Sosyal Sektör ve Kâr Amacı Gütmeyen Kuruluşların Yönetimi

Bu neden kamu değeri açısından önemlidir

Özel bir şirketin doğru yapması gereken tek bir hesap verebilirlik döngüsü vardır: bir müşterinin yapma maliyetinden daha fazla değer verdiği bir şey satmak; müşterinin ödeme istekliliğini sürdürmesi hem performansa verilen hüküm hem de gelecek yılın gelirinin kaynağıdır. Bir kâr amacı gütmeyen kuruluşun ya da hükümet dışı kuruluşun (STK) böyle bir döngüsü yoktur. Hibe veren bir vakıf, hizmeti ısmarlayan bir hükümet kuruluşu ya da bireysel bir bağışçı parayı sağlar; krizdeki bir kişi, bir topluluk ya da bir ekosistem hizmeti alır ve fonlamayı nadiren hiç denetler. Bu bölünme, çevresinden tasarlanacak idari bir rahatsızlık değildir — sosyal sektör yönetiminin tanımlayıcı yapısal özelliğidir; yönetişimi, fonlama stratejisini ve ölçümü bir piyasa işleminde ya da kendi seçmen kitlesine hesap veren bir hükümet bölümünde tam bir paraleli olmayan biçimlerde şekillendirir.

Bu sektördeki bir okuyucunun bu yıl karşılaştığı gerilim, fon sağlayıcıların önceliklerinin, raporlama taleplerinin ve neyin işe yaradığına dair kuramlarının, yararlanıcıların neye ihtiyaç duyduğundan ya da kuruluşun kurucu misyonunun ne dediğinden bağımsız olarak, sessizce kuruluşun gerçek stratejisi hâline gelebilmesidir. Hizmet ettiği insanlarla konuşmaktan çok fon sağlayıcı ilişkilerini yönetmeye zaman harcayan bir sosyal sektör lideri tembel ya da çıkarcı değildir; hesap verebilirlik baskısının gerçekte nerede durduğuna akılcı biçimde yanıt vermektedir. Yönetilmezse bu, misyon kaymasını üretir: bir kuruluşun faaliyetinin, ihtiyaç duyulana değil fonlanabilir olana doğru yavaş, çoğu zaman fark edilmeyen yeniden yönelimi.

Bu konu, kâr amacı gütmeyen kuruluş ve STK yönetişimini, sosyal sektörün mali yapısını oluşturan çoğul fonlama modellerini ve hepsini birbirine bağlayan çifte ya da üçlü sonuç hesap verebilirlik yapısını tek bir bağlantılı konu olarak ele alır. Bu sektörün etkisini fon sağlayıcılara okunabilir kılmak için kullandığı yöntemlerin ana konusu olan Konu 2.3 — Sosyal Yatırım Getirisi ve Etki Ölçümü'ne; sözleşmelerin ve hibelerin teslim kuruluşlarına ilk etapta nasıl ulaştığının ana konusu olan Konu 3.7 — Kamu Alımları ve Hizmet Tedariki'ne; ve bir hizmetin kimin için olduğu insanları edilgen alıcılar yerine etkin katılımcılar olarak ele almanın ana konusu olan Konu 1.5 — Paydaşlar, Yurttaşlar ve Birlikte Üretim'e dayanır. Bu konunun görevi daha dardır: bir kâr amacı gütmeyen kuruluşun ya da STK'nın nasıl yönetildiği, çoğul fonlama akışlarının her birinin hesap verebilirliğini nasıl farklı bir yöne çektiği ve bir liderin bu konuda neler yapabileceği.

Temel kavramlar

Bir kâr amacı gütmeyen kuruluş, özel kâr yerine ortak, kamusal ya da sosyal bir amaç için çalışan bir tüzel kişiliktir; ürettiği herhangi bir fazla, sahiplerine ya da hissedarlara dağıtılmak yerine misyonuna yeniden yatırılmalıdır (bkz. Kâr amacı gütmeyen kuruluş). Bir hükümet dışı kuruluş yakından ilişkilidir ama kâr güdüsünün yokluğundan çok devletten bağımsızlığı vurgular — terim en sık insani, kalkınma, çevre ya da savunuculuk konularında çalışan, çoğu zaman ulusal sınırlar ötesinde çalışan kuruluşlar için kullanılır (bkz. Hükümet dışı kuruluş). Bir hayır kurumu, genellikle kamu yararına bağlı belirli bir yasal sınavı karşılayan, ona vergiden muafiyet statüsü ve belirli bir yargı alanının hukuku altında vergiden düşülebilir bağışlar alma yeteneği veren bir kâr amacı gütmeyen kuruluştur (bkz. Hayır kurumu); sınav ülkeye göre değişir, bu nedenle hayır kurumu statüsüne dair bir iddia her zaman yargı alanını adlandırmalıdır. Toplu olarak bu kuruluşlar, gayriresmî topluluk gruplarıyla birlikte, sivil toplumu oluşturur: hükümetten ve piyasadan ayrı ortak eylem alanı (bkz. Sivil toplum); İngiliz kullanımında çoğu zaman gönüllü sektör ya da üçüncü sektör olarak anılır.

