عوامی پالیسی اور پالیسی چکر

عوامی قدر میں یہ کیوں اہم ہے

ہر عوامی قائد کو فیصلہ سازی کا ایسا عمل وراثت میں ملتا ہے جو دور سے سادہ پائپ لائن جیسا لگتا ہے: مسئلہ نوٹس کیا جاتا ہے، اختیارات تولے جاتے ہیں، انتخاب ہوتا ہے، انتخاب پر عمل ہوتا ہے، اور کوئی جانچتا ہے کہ وہ کارگر رہا یا نہیں۔ عملاً، جو مسئلہ نوٹس ہوتا ہے وہ شاذ و نادر سب سے سنگین ہوتا ہے، میز پر موجود اختیارات شاذ و نادر موجود پورا مجموعہ ہوتے ہیں، اور جو انتخاب ہوتا ہے اس کا اتنا ہی تعلق اس سے ہوتا ہے کہ اس ہفتے کس وزیر کی ڈائری میں خلا تھا جتنا مقدمے کی خوبیوں سے۔ یہ سمجھنا کہ صاف ستھرا ورژن ایک سادہ کاری کیوں ہے، اور کہاں ٹوٹتا ہے، علمی نزاکت نہیں؛ یہ وہ چیز ہے جو قائد کو عمل کرنے کا حقیقی موقع پہچاننے دیتی ہے جب وہ آئے، بجائے ایسے عمل کے انتظار کے جو خاکے کے وعدہ کردہ شکل میں کبھی نہیں آئے گا۔

عوامی قدر کا نظریہ اس بے ترتیبی کو ڈیزائن کی رکاوٹ سمجھتا ہے، ایسی ناکامی نہیں جسے انجینئر کر کے ختم کیا جائے۔ پالیسی کا جواز اور حمایت اس پر منحصر ہے کہ وہ ایسے عمل سے گزری ہو جسے اسٹیک ہولڈرز منصفانہ پہچانیں، چاہے وہ عمل متنازع اور غیر خطی رہا ہو (دیکھیں موضوع 1.2 — اسٹریٹجک مثلث: جواز، قدر اور صلاحیت)۔ ڈیلیور کرنے کی پالیسی کی عملی صلاحیت اس انتخابی ڈیزائن پر منحصر ہے جو تشکیل اور آلے کے ڈیزائن کے مرحلے پر، نفاذ شروع ہونے سے بہت پہلے، کیے جاتے ہیں، جس کا مطلب ہے کہ جو قائد صرف تب شامل ہوتا ہے جب پالیسی ڈیلیوری کے لیے اس کی میز پر پہنچے وہ پہلے ہی یہ شکل دینے کا موقع کھو چکا ہے کہ آیا وہ قابلِ ڈیلیوری ہے بھی۔ چکر اور اس کی حدود جاننا ہی قائد کو زیادہ سے زیادہ اثر کا نقطہ ڈھونڈنے دیتا ہے، بجائے ہر اہم فیصلہ ہو جانے کے بعد پہنچنے کے۔

دوسری وجہ جس سے یہ اب اہم ہے وہ یہ کہ پالیسی کے مسائل بڑھتی ہوئی تعداد میں ایک آلے کی حد کا احترام نہیں کرتے۔ شہر کا ٹریفک کی بھیڑ کم کرنے کا طریقہ ایک ضابطہ، ایک محصول، متبادلات کے لیے سبسڈی، اور عوامی معلوماتی مہم ملا سکتا ہے، اور امتزاج کو درست کرنا کسی ایک آلے کو الگ سے درست کرنے سے الگ مہارت ہے۔ جو قائد صرف «ہمیں کون سا قانون چاہیے» یا «کتنا خرچ کرنا چاہیے» کے اعتبار سے سوچتا ہے وہ یہ چھوڑ دیتا ہے کہ ایک ہی پالیسی مقصد اکثر مختلف آلے یا بالکل مختلف آمیزے سے سستے یا زیادہ جائز طریقے سے حاصل ہو سکتا ہے۔

