları doldurmuş, emekli grubunun önceki ad hoc düzenlemelerinin başardığından daha fazlasını yarı zamanlı mentor olarak elde tutmuş ve — sonradan kamuya açtığı bir dahili gözden geçirmede — mevcut müfettiş yolundaki moralin düşmek yerine sabit kaldığını bildirmişti; liderliği bunu doğrudan değişikliği oldubittiyle duyurmak yerine açıkça müzakere etmiş olmasına atfetti. Bu senaryo yalnızca örnektir ve kurgusaldır; herhangi bir gerçek çevre kurumunun iş gücü programını tanımlamaz.

Dört sektör bakışı

Yerel yönetim

Yerel yönetim tipik olarak aynı mesleklerde — planlamacılar, mühendisler, sosyal hizmet uzmanları, çevre sağlığı görevlileri — ulusal kurumlara ve özel sektöre karşı, çoğu zaman daha az ücret esnekliği ve daha küçük bir havza alanıyla rekabet eder; bu, bu konudaki monopsoni dinamiğini daha küçük veya uzak yönetimlerdeki uzman roller için özellikle keskin kılar. Toplu pazarlık burada da çoğu zaman daha parçalıdır; ücret yerel olarak, bölgesel olarak ya da yerel işverenlerin yalnızca kısmen denetlediği ulusal bir çerçeve aracılığıyla belirlenir; bu da yerel liderleri tam olarak belirlemedikleri sonuçlardan hesap verebilir bırakır.

Merkezi yönetim

Merkezi yönetim, klasik kariyer temelli kamu görevlisi hizmetinin ve siyasi olarak en görünür ücret belirlemenin geleneksel yuvasıdır, çünkü ulusal bir ücret artışı rutin olarak haberleştirilir, yasama organında tartışılır ve hükümet ve muhalefet tarafından mali ciddiyet sinyali olarak kullanılır. Bu görünürlük, ulusal kamu görevlisi hizmetlerine bağımsız ücret gözden geçirme mekanizmalarını ve açıkça yayımlanmış liyakat temelli işe alım ilkelerini kullanmak için en güçlü teşviki verir, çünkü himayeye algılanan bir dönüşün itibar maliyeti, tarafsız idareye kamu güveninin en doğrudan tehlikede olduğu yerde en yüksektir (bkz. Konu 3.4 — Hesap Verebilirlik, Şeffaflık ve Meşruiyet).

Sosyal sektör ve kâr amacı gütmeyen kuruluşlar

Sosyal sektör ve kâr amacı gütmeyen kuruluşlar bu konunun ayırt edici saydığı karma ücretli-gönüllü iş gücünü yönetir ve kamu hizmeti motivasyonu çoğu zaman işe alım biçimlerinde ve misyonlarını tanımlamalarında açıktır — gerçek bir güç, ama kronik düşük ücret için bir mazeret hâline gelirse aynı zamanda gerçek bir maruziyet (bu kuruluşların personele ne sunabileceğini şekillendiren fonlama ve yönetişim yapıları için bkz. Konu 3.8 — Sosyal Sektör ve Kâr Amacı Gütmeyen Kuruluşların Yönetimi). İş gücü planlaması burada gönüllü arzını da, ekonomik koşullara ve kamusal dikkate duyarlı olarak, ücretli kadrolamanın yanında modellemelidir — çoğu kamu görevlisi hizmeti planlama aracının hiç ele almak üzere kurulmadığı bir tahmin sorunu.

Çok taraflı ve uluslararası

Çok taraflı ve uluslararası kuruluşlar aynı anda birçok ulusal kamu görevlisi hizmetinden ve özel sektörden personel çeker; bu nedenle kariyer temelli ve pozisyon temelli mantıklar tek bir kuruluşta bir arada var olur, çoğu zaman yukarıdaki kurgusal kurumun kasıtlı olarak çözmek zorunda kaldığı türden iç gerilimi üretir. Ücret belirleme, birçok görev istasyonu boyunca uluslararası karşılaştırılabilir, yaşam maliyetine göre ayarlanmış ölçeklere duyulan ihtiyaçla daha da karmaşıklaşır ve toplu pazarlık, varsa, tek bir ulusal emek hareketi yerine onlarca milliyeti temsil eden personel dernekleri arasında işler; bu da çok yıllı bir çerçeve anlaşmasını hem müzakere etmeyi daha zor hem de elde edildiğinde daha değerli kılar.