Kâr amacı gütmeyen yönetişim, yönetim kurulu (birçok yargı alanında mütevelli heyeti olarak adlandırılır) ile günlük işleyişi yürüten yönetici personel arasındaki yapısal bir ayrıma dayanır (bkz. Yönetim kurulu). Kurul misyonu, stratejiyi ve politikayı belirler, genel müdürü (CEO) ya da icra direktörünü işe alır ve gözetir ve kuruluşun varlıklarını ve itibarını korur; yönetici ekip bu stratejiyi uygular ve personeli ve programları yönetir. Bu ayrım vardır, çünkü bir kâr amacı gütmeyen kuruluşun, yönetimi paylarını satma tehdidiyle disipline edecek hissedarları yoktur; dolayısıyla kurul, kuruluşun kendisinin kazanmadığı parayı nasıl kullandığı üzerindeki birincil iç denetimdir. Kurul üyeleri tipik olarak güven yükümlüleri olarak hizmet eder: bir güven konumu elinde tutan ve yasal olarak kendi çıkarlarına değil kuruluşun çıkarlarına göre hareket etmesi gereken insanlar (bkz. Güven yükümlüsü); bu görev genellikle üç parçaya ayrılır: özen (gerçek dikkat göstermek ve makul yargı kullanmak), bağlılık (çıkar çatışmalarından kaçınmak) ve itaat (kuruluşu belirtilmiş misyonu ve geçerli hukuk içinde tutmak). Bu görevleri çalışan bir disiplin yerine bir biçimsellik olarak ele alan bir kurul, bu konunun ilerleyen bölümlerinde tarif edilen yönetişim başarısızlıklarının arkasındaki en yaygın tek kök nedendir.

Sosyal sektörün fonlaması, bu kitabın konusunun çok az başka bölümünde olduğu biçimde çoğuldur. Bir hibe, bir hükümet kuruluşu, vakıf ya da bireysel bağışçı tarafından belirli bir amaç için verilen, geri ödenmesi gerekmeyen ama tipik olarak nasıl ve ne zaman harcanabileceğine dair koşullarla gelen bir para tutarıdır (bkz. Hibe). Bir hükümet sözleşmesi bir kâr amacı gütmeyen kuruluşa kararlaştırılmış koşullara ve performans ölçülerine karşı tanımlı bir hizmeti teslim etmesi için ödeme yapar; ilişkiyi bir hibenin bağışçı–hibe alan dinamiğinden daha fazla ısmarlayan–sağlayıcı dinamiğine kaydırır (bu sözleşmelerin nasıl satın alındığı ve yapılandırıldığının mekanikleri Konu 3.7 — Kamu Alımları ve Hizmet Tedariki'nde tam olarak ele alınmıştır). Kazanılmış gelir, bir kâr amacı gütmeyen kuruluşun bir bağış ya da hibe olarak almak yerine mal ya da hizmet — kurs ücretleri, biletli etkinlikler, danışmanlık, perakende — satarak ürettiği gelirdir; bu ticari faaliyet yalnızca kuruluşu çapraz sübvanse etmek yerine sosyal ya da çevresel bir misyonu izleyecek biçimde yapılandırıldığında, çoğu zaman sosyal girişim olarak tarif edilir (bkz. Sosyal girişim). Hayırseverlik, tek seferlik bireysel bir bağıştan yatırım portföyü olan profesyonel kadrolu bir hibe veren vakfa kadar kamu yararı için gönüllü vermeyi kapsar (bkz. Hayırseverlik); kurumsal hayırseverlik çoğu zaman bir mali bağış fonundan, anaparasını korumak için yönetilen ve her yıl getirisinin bir kısmını dağıtan yatırılmış sermaye havuzundan çalışır; bu, bir vakfa tek bir bütçe döngüsü yerine on yıllarla ölçülen bir fonlama ufku verir (bkz. Mali bağış fonu). Çoğu sosyal sektör kuruluşu bu akışların birkaçını aynı anda yürütür; her birinin kendi raporlama takvimi, başarı tanımı ve paranın nasıl kullanılabileceğine dair kısıtları vardır.