بنیادی تصورات

پالیسی چکر اس کا سادہ کردہ نمونہ ہے کہ عوامی فیصلے کیسے ہوتے ہیں، عموماً مراحل میں تقسیم: ایجنڈا طے کرنا، تشکیل، منظوری (یا جواز دینا)، نفاذ اور جائزہ، اکثر لکیر کے بجائے حلقے کے طور پر دکھایا جاتا ہے کیونکہ جائزہ معمول کے طور پر ایجنڈے کو دوبارہ کھولتا ہے (دیکھیں عوامی پالیسی)۔ اس کی قدر تدریسی ہے: یہ اس عمل پر بات کرنے کی مشترکہ لغت دیتا ہے جو ورنہ اتنے مختلف طریقوں سے بیان ہوتا جتنے لوگ بیان کرنے والے ہیں۔ اس کا خطرہ یہ ہے کہ صاف حلقہ قاری کو فرض کرنے کی دعوت دیتا ہے کہ حقیقی فیصلے مراحل میں ترتیب سے، ایک بار، صفائی سے گزرتے ہیں — جو وہ شاذ و نادر کرتے ہیں۔

ایجنڈا طے کرنا وہ مرحلہ ہے جس پر دنیا میں کوئی حالت ایسا مسئلہ بن جاتی ہے جس پر کارروائی کی حکومت یا ادارے سے توقع ہو، ان حالتوں کی وسیع رینج میں سے جو اصولاً اس توجہ کی مستحق ہو سکتی تھیں۔ زیادہ تر سماجی حالتیں کبھی ایجنڈے کی مد بنتی ہی نہیں؛ جو بنتی ہیں انہیں الگ کرنے والی چیز محض شدت نہیں بلکہ نمایاں ہونا، دلچسپ بیانیہ، کارروائی پر زور دینے والا حلقہ، اور اکثر کوئی محرک واقعہ ہے۔ امریکی سیاسی سائنس دان جان ڈبلیو کنگڈن نے اس مرحلے کا سب سے وسیع استعمال ہونے والا بیان تیار کیا، متعدد دھاروں کا فریم ورک، جو دلیل دیتا ہے کہ مسئلے کا دھارا (مسائل کے طور پر پہچانی گئی حالتیں)، پالیسی کا دھارا (ماہرین کے تیار کردہ حل، اکثر کسی مماثل مسئلے کے وجود سے پہلے)، اور سیاست کا دھارا (عوامی مزاج، انتخابی چکر، منظم مفادات) بڑی حد تک ایک دوسرے سے آزادانہ چلتے ہیں، اور ایجنڈے کی تبدیلی تب ہوتی ہے جب پالیسی کی کھڑکی کھلتی ہے اور پالیسی کا کاروباری تینوں دھاروں کو جوڑتا ہے (دیکھیں متعدد دھاروں کا فریم ورک؛ دیکھیں جان ڈبلیو کنگڈن)۔ بدیہی طور پر الٹ مضمر یہ ہے کہ حل اکثر اس کے مسئلے کے سیاسی طور پر نمایاں ہونے سے پہلے تیار اور منتظر ہوتا ہے، اس کے جواب میں ڈیزائن ہونے کے بجائے — اسی لیے اتنے بحرانوں کے بعد اس تجویز کا تیزی سے اپنایا جانا ہوتا ہے جس کی ماہرین برسوں سے وکالت کر رہے تھے۔

پالیسی کی تشکیل وہ مرحلہ ہے جس پر پہچانا گیا مسئلہ امیدوار جوابات کے مجموعے میں ترجمہ ہوتا ہے: مسودہ آلے، ان کی ممکنہ لاگتیں اور اثرات، اور ان کے درمیان سمجھوتے، عموماً منتخب فیصلہ سازوں کے براہِ راست نہیں بلکہ عہدیداروں، تجزیہ کاروں اور بیرونی ماہرین کے تیار کردہ۔ منظوری، جسے کبھی جواز دینا کہا جاتا ہے، وہ رسمی مرحلہ ہے جس پر امیدوار جواب مجاز ہوتا ہے — ووٹ، دستخط، رسمی طور پر بنایا گیا ضابطہ — اور اسی مرحلے پر پالیسی پابند کن طاقت اور، مثالی طور پر، تسلیم شدہ اجازتی عمل سے آنے والا جواز حاصل کرتی ہے، محض اچھی طرح ڈیزائن ہونے سے نہیں (جواز کیسے بنایا اور جانچا جاتا ہے اس کے لیے دیکھیں موضوع 1.2 — اسٹریٹجک مثلث: جواز، قدر اور صلاحیت)۔