Sık görülen başarısızlık biçimleri

Siyasi baskı altında ücret sıkışması. Bakanlar ya da kurullar "şişman kedi" maaşlarına dair manşet eleştirisinden korkarak üst düzey ve uzman ücretini bastırır, alt düzey ücret ise kademeli uzlaşmalarla yukarı sürüklenir; iç-dış ücret farkı kuruluşun kaybetmeyi en az göze alabileceği tam o deneyimli personelin bir göçünü yönlendirecek kadar büyüyene dek. Maliyet tek bir görünür kriz olarak değil kıdemli teknik kapasitenin kademeli boşalması olarak ortaya çıkar.

Kamu hizmeti motivasyonunu ücretsiz bir kaynak olarak ele almak. Bir kuruluş, işe önem veren insanların gerilimi emeceğini düşünerek kronik kadro yetersizliğini ya da piyasa altı ücreti haklı çıkarmak için personelin misyona bağlılığına yaslanır. Bu, artık işlemediği ana kadar işler: tükenme ve ayrılma en güdülenmiş personeli önce kaldırır, çünkü başka seçenekleri olma olasılığı en yüksek olanlar ve yetersiz kaynaklı bir misyonun süresiz sürdüğünü izlemeye en az istekli olanlardır.

Kariyer temelli işe alımdan pozisyon temelli işe alıma bildirilmemiş kayma. İçeriden terfi etrafında kurulu bir kuruluş, terfi kurallarını ya da ücret yapısını eşleşecek şekilde yeniden tasarlamadan kolaylık için yanal işe almaya başlar; tek bir kuruluşun içinde tutarsız beklentiler altında işleyen iki iş gücü üretir. Uzun süredir hizmet eden personel, çoğu zaman haklı olarak, kuralların yeniden müzakere edilmeden değiştiğini algılar; her işe alım kararı tek başına savunulabilir olsa bile güvenilir bir şikâyet itici gücü.

Yıllık kriz yönetimi olarak yürütülen toplu pazarlık. Bir işveren ücreti, mali baskı altında, çok yıllı bir çerçeve olmadan ve asgari hazırlıkla her seferinde bir yıl müzakere eder; böylece her tur, süregelen bir ilişkisi olan taraflar arasında bir müzakere yerine çekişmeli bir yarışmaya dönüşür. Bu, orantısız yönetim zamanı tüketir ve grev gibi aksatıcı eylem olasılığını artırır; bu da sonraki turu daha da çekişmeli kılar.

Yalnızca kafa sayan, becerileri ya da zamanlamayı saymayan iş gücü planlaması. Bir kuruluş toplam kadro sayısını bütçeye karşı izler ama içindeki yaş profilini, beceri karışımını veya ayrılma örüntüsünü modellemez; böylece kritik bir meslekteki demografik uçurum, geldiği ana kadar toplu sayılarda görünmezdir ve o noktada bir ikameyi eğitmek ya da işe almak için gereken öncül süre genellikle zaten kaybedilmiştir.