Bu çoğulluk aynı zamanda sektörün ayırt edici hesap verebilirlik yapısını üreten şeydir. Bir çifte sonuç, kurumsal performans fikrini mali getirinin ötesine, onun yanında yargılanan, tek bir sayıya katılmayan sosyal etkiyi içerecek biçimde genişletir (bkz. Çifte sonuç); bir üçlü sonuç, ayrı ayrı izlenen üçüncü bir boyut olarak çevresel performansı ekler (üçlü sonuç ve akrabalarının ölçüm çerçeveleri olarak ana konusu için bkz. Konu 2.3 — Sosyal Yatırım Getirisi ve Etki Ölçümü). Sosyal sektörü, çifte ya da üçlü sonucu gönüllü izleyen bir işletmeden farklı kılan şey, sonuçlarının zorunlu olarak farklı kitlelere hesap vermesidir: mali ve uyum satırı fon sağlayıcılara, denetçilere ve düzenleyicilere hesap verirken, sosyal satır kuruluş üzerinde genellikle hiç mali kaldıraçları olmayan yararlanıcılara hesap verir. Bu, bir taraf (vekil) başka bir taraf (asil) adına hareket ettiğinde, vekilin asilin çıkarına gerçekten hizmet edip etmediği hakkında eksik bilgi altında ortaya çıkan zorluk olan asil–vekil sorununun yapısal bir örneğidir (bkz. Asil–vekil sorunu). Normalde asil hem öder hem yararı alır ve vekil düşük performans gösterirse ikisini de geri çekebilir; sosyal sektörde fon sağlayıcı ödeyen ve fonlamayı geri çekebilen asildir, ama işin amaçlanan yararlanıcısı o masada tipik olarak hiç yeri olmayan üçüncü bir taraftır — vatandaşları ve hizmet kullanıcılarını edilgen alıcılar değil birlikte üreticiler olarak ele almanın burada bu kadar önemli olmasının nedeni tam olarak budur (bkz. Konu 1.5 — Paydaşlar, Yurttaşlar ve Birlikte Üretim).

Son olarak, fon sağlayıcılar tek bir hibenin koşullarından fazlasını şekillendirir; benzer fon sağlayıcı beklentilerine, raporlama şablonlarına ve değerlendirme yöntemlerine sürekli maruz kalmak, bir alandaki kuruluşların zamanla birbirine benzemesine yol açma eğilimindedir; kurum kuramcılarının, en etkili biçimde Amerikalı sosyologlar Paul DiMaggio ve Walter Powell tarafından tarif edilen kurumsal biçimdeşlik dediği bir örüntü (bkz. aşağıdaki "Temel kaynaklar"). Belirli bir raporlama biçimini, değişim kuramı yapısını ya da program tasarımını, istemeden bile olsa ödüllendiren bir fon sağlayıcı, parası için rekabet eden her kuruluşu o şablona doğru dürter — bu konunun merkezî kaygısı saydığı misyon kayması riskinin sessiz, toplu bir sürümü.

İyi uygulamalar

1. Yönetişimi ve yönetimi yalnızca kâğıt üzerinde değil pratikte de yapısal olarak ayrı tutun. Kurul misyonu ve stratejiyi belirler ve genel müdürü onu teslim etmekten hesap verebilir tutar; doğru biçimde yöneticinin işi olan operasyonel kararlara çekilmemelidir ve yönetici kurulun yetkilendirmediği stratejik yönü belirlememelidir.

2. Her önemli hibeyi ya da sözleşmeyi kabul etmeden önce, sonra değil, misyon uyumuna karşı eleyin. Yararlanıcı grubunuzu daraltmanızı, yönteminizi değiştirmenizi ya da savunuculuk konumunuzu sulandırmanızı gerektiren bir fonlama teklifi, paranın misyona maliyetine değip değmediği konusunda açık bir kurul düzeyinde görüşmeyi tetiklemelidir.

3. Fonlama kaynaklarını bilinçli olarak çeşitlendirin ve yoğunlaşmayı adı konmuş bir risk olarak izleyin. Gelirinin üçte birinden fazlasını tek bir fon sağlayıcıdan elde eden bir kuruluş, o fon sağlayıcıyı fiilen stratejisinin gizli bir ortak sahibi yapmıştır; herhangi bir fon sağlayıcının payı için hedef bir tavan belirleyin ve ihlallerini yalnızca bir maliye değil bir yönetişim sorunu olarak ele alın.

4. Mali planlamada kısıtlı ve kısıtsız fonlamaya farklı muamele edin. Kısıtlı fonlar yalnızca bağışçının belirttiği şeye harcanabilir ve bütün kuruluşu işler tutan çekirdek maliyetleri — liderlik, maliye, yönetişim, değerlendirme — karşılayamaz; özellikle o çekirdeği fonlamak için kısıtsız gelir havuzu oluşturun ve koruyun.

5. Kurul üyelerini yalnızca bağış toplama kapasitesi için değil kuruluşun gerçekte ihtiyaç duyduğu beceriler ve yaşanmış deneyim için işe alın. Tamamen varlıklı bağışçılardan ya da iyi bağlantılı hamilerden oluşan bir kurul, kuruluşun hizmet ettiği nüfusla doğrudan deneyimi olan insanları da içerenden farklı ve çoğu zaman misyona bağlılık konusunda daha kötü yönetir.