نفاذ وہ جگہ ہے جہاں باضابطہ طور پر اپنائی گئی پالیسی ان اداروں، بجٹوں اور سامنے کے عملے سے ملتی ہے جنہیں اسے حقیقتاً چلانا ہے، اور یہ وہ مرحلہ ہے جہاں چکر کی صفائی سب سے نمایاں طور پر ڈھے جاتی ہے۔ مائیکل لپسکی کا گلی کی سطح کی بیوروکریسی کا تصور بیان کرتا ہے کہ پولیس افسر، اساتذہ، فوائد کے کیس ورکر اور انسپکٹر جو پالیسی روزانہ ڈیلیور کرتے ہیں اسے لاگو کرنے کے طریقے پر حقیقی صوابدید استعمال کرتے ہیں، جس کا مطلب ہے کہ پالیسی جو شہری حقیقتاً تجربہ کرتے ہیں وہ اکثر ایسے سامنے کے فیصلوں سے خاطر خواہ ازسرِنو شکل پاتی ہے جن کا کسی قانونی متن نے اندازہ نہ لگایا تھا (دیکھیں گلی کی سطح کی بیوروکریسی)۔ پالیسی مکمل جواز کے ساتھ اپنائی جا سکتی ہے اور پھر بھی عوامی قدر پیدا کرنے میں ناکام ہو سکتی ہے اگر اس کے ڈیزائنرز نے کبھی نہ پوچھا ہو کہ اسے ڈیلیور کرنے پر مامور ادارے کے پاس ایسا کرنے کی صلاحیت، ترغیبات یا صوابدید کے انتظام کے نظام تھے یا نہیں۔

جائزہ پوچھتا ہے کہ آیا اپنائی گئی پالیسی نے مطلوب اثرات پیدا کیے، کس لاگت پر، اور کن ضمنی اثرات کے ساتھ، اور یہ وہ مرحلہ ہے جو حلقے کو رسمی طور پر ایجنڈا طے کرنے تک واپس بند کرتا ہے: ناکام سمجھی جانے والی پالیسی، یا توقع سے بدتر سمجھا جانے والا مسئلہ، خود نیا ایجنڈے کا مواد ہے (اس مرحلے پر شواہد کیسے جمع، وزن اور ترکیب کیے جاتے ہیں اس کے لیے دیکھیں موضوع 2.6 — شواہد کی ترکیب اور کیا کارآمد ہے)۔ جائزے کو چکر کے اختتام کے بجائے اس کی تجدید سمجھنا ان سب سے عام ساختی غلطیوں میں سے ہے جو ادارہ کرتا ہے، کیونکہ یہ حلقے کو لکیر سمجھتا ہے۔

دو اثر انگیز تنقیدیں بتاتی ہیں کہ چکر اکثر بنائے گئے طریقے سے کیوں نہیں چلتا۔ بتدریجیت (incrementalism)، جو امریکی سیاسی سائنس دان چارلس ای لنڈبلوم نے تیار کی، دلیل دیتی ہے کہ حقیقی پالیسی ساز شاذ و نادر وہ جامع، بنیادی اصولوں سے تجزیہ کرتے ہیں جو چکر کا نمونہ مضمر کرتا ہے؛ اس کے بجائے وہ موجودہ پالیسی میں چھوٹی، پے در پے ایڈجسٹمنٹس کرتے ہیں — «کسی طرح گزارہ کرنا» — کیونکہ ہر اختیار کا جامع تجزیہ ذہنی اور سیاسی طور پر ناممکن ہے، اور اس لیے کہ چھوٹے قدم غلط نکلنے پر الٹنا آسان ہیں (دیکھیں بتدریجیت؛ دیکھیں چارلس ای لنڈبلوم)۔ یہ بزدلی کا مشورہ نہیں: لنڈبلوم نے دلیل دی کہ بتدریجیت حقیقی غیر یقینی کے تحت اکثر زیادہ قابلِ دفاع حکمتِ عملی تھی، محض کم ترین مزاحمت کا راستہ نہیں، اگرچہ ناقدین نے طویل عرصے سے نشاندہی کی ہے کہ خالص بتدریجیت بھی برے جمود کو مضبوط کر سکتی ہے یہ کبھی پوچھے بغیر کہ پورا طریقہ، صرف اس کے حاشیے نہیں، غلط تو نہیں۔