Olgunluk modeli

Kontrol listesi

• İşe alım politikası hangi rollerin kariyer temelli, hangilerinin pozisyon temelli olduğunu ve nedenini açıkça belirtir.
• Liyakat temelli işe alım ilkeleri yayımlanmış ve tutarlı uygulanmıştır; siyasi atamalar görünür biçimde ayrı tutulur.
• Varsa bağımsız bir gözden geçirme mekanizması dahil ücret belirleme süreci belgelenmiş ve personel tarafından anlaşılmıştır.
• Kuruluşun monopsoni işvereni olduğu roller, ücret mevcut en iyi bölgesel veriye karşı kıyaslanarak belirlenmiştir.
• Ödül ve takdir tasarımı, ücretin tek kaldıraç olduğu varsayımını değil kamu hizmeti motivasyonu üzerine kanıtı yansıtır.
• Yuvarlanan iş gücü planı, kritik meslekler için yaş profilini, beceri karışımını ve ayrılma riskini kapsar; en az her iki üç yılda bir yenilenir.
• Halefiyet ve bilgi aktarma düzenlemeleri, yakın vadeli emeklilik riskiyle karşılaşan roller için fonlanmış ve planlanmıştır.
• Güvenilen yerlerde gönüllü eşgüdümü, ücretli personelin iş yüküne gayriresmî bir ek değil fonlanmış, adı belli bir sorumluluktur.
• Toplu pazarlık yaklaşımı, mali olarak mümkün olan yerlerde her yıl sıfırdan yeniden müzakere edilmek yerine çok yıllı bir çerçevede belirlenmiştir.
• Ücret eşitliği yalnızca kuruluş çapında ortalamalarla değil rol düzeyinde denetlenir.
• Saha yöneticileri, iş gücü planı içinde işe alım ve elde tutma kararları üzerinde gerçek, kaynaklı yetkiye sahiptir.
• Personele kuruluşun ücret, güvence ve ilerleme konusunda neyi vaat edip edemeyeceği sade biçimde söylenmiştir.

Temel kaynaklar

• Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)'nin Government at a Glance ve Public Employment and Management serileri, kamu istihdamı, kariyer temelli ve pozisyon temelli işe alım ve üye ülkeler arasında kamu sektörü ücreti üzerine karşılaştırmalı veri ve tipoloji için.
• James L. Perry ve Lois Recascino Wise'ın kamu hizmeti motivasyonunu ortaya atan 1990 tarihli Public Administration Review makalesi ve başlattığı sonraki araştırma programı, KHM'nin tümüyle mali teşvikten ayrı olarak kuramsal ve görgül temeli için.
• Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO)'nün Çalışma İlişkileri (Kamu Hizmeti) Sözleşmesi, 1978 (No. 151) ve ilgili kamu hizmeti sektörü çalışması, kamu sektörü toplu pazarlığının uluslararası çalışma standartları çerçevelemesi için.
• Birleşik Krallık Civil Service Commission Recruitment Principles, ulusal bir kamu görevlisi hizmeti komisyonunun liyakat temelli işe alımı pratikte nasıl uyguladığının belgelenmiş bir örneği için.
• Kamu görevlisi hizmeti reformunun tarihsel vaka çalışmaları, özellikle Amerika Birleşik Devletleri'nin Pendleton Civil Service Reform Act'i (1883) ve Birleşik Krallık'ın Northcote–Trevelyan Raporu (1854), bugün hâlâ kamu görevlisi hizmeti tasarımını yapılandıran liyakat–himaye ayrımının kökenleri için.

Kaynakça

1. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
2. Merit system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Merit_system
3. Spoils system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Spoils_system
4. Pendleton Civil Service Reform Act — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Pendleton_Civil_Service_Reform_Act
5. Northcote–Trevelyan Report — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Northcote%E2%80%93Trevelyan_Report
6. Collective bargaining — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Collective_bargaining
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Monopsony — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Monopsony
9. Public service motivation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_service_motivation
10. International Labor Organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/International_Labour_Organization
11. Labor Relations (Public Service) Convention, 1978 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Labour_Relations_(Public_Service)_Convention,_1978
12. Volunteering — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Volunteering
13. Government at a Glance 2023 — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/en/publications/government-at-a-glance-2023_3d5c5d31-en/full-report.html
14. Public Employment and Management 2023: Towards a More Flexible Public Service — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2023/05/public-employment-and-management-2023_a8f17605/5b378e11-en.pdf
15. C151 - Labor Relations (Public Service) Convention, 1978 (No. 151) — International Labor Organization — https://normlex.ilo.org/dyn/nrmlx_en/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_ILO_CODE:C151
16. Public service — International Labor Organization — https://www.ilo.org/topics-and-sectors/industries-and-sectors/public-service
17. Perry, J. L., and Wise, L. R. (1990). "The Motivational Bases of Public Service" — Public Administration Review, 50(3), 367–373 — https://doi.org/10.2307/976618
18. Recruitment Principles — UK Civil Service Commission — https://civilservicecommission.independent.gov.uk/recruitment-principles/