6. Gerçek, çalışan bir çıkar çatışması süreci kurun ve gerektiren her oylamadan önce kullanın. Kurul üyelerinden ilgili çıkarları yalnızca oryantasyonda değil her toplantının başında açıklamalarını isteyin ve geri çekilmeleri tutanaklara kaydedin; yalnızca yönetişim el kitabında var olan bir politika kimseyi korumaz.

7. Kazanılmış gelir faaliyetini misyona hizmet edecek biçimde tasarlayın, tersi değil. Hoş gelir üreten ama misyonun adını verdiği nüfus yerine en iyi ödeyen müşterilere hizmet etmeye kayan bir sosyal girişim kolu, sessizce eski olanın adını taşıyan farklı bir kuruluş hâline gelmiştir.

8. Yararlanıcılara, yalnızca fon sağlayıcıya dönük raporlamaya değil karar almada gerçek ağırlığı olan geri bildirim kanalları kurun. Kuruluşunuzun yürüttüğü tek yapılandırılmış geri bildirim döngüsü bir fon sağlayıcının üç aylık rapor şablonuysa, fon sağlayıcıların görmek istediğini ölçüyorsunuz, hizmet ettiğiniz insanların doğrudan sorulsaydı size söyleyeceği şeyi değil (bkz. Konu 1.5 — Paydaşlar, Yurttaşlar ve Birlikte Üretim).

9. Mali ve yönetişim bilgisini yasal asgarinin ötesinde yayımlayın. Sosyal sektörde kamu güveni, bir piyasa işleminden farklı olarak, yararlanıcının uzaklaşma gücüyle zorunlu kılınamaz; mali durum, yönetişim ve sonuçlar konusunda proaktif şeffaflık, o eksik disiplinin yerine geçebilecek az sayıdaki ikameden biridir.

10. Genel müdür ve kurul başkanı için halefiyet planını her iki ayrılma da yakın olmadan çok önce yapın. Her iki konumdaki ani, plansız bir çıkış, yönetişim kalitesinin keskin bozulmasının daha yaygın tetikleyicilerinden biridir; tam da kuruluşun buna en az güç yetirebileceği bir anda.

11. Her fon sağlayıcı için ayrı bir anlatı üretmek yerine, farklı fon sağlayıcılara raporladığınızı hizalamak için ortak bir değişim kuramı kullanın. Her fon sağlayıcı raporunun yararlandığı tek, iyi kanıtlanmış bir değişim kuramı (bkz. Konu 2.3 — Sosyal Yatırım Getirisi ve Etki Ölçümü), her fon sağlayıcı onun farklı bir özetini istese bile altta yatan iddiaları tutarlı tutar.

12. Asgari bir işletme yedeği tutun ve onu atıl nakit değil bir dayanıklılık yatırımı olarak ele alın. Birkaç aylık kısıtsız işletme maliyetine eşdeğer bir yedek, bir kurulun misyonu çarpıtan bir hibeye hayır demesine, bir hükümet sözleşmesinden gecikmiş bir ödemeyi emmesine ya da büyük bir fon sağlayıcının ani kaybından anlık kriz olmadan sağ çıkmasına izin veren şeydir.

Ekibinizle tartışılacak sorular

Bir fon sağlayıcının öncelikleri ile yararlanıcılarımızın ihtiyaçları farklı yönleri gösterdiğinde gerçekte kime hesap veriyoruz? Çoğu misyon beyanı yararlanıcıları kuruluşun amacı olarak adlandırır, ama günlük hesap verebilirlik baskısının çoğu — raporlama son tarihleri, yenileme görüşmeleri, uyum denetimleri — fon sağlayıcılardan gelir. Bu iki çekimin, ne kadar küçük olursa olsun, gerçekten ayrıştığı yakın tarihli bir kararı tartışın ve hangisinin gerçekte kazandığı ve nedeni konusunda dürüst olun. Kuruluşunuz kolayca bir örnek üretemiyorsa, bu başlı başına tartışmaya değer olabilir, çünkü gerilimin çözülmek yerine kaçınılıyor olduğu anlamına gelebilir.

Herhangi bir fon sağlayıcı tek başına, istemeden bile olsa, stratejimizi şekillendirecek kadar büyük mü oldu? En büyük fon sağlayıcınızın şu anda toplam gelirin ne payını temsil ettiğini hesaplayın ve bu fon sağlayıcının öncelikleri gelecek yıl kaysa programlarınız, kadronuz ya da kamusal konumlarınız hakkında neyin değişmesi gerekeceğini tartışın. Bu büyüklükte bir bağımlılığın, bir kuruluşun seçimlerini çarpıtması için kasıtlı sömürülmesi gerekmez; bir fon sağlayıcının neyi isteyeceğini öngörmek çoğu zaman tek başına yeterlidir. Daha güvenli bir yoğunlaşma tavanının neye benzeyeceğini ve oraya ulaşmak için neyin gerekeceğini birlikte kararlaştırın.