کوڑے دان کا نمونہ (garbage can model)، جو مائیکل کوہن، جیمز مارچ اور جوہان اولسن نے اس کی تفصیل کے لیے تیار کیا جسے انہوں نے «منظم انتشار» کہا، مزید آگے جاتا ہے: یہ مسائل، حل، شرکاء اور انتخاب کے مواقع کو چار بڑی حد تک آزاد دھاروں کے طور پر پیش کرتا ہے جو ادارے کے گرد بہتے ہیں، فیصلہ تب ہوتا ہے جب انتخاب کا موقع اتفاق سے باقی تینوں کو اکٹھا کر دے، نہ کہ کسی مخصوص مسئلے کے لیے حل کا دانستہ ڈیزائن ہونے سے (دیکھیں کوڑے دان کا نمونہ)۔ کنگڈن کا متعدد دھاروں کا فریم ورک اس نمونے کی براہِ راست، پالیسی-مخصوص اولاد ہے۔ ایک ساتھ پڑھنے پر، بتدریجیت اور کوڑے دان کا نمونہ دونوں دلیل دیتے ہیں کہ صاف، عقلی-ترتیب وار چکر ادارے کے اپنے فیصلوں کے بارے میں بعد میں سنائی جانے والی جواز دینے والی کہانی کے زیادہ قریب ہے بجائے اس بات کی وضاحت کے کہ وہ فیصلے حقیقتاً کیسے ہوئے — جو خود قائد کے جاننے کے لیے مفید ہے، کیونکہ یہ بدلتا ہے کہ حقیقی فیصلے پر اعتراض کے طور پر «مگر فلو چارٹ کہتا ہے کہ یہ ایسے نہیں چلنا چاہیے» کو کتنا وزن دیا جائے۔

اس موضوع کے علاقے کا دوسرا نصف پالیسی کا آلہ ہے: وہ مخصوص اوزار جو اپنائی گئی پالیسی کو اثر میں ترجمہ کرنے کے لیے استعمال ہوتا ہے۔ برطانوی سیاسی سائنس دان کرسٹوفر ہڈ نے سب سے پائیدار درجہ بندی پیش کی، آلات کو اس حکومتی وسیلے کے لحاظ سے ترتیب دیتے ہوئے جس پر ہر ایک انحصار کرتا ہے: نوڈلٹی (معلومات اور نیٹ ورکس کے مرکز میں حکومت کی پوزیشن)، اختیار (ضرورت، ممانعت یا اجازت کی قانونی طاقت)، خزانہ (رقم، خرچ کی جائے یا جمع کی جائے)، اور تنظیم (حکومت کا اپنا عملہ، زمین اور سازو سامان)، اکثر چاروں وسائل کے ابتدائی حروف سے مخفف کیا جاتا ہے (دیکھیں کرسٹوفر ہڈ)۔ یہ کتاب ہڈ کے زمروں کو چار خاندانوں میں گروہ کرتی ہے جو اس سے میل کھاتے ہیں کہ زیادہ تر عوامی قائدین آلے کے انتخاب کے بارے میں حقیقتاً کیسے بات کرتے ہیں: ضابطہ (اختیار — ایسے قواعد جو کسی رویے کی ضرورت، ممانعت یا لائسنس دیتے ہیں، نفاذ کی پشت پناہی کے ساتھ) (دیکھیں ضابطہ)؛ خرچ، بشمول براہِ راست فراہمی، گرانٹس، اور سبسڈیاں جو پسندیدہ رویے یا شے کی لاگت گھٹاتی ہیں (دیکھیں سبسڈی)؛ محصول، جو آمدنی بڑھاتا ہے مگر برابر طور پر رویے کی حوصلہ شکنی کے لیے بھی ڈیزائن ہو سکتا ہے، جیسے تمباکو، شراب یا چینی پر گناہ کا ٹیکس (دیکھیں گناہ کا ٹیکس)؛ اور معلومات یا قائل کرنا، عوامی آگاہی کی مہموں سے نج نظریے (nudge theory) کی زیادہ ہدف شدہ رویہ جاتی تکنیکوں تک، جو پسندیدہ نتیجہ لازم کرنے، اس کے لیے ادائیگی کرنے یا اس کی وضاحت کرنے کے بجائے انتخاب کے ماحول کو خود ازسرِنو ڈیزائن کرتی ہے (دیکھیں نج نظریہ؛ آلے کے اس خاندان کی اخلاقیات اور میکانیات کی گہرائی کے لیے دیکھیں موضوع 4.1 — رویہ جاتی عوامی پالیسی)۔ حقیقی پالیسیاں تقریباً ہمیشہ ایک سے زیادہ خاندانوں کے آلات کو ملاتی ہیں — پلاسٹک بیگ کا چارج بیک وقت محصول اور معلوماتی اشارہ ہے، اور ویکسینیشن کا لازمی ہونا عوامی معلومات سے تقویت یافتہ ضابطہ ہے — اور قائد کا حقیقی آلہ ڈیزائن سوال شاذ و نادر «کون سا واحد اوزار» ہے بلکہ «کون سا امتزاج، کس ترتیب میں، جواز کی کس لاگت پر»۔

بہترین طریقے

1. اگلا کیا کرنا ہے تجویز کرنے سے پہلے نام لیں کہ زندہ مسئلہ دراصل کس مرحلے میں ہے۔ جو مسئلہ ابھی ایجنڈے کی جگہ کے لیے لڑ رہا ہو اسے یوں برتنا جیسے اسے تشکیل کی ورکشاپ چاہیے، یا مکمل طور پر تشکیل شدہ اختیار کو یوں جیسے اسے ابھی ایجنڈا سازی چاہیے، غلط مرحلے کے اوزاروں پر لگائی گئی کوشش ضائع کرتا ہے۔
2. کسی موجودہ مسئلے سے آزاد، تیار پالیسی حلوں کی مستقل مختصر فہرست رکھیں۔ کنگڈن کا فریم ورک دکھاتا ہے کہ کھڑکیاں اچانک کھلتی اور جلد بند ہو جاتی ہیں؛ جس ادارے کے پالیسی کے دھارے میں تیار اختیارات منتظر نہ ہوں وہ ان میں سے بیشتر چھوڑ دے گا۔
3. قانونی متن مسودہ کرنے سے پہلے آلے کے امتزاج کا ڈیزائن بنائیں۔ طے کریں کہ مقصد ضابطے، خرچ، محصول، معلومات یا کسی امتزاج سے بہتر طور پر پورا ہوتا ہے، اور تبھی وہ آلہ لکھیں جو اس انتخاب کو ڈیلیور کرے، قانون کی طرف اس لیے ہاتھ بڑھانے کے بجائے کہ قانون ڈیفالٹ ہے۔
4. پوچھیں کہ اسے گلی کی سطح پر کون ڈیلیور کرے گا، اور کیا ان کے پاس وہ صوابدید، تربیت اور صلاحیت ہے جو ڈیزائن فرض کرتا ہے۔ مثالی نفاذ کنندہ کے گرد انجینئر کی گئی پالیسی حقیقی کیس لوڈ، حقیقی عملے کی کمیوں اور حقیقی سامنے کے فیصلوں کے رابطے پر ناکام ہوتی ہے۔
5. جائزے کا منصوبہ منظوری کے بعد نہیں، تشکیل کے وقت بنائیں۔ پالیسی شروع ہونے سے پہلے طے کرنا کہ کامیابی کیسی دکھتی ہے، اور اسے کیسے ناپا جائے گا، جائزے کو جو کچھ ہوا اس کے مطابق پسِ منظر میں ڈھلنے سے بچاتا ہے۔
6. جب شواہد حقیقتاً غیر یقینی ہوں تو بتدریجی ایڈجسٹمنٹ کو جائز حکمتِ عملی سمجھیں، عزائم کی ناکامی نہیں۔ لنڈبلوم کے «کسی طرح گزارہ کرنے» کا مقدمہ ٹھیک تب سب سے مضبوط ہے جب جرات مندانہ، جامع ازسرِنو ڈیزائن کو ابھی تک جو معلوم ہے اس سے جائز نہیں ٹھہرایا جا سکتا۔
7. وقتاً فوقتاً پوچھیں کہ کیا بتدریجیت فیصلے کے بجائے عادت بن گئی ہے۔ وہ پالیسی کا شعبہ جسے ایک دہائی سے صرف معمولی ایڈجسٹمنٹس ملی ہوں اسے دانستہ، جامع جائزے کی ضرورت ہو سکتی ہے، حالانکہ وہ جائزہ ایک اور چھوٹے قدم سے زیادہ مہنگا اور خلل ڈالنے والا ہے۔
8. توقع رکھیں کہ نفاذ نئے مسائل پیدا کرے گا جو ایجنڈے کو دوبارہ کھولیں، اور اس حلقے کی صراحت سے منصوبہ بندی کریں۔ ایسا راستہ بنائیں جس سے سامنے کا فیڈ بیک اور ابتدائی جائزے کے نتائج ان لوگوں تک پہنچیں جو پالیسی پر نظرِ ثانی کر سکتے ہیں، نفاذ کو یک طرفہ، خاموش مرحلہ سمجھنے کے بجائے۔
9. آلات کا امتزاج ایک ہی دستاویز میں اکٹھا بیان کریں، الگ اقدامات کے طور پر نہیں۔ ایک ہی رویے کو ہدف بنانے والا چارج، سبسڈی اور عوامی معلوماتی مہم تین ڈھیلے متعلقہ پروگراموں کے بجائے ایک مربوط پالیسی کے طور پر جائزہ اور دفاع کرنا آسان ہے۔
10. امتزاج میں ہر آلے کا تقسیمی اثر جانچیں، صرف پالیسی کا مجموعی اثر نہیں۔ اوسط رویہ بدلنے والا ٹیکس پھر بھی کم آمدنی والے گھرانوں پر غیر متناسب پڑ سکتا ہے؛ اسے ہدف شدہ سبسڈی یا استثنا کے ساتھ جوڑنا اکثر وہ چیز ہے جو امتزاج کو جائز بناتی ہے (دیکھیں موضوع 3.5 — مساوات، انصاف اور تقسیمی عدل)۔
11. جب داؤ بلند ہو تو رویہ جاتی آلات کو اختیار اور خزانے کے تکمیلی کے طور پر استعمال کریں، ان کے متبادل کے طور پر نہیں۔ نج اکثر سب سے سستا اور کم ترین جبری پہلا قدم ہوتا ہے، مگر ضابطے یا خرچ کو جائز ٹھہرانے کے لیے کافی سنگین مسئلے کے لیے شاذ و نادر اکیلا کافی ہوتا ہے (دیکھیں موضوع 4.1 — رویہ جاتی عوامی پالیسی)۔
12. جس سیاسی کھڑکی نے منظوری ممکن بنائی اسے دستاویز کریں، جب وہ تازہ ہو۔ یہ سمجھنا کہ پالیسی اس وقت قابلِ منظوری کیوں بنی — کون سا محرک واقعہ، کون سا کاروباری، دھاروں کی کون سی ہم آہنگی — ادارے کو اگلی کھڑکی پہچاننے میں مدد دیتا ہے بجائے یہ فرض کرنے کے کہ وہی نتیجہ مطالبے پر بلایا جا سکتا ہے۔