Kurulumuz hizmet ettiğimiz insanları mı tanıyor yoksa esas olarak bizi fonlayanları mı? Kurulunuzun bileşimini ve son yıldaki toplantı gündemlerini gözden geçirin ve bağış toplama ve mali gözetime karşı yararlanıcılarla doğrudan temasa ya da neyin işe yarayıp yaramadığına dair saha kanıtına ne kadar zaman harcandığını sayın. Fon sağlayıcı ilişkilerinde akıcı ama kuruluşun hizmet ettiği insanlardan doğrudan hiç duymamış bir kurul, bu konunun sektörün ihtiyaç duyduğunu savunduğu yapısal bir denetimden yoksundur. Bu boşluğu bir sonraki yönetişim döngüsü içinde kapatacak somut bir değişikliği tartışın.

En büyük fon sağlayıcımız altı aylık bildirimle çekilse, ilk ne bozulurdu ve bunu gerçekten planladık mı? Senaryoyu varsayımsal ele almak yerine pratik sonuçları — hangi programlar, hangi personel rolleri, hangi çekirdek maliyetler — adım adım gözden geçirin. Mevcut yedek politikanızın, fonlama çeşitlendirmenizin ve acil durum planınızın kuruluşu o geçişten gerçekten çıkarıp çıkarmayacağını ya da planın yalnızca kimsenin stres testine tabi tutmadığı bir risk kaydındaki bir satır olarak var olup olmadığını tartışın. Yanıtın rahatsız edici olduğu yerde, bir sonraki krizde değil önümüzdeki yıl içinde neyin değişeceği üzerinde uzlaşın.

Kazanılmış gelir faaliyetlerimiz hâlâ misyona mı hizmet ediyor, yoksa misyon sessizce onlara mı hizmet etmeye başladı? Bir sosyal girişimin ya da ücret üreten bir faaliyetin başladığından beri nasıl evrildiğini izleyin ve müşteri tabanının, fiyatlamasının ve önceliklerinin hâlâ misyon beyanınızın adını verdiği nüfus ve amaçla eşleşip eşleşmediğini kontrol edin. O faaliyet hakkındaki kararların şu anda esas olarak ticari mantıkla mı, misyon mantığıyla mı yoksa kimsenin gerçekten üzerinde uzlaşmadığı bir karışımla mı alındığını dürüstçe tartışın. Ticari mantık sessizce öne geçtiyse, varsa neyin yeniden dengelenmesi gerektiğine karar verin.

Şu anda bir fon sağlayıcı istediği için neyi ölçüyoruz ve yalnızca yararlanıcılarımız soruyor olsaydı neyi ölçerdik? Mevcut raporlama ölçütlerinizi, sorduğunuz yerde, yararlanıcıların kendilerinin önemli olduğunu söylediği şeyle karşılaştırın. İki listenin nerede ayrıştığını ve bu ayrışmanın ölçülebilir olan ile önemli olan arasında gerçek bir farkı mı yansıttığını yoksa basitçe şu anda neyin sayılacağı üzerinde kimin sesinin daha fazla güce sahip olduğunu mu yansıttığını tartışın (bu gerilimin pratikte işlediği ölçüm yöntemleri için bkz. Konu 2.3 — Sosyal Yatırım Getirisi ve Etki Ölçümü). Boşluğu daraltacak, neyi ya da kime raporladığınıza dair bir değişiklik üzerinde uzlaşın.

Uygulamada: bir kamu değeri örneği

Aşağıdaki senaryo kurgusal bir örnektir, herhangi bir gerçek kuruluşun anlatımı değildir.

Burada yalnızca Köprü olarak anılan orta büyüklükte bir kâr amacı gütmeyen kuruluş, düşük gelirli bir kentsel bölgedeki çocuklar için ücretsiz bir okul sonrası özel ders ve mentorluk programı yürütüyordu; ilk altı yılında neredeyse tümüyle küçük bireysel bağışlarla ve iki mütevazı yerel hibeyle fonlanmıştı. Değişim kuramı basit ve tutarlıydı: eğitimli gönüllü mentörler ile okumada geride kalan çocuklar arasındaki sürdürülen, bire bir ilişkiler bir yıl içinde ölçülebilir kazanımlar üretiyordu ve kurucuların en çok önemli olduğuna inandığı yalnızca özel ders içeriği değil ilişkilerin kendisiydi.