اپنی ٹیم کے ساتھ بحث کے لیے سوالات

کیا ہمیں واقعی معلوم ہے کہ ہمارے موجودہ بڑے اقدامات چکر کے کس مرحلے میں ہیں، یا ہم سب پر ایک ہی لائحہ عمل لاگو کر رہے ہیں؟ اپنے تین یا چار سب سے بڑے زندہ اقدامات سے گزریں اور ہر ایک کو ایجنڈا طے کرنے، تشکیل، منظوری، نفاذ یا جائزے کے مرحلے پر ایمانداری سے رکھیں، اس کے مطابق نہیں جہاں تنظیمی چارٹ اسے بیٹھا بتاتا ہے۔ بحث کریں کہ آپ جو اوزار اور اجلاس استعمال کر رہے ہیں وہ اس مرحلے سے میل کھاتے ہیں یا توجہ کے لیے لڑتا ہوا اقدام یوں برتا جا رہا ہے گویا اسے صرف بہتر ڈیلیوری کی منصوبہ بندی چاہیے۔ اتفاق کریں کہ اگر مرحلے کا جائزہ درست ہے تو ہر اقدام کے وسائل میں کیا بدلے گا۔

ہماری پالیسی کے دھارے میں اس وقت کون سے تیار حل بیٹھے ہیں، ایسی کھڑکی کے منتظر جسے ہم ٹریک نہیں کر رہے؟ ہر ٹیم سے ایک ایسا اختیار نام زد کرنے کو کہیں جسے وہ اچھی طرح تیار سمجھتے ہیں مگر جسے اپنائے جانے کا سیاسی موقع کبھی نہیں ملا۔ بحث کریں کہ اس کھڑکی کے کھلنے کے لیے کیا ہونا چاہیے — کوئی واقعہ، قیادت میں تبدیلی، عوامی مزاج میں تبدیلی — اور کیا اگر وہ کھلے تو اختیار واقعی تیار ہوگا۔ غور کریں کہ آیا ادارے کے پاس ایسے اختیارات کو تازہ رکھنے کی کوئی مستقل مشق ہے، یا وہ انتظار کرتے ہوئے خاموشی سے باسی ہو جاتے ہیں۔