Yedinci yılında büyük bir kurumsal vakıf Köprü'ye mevcut yıllık bütçesinin tamamından fazla tutarda üç yıllık bir hibe teklif etti; programın tüm bölgeye genişlemesi ve vakfın kendi biçiminde standartlaştırılmış üç aylık okuma puanı verisi raporlaması koşuluyla. İcra direktörü hemen kabul etmeyi önerdi; fonlama Köprü'nün ilk ücretli program personelini işe almasına ve birkaç kat daha fazla çocuğa ulaşmasına izin verecekti. Birkaç kurul üyesi, koşulları dikkatle okuyarak farklı bir kaygı dile getirdi: hibenin kadrolama bütçesi içinde bölgedeki her çocuğa ulaşmak mentör temas süresini kabaca yarıya indirmek anlamına gelecekti ve standartlaştırılmış raporlama biçimi yalnızca okuma puanlarını ölçüyordu, Köprü'nün kendi değişim kuramının programın neden işe yaradığı için merkezî saydığı ilişki kalitesi göstergelerini düşürüyordu.

Kurul hibeyi reddetmedi, ama sunulduğu gibi de kabul etmedi. Anında bölge geneli genişleme yerine üç yıla yayılan aşamalı bir ölçeklemeyi müzakere etti; ilk grup için mentör temas süresini özgün düzeyine daha yakın koruyarak ve mentörler ile çocukların birlikte tamamladığı kendi ilişki kalitesi anketini, vakfın gerekli okuma puanı verisinin yanında dahili olarak toplayıp raporlayacağı bir ek olarak ekledi. Genel müdür bu süreç sırasında fırsatı başlatan bir vakıf mütevellisiyle kişisel bir bağlantısını açıkladı; kurul açıklamayı kaydetti ve çatışmayı mesafede tutmak için nihai müzakereyi genel müdürün değil başkanın yürütmesini sağladı.

Hibenin ikinci yılında Köprü'nün kendi izlemesi, mentör temas süresi korunan grupların, vakfın bölge geneli karşılaştırma alanlarından okuma kazanımlarında daha iyi performans gösterdiğini ortaya koydu; liderliğin hibenin son genişleme aşaması için daha yavaş bir takvim müzakere etmek için kullandığı kanıt. Başlangıçta direnen vakıf, sonraki yıl ilişki kalitesi göstergesinin bir sürümünü daha geniş portföyü boyunca benimsedi. Bu olay, kurulu sonrasında her hibe teklifi için artık sorduğu kalıcı bir soruya karşı daha dikkatli bıraktı: bu fonlama bizden neyi ölçmeyi bırakmamızı isteyecek ve bu ödünleşimi programın gerçekten kimin için olduğu insanlara karşı savunabilir miyiz.

Dört sektör bakışı

Yerel yönetim

Yerel yönetim genellikle sosyal sektörün en sık hizmeti ısmarlayan ortağıdır; her şeyi kendi iş gücüyle teslim etmek yerine hibeler ve sözleşmeler aracılığıyla yerel hizmetlerin — sosyal bakım, konut desteği, toplum güvenliği programları — teslimini satın alır (bu ilişkilerin nasıl yapılandırılıp rekabet edildiği için bkz. Konu 3.7 — Kamu Alımları ve Hizmet Tedariki). Bu düzeydeki ayırt edici risk kısa fonlama döngüleridir: yerel yönetimin kendi bütçe baskılarına tabi, her yıl yenilenen bir yıllık sözleşme, bir kâr amacı gütmeyen kuruluşa az planlama ufku verir ve yerel ilişkinin kendisi iyi olsa bile onu bu konunun merkezî saydığı fonlama yoğunlaşması ve yedek risklerine iter.

Merkezi yönetim

Merkezi yönetim sosyal sektörü daha büyük ölçekte ve çoğu zaman daha standartlaştırılmış çerçeveler aracılığıyla fonlar — ulusal hibe programları, hayır bağışları üzerindeki vergi muafiyetleri ve hayır kurumu statüsünün yasal düzenlenmesi — bu da ulusal çalışan kâr amacı gütmeyen kuruluşlara daha fazla fonlama istikrarı verir ama aynı zamanda tüm bir uygulama alanı için fonlama önceliklerini bir anda değiştirebilecek ulusal politika kaymalarına maruz bırakır. Hayır kurumu komisyonu ya da eşdeğer bir yasal organ gibi ulusal düzenleyiciler, bu konunun daha önce tarif ettiği yönetişim ve güven yükümlüsü davranışı için yasal tabanı belirler ve merkezi yönetim aynı zamanda çoğu zaman, basitçe herhangi bir kuruluşa göre ölçeği nedeniyle, bu konunun uyardığı yoğunlaşma riskini tetikleyebilecek en büyük tek fon sağlayıcıdır.

Sosyal sektör ve kâr amacı gütmeyen kuruluşlar

Bu konu baştan sona bu bakıştan yazılmıştır; bu nedenle burada neyin ayırt edici olduğunu ifade etmenin en keskin yolu karşıtlıktır: müşteri elde tutmayı değer yaratıp yaratmadığının makul ölçüde güvenilir bir vekili olarak ele alabilen bir işletmenin ve hizmet ettiği insanların çoğunu içeren bir seçmen kitlesine hesap veren bir hükümet bölümünün aksine, bir kâr amacı gütmeyen kuruluşun en doğrudan geri bildirim döngüsü — mali sonuçları olan — genellikle yararlanıcılara değil fon sağlayıcılara işler. Sektörün bu konu boyunca tarif edilen süregelen görevi, bir piyasanın ya da bir sandığın aksi hâlde otomatik olarak sağlayacağı hesap verebilirliği sağlayan kasıtlı yapılar (yararlanıcı geri bildirim kanalları, kurul bileşimi, misyon uyumu eleme) inşa etmektir.

Çok taraflı ve uluslararası

Uluslararası STK'lar (USTK'lar) ve çok taraflı kuruluşlar fon sağlayıcı ile yararlanıcı arasına bir mesafe katmanı daha ekler: bir ülkede bulunan ikili bir yardım kuruluşu ya da çok taraflı bir fon, bir USTK'nın teslim ettiği bir programı finanse eder; o da çoğu zaman hizmet edilen topluluğa gerçekten gömülü yerel bir sivil toplum kuruluşunu fonlar veya onunla ortaklık kurar (sektörün giderek "yerelleştirme" başlığı altında tartıştığı bir örüntü — fonlamayı ve karar verme gücünü bağışçı ülke merkezlerinde yoğunlaştırmak yerine etkilenen toplulukları temel alan kuruluşlara kaydırmak). Dünya Bankası ve diğer çok taraflı kalkınma kurumları sivil toplum kuruluşlarını danışma, savunuculuk ve operasyonel teslimde resmî olarak devreye sokar, ama bunun yarattığı hesap verebilirlik zinciri gerçek bir yararlanıcıya ulaşmadan önce üç ya da dört kurumsal katmandan geçebilir; bu da bu konunun temel kavramlarında tarif edilen çifte sonuç gerilimini bu ölçekte diğer herhangi bir ölçekte olduğundan çok daha zor yönetilir kılar.

Sık görülen başarısızlık biçimleri

Süregelen fon sağlayıcı etkisi altında misyon kayması. Bir kuruluş, programlarını, hedef nüfusunu ya da yöntemini, değişim kuramının ya da yararlanıcılarının neye ihtiyaç duyulduğunu söylediği yerine fon sağlayıcıların ödeyeceği şeye uyacak biçimde kademeli olarak yeniden şekillendirir; o sırada misyona ihanet gibi görünen tek bir karar olmadan. Maliyet ancak geriye bakıldığında, kuruluş artık kurucularının ya da yararlanıcılarının tanıyacağı kuruluşa benzemediğini fark ettiğinde ortaya çıkar.

Kurucu sendromu. Kuruluşu inşa etmiş bir kurucu icra direktörü kurul gözetimini bir biçimsellik olarak ele almaya başlar; bu konunun temel kavramlarında tarif edilen güven yükümlüsü görevlerini bağımsız olarak yerine getirebilecek kişiler yerine kişisel olarak kendisine sadık kurul üyeleri işe alır. Maliyet, bir organizasyon şemasında bozulmamış görünen ama gerçek bir denetim sağlamayan bir yönetişim yapısıdır; bu ancak gerçek bir kriz — bir mali usulsüzlük, bir koruma başarısızlığı, bir fon sağlayıcının çekilmesi — kurulda hiç kimsenin yöneticiye meydan okumak için donanımlı ya da istekli olmadığını ortaya çıkardığında görünür olur.

Kronik çekirdek maliyet açlığı. Program faaliyetinin bağlı olduğu liderlik, maliye, değerlendirme ve yönetişim kapasitesi yerine görünür program faaliyetini fonlamayı tercih eden fon sağlayıcılar, kuruluşları sorunları erken yakalayacak tam o işlevlerde kısık çalışmaya iter. Maliyet yıllar içinde bileşik hâle gelir: uygun mali denetimleri ya da güçlü bir değerlendirme işlevini karşılayamayan bir kuruluşun hem mali hem de misyon kayması krizi yaşama olasılığı daha yüksektir ve ikisini de kamuya mal olmadan önce yakalama olasılığı daha düşüktür.

Kuruluşun kendi değişim kuramı yerine fon sağlayıcının şablonuna raporlama. Bir kuruluş, her fon sağlayıcının raporlama şablonu kendi çerçevelemesini talep ettiği için, tek bir kanıtlanmış değişim kuramından tutarlı biçimde yararlanmak yerine her hibe için farklı, fon sağlayıcıya özgü bir anlatı ve ölçüt kümesi üretir. Maliyet herhangi bir tek raporda görünmezdir ama toplamda aşındırıcıdır: personel zamanı aynı işi farklı kitleler için yeniden paketlemeye gider, ondan gerçekten öğrenmeye değil ve kuruluş kendi etkisinin tek, dürüst anlatımını kaybeder.

Karar verme ağırlığı olmayan yararlanıcı sesi. Bir kuruluş iyi niyetli ama yapısal olarak fonlanan bir programın tasarımını değiştirmeye muktedir olmayan yararlanıcı anketleri ya da geri bildirim oturumları yürütür, çünkü programın koşulları onu ödeyen hibe ya da sözleşme tarafından zaten sabitlenmiştir. Maliyet belirli bir tür itibar maruziyetidir: yararlanıcılara görünür biçimde danışan ama duyduklarına göre asla hareket etmeyen bir kuruluş, hizmet ettiği insanlara istişareden uzaklaşmayı öğretir; üstelik sormuş olmanın meşruiyetini hâlâ iddia eder.

Olgunluk modeli

Kontrol listesi

• Kurul ve yönetici rolleri belgelenmiş ve yalnızca yönetişim el kitabında değil pratikte de yapısal olarak ayrı tutulmuştur.
• Her kurul üyesi bir çıkar çatışması politikasını okumuş ve imzalamıştır ve açıklamalar her ilgili toplantıda kaydedilmektedir.
• Mevcut fonlama karışımı, herhangi bir tek fon sağlayıcı için tanımlı bir yoğunlaşma tavanına karşı gözden geçirilmektedir.
• Tanımlı bir büyüklüğün üzerindeki her hibe ya da sözleşme teklifine kabul etmeden önce bir misyon uyumu eleme adımı uygulanmaktadır.
• Kısıtlı ve kısıtsız fonlar ayrı izlenmekte, kısıtsız çekirdek maliyetler için gelirin tanımlı bir asgari payı aranmaktadır.
• Bir işletme yedeği hedefi belirlenmiş, belgelenmiş ve kurula en az yıllık olarak raporlanmaktadır.
• Her fon sağlayıcı raporunun altında, her fon sağlayıcı için özel bir anlatı yerine, tek, kanıtlanmış bir değişim kuramı yatmaktadır.
• Yapılandırılmış bir yararlanıcı geri bildirim kanalı vardır ve yalnızca program personeline değil kurula da ulaşmaktadır.
• Hem genel müdür hem kurul başkanı için halefiyet planları mevcuttur.
• Mali ve yönetişim bilgisi, yargı alanının yasal asgarisinin ötesinde proaktif olarak yayımlanmaktadır.
• Kazanılmış gelir ya da sosyal girişim faaliyeti, yalnızca gelir performansına karşı değil misyon uyumuna karşı da periyodik olarak gözden geçirilmektedir.
• Önümüzdeki on iki ay içinde en büyük tek fon sağlayıcının kaybı için bir senaryo planı mevcuttur.

Temel kaynaklar

• BoardSource, kâr amacı gütmeyen kurul yönetişimi araştırması ve standartları, bu konunun yönetişim bölümünün altında yatan güven yükümlüsü görevi ve kurul–yönetici ayrımı çerçevesi için.
• Independent Sector, Principles for Good Governance and Ethical Practice, Amerika Birleşik Devletleri kâr amacı gütmeyen sektöründe yasal uyumu, etkin yönetişimi, mali gözetimi ve sorumlu bağış toplamayı kapsayan belgelenmiş bir standart için.
• Charity Commission for England and Wales, hayır kurumu mütevellileri için rehberlik, ulusal bir yasal düzenleyicinin kâr amacı gütmeyen yönetişim ve güven yükümlüsü davranışına ilişkin temel beklentilerinin bir örneği için.
• Dünya Bankası, sivil toplum katılımı çerçevesi, çok taraflı bir kalkınma kurumunun sivil toplum kuruluşlarıyla ilişkisini savunuculuk, danışma ve operasyonel teslim boyunca nasıl yapılandırdığı için.
• DiMaggio, P. J. ve Powell, W. W. (1983), "The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields", American Sociological Review, 48(2) — paylaşılan bir alandaki kuruluşların, fon sağlayıcı baskısı dahil benzer kurumsal baskılar altında nasıl birbirine benzer hâle geldiğinin temel anlatımı.

Kaynakça

1. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
2. Non-governmental organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Non-governmental_organization
3. Charitable organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charitable_organization
4. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
5. Board of directors — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Board_of_directors
6. Fiduciary — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fiduciary
7. Grant (money) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Grant_(money)
8. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
9. Philanthropy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Philanthropy
10. Financial endowment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_endowment
11. Double bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_bottom_line
12. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
13. BoardSource — nonprofit board governance research and resources — https://boardsource.org/
14. Principles for Good Governance and Ethical Practice — Independent Sector — https://independentsector.org/programs/principles-for-good-governance-and-ethical-practice/
15. Guidance for charity trustees — Charity Commission for England and Wales — https://www.gov.uk/government/organisations/charity-commission
16. Civil Society Organizations — World Bank — https://www.worldbank.org/en/about/partners/civil-society
17. "The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields" — DiMaggio, P. J. and Powell, W. W., American Sociological Review, 48(2), 1983 — https://www.jstor.org/stable/2095101