جب ہم نے آخری بار پالیسی ڈیزائن کی تو کیا ہم نے پہلے آلہ چنا اور مقصد دوسرے نمبر پر؟ حالیہ فیصلے کا سراغ لگائیں اور ایمانداری سے پوچھیں کہ آیا «ہمیں قانون چاہیے» یا «ہمیں زیادہ خرچ کرنا چاہیے» بنیادی مقصد اور متبادل آلات کو مناسب طور پر تولنے سے پہلے طے ہوا۔ بحث کریں کہ حقیقی آلے کے انتخاب کی گفتگو کیسی ہوتی، ضابطے، خرچ، محصول اور معلومات کا اسی مقصد کے مقابل موازنہ کرتے ہوئے۔ اپنے پالیسی ڈیزائن کے عمل میں معیاری قدم پر اتفاق کریں جو مسودہ شروع ہونے سے پہلے یہ موازنہ لازم کرے۔

نفاذ نے خاموشی سے کہاں اس پالیسی کا ازسرِنو ڈیزائن کر دیا جسے ہم پہلے ہی طے سمجھتے تھے؟ ایسی پالیسی کی شناخت کریں جس کا زمینی اثر نمایاں طور پر اس سے مختلف ہو جو لکھی اور اپنائی گئی تھی، اور بحث کریں کہ سامنے کے عملے نے اس خلا کو پیدا کرنے کے لیے کون سی صوابدید استعمال کی۔ غور کریں کہ آیا یہ صوابدید بند کرنے کا مسئلہ ہے یا معقول موافقت جسے رسمی پالیسی کو ظاہر کرنے کے لیے تازہ کرنا چاہیے۔ فیصلہ کریں کہ اس قسم کے بہاؤ کو نوٹس کرنے کا ذمہ دار کون ہے اور ہر بار فیصلہ کرنے کا کہ ان دو ردعملوں میں سے کون سا درست ہے۔

کیا ہم جائزے کو اگلے ایجنڈے میں فیڈ بیک سمجھ رہے ہیں، یا ایسی رپورٹ جو پروگرام ختم ہونے پر فائل ہو جاتی ہے؟ جائزہ لیں کہ آپ کے پچھلے دو بڑے جائزوں کے نتائج کے ساتھ دراصل کیا ہوا: کیا انہوں نے زندہ فیصلہ بدلا، تشکیل کے اگلے دور کو آگاہ کیا، یا ایسی دستاویز میں پڑے رہے جسے کسی نے دوبارہ نہ دیکھا (دیکھیں موضوع 2.6 — شواہد کی ترکیب اور کیا کارآمد ہے)؟ بحث کریں کہ جائزے کے لیے حلقہ حقیقتاً بند کرنے کے لیے ساختی طور پر کیا بدلنا ہوگا — وقت، ملکیت، مستقل فورم — بجائے محض فائل بند کرنے کے۔ اتفاق کریں کہ آپ کا اگلا جائزہ واجب الادا ہونے سے پہلے آپ ایک ٹھوس تبدیلی کریں گے۔

کیا اس پالیسی کے شعبے میں ہمارا موجودہ طریقہ دانستہ بتدریجی حکمتِ عملی ہے، یا غیر جانچی عادت؟ ایسا پالیسی کا شعبہ چنیں جسے آپ کے ادارے نے سال بہ سال جامع جائزے کے بغیر معمولی طور پر ایڈجسٹ کیا ہو، اور ایمانداری سے بحث کریں کہ لنڈبلوم کی دو تشریحات میں سے کون سی لاگو ہوتی ہے: حقیقی غیر یقینی کے تحت معقول احتیاط، یا آرام دہ ڈیفالٹ جو خاموشی سے اپنے جواز سے آگے نکل گیا ہو۔ غور کریں کہ بنیادی اصولوں سے حقیقی جائزے کی وقت اور سیاسی سرمائے میں کیا لاگت ہوگی، اور اسے صراحت سے کسی طرح گزارہ کرتے رہنے کی لاگت کے مقابل تولیں۔ فیصلہ کریں کہ آیا وہ جائزہ اگلے سال کے ایجنڈے کا حصہ ہونا چاہیے۔

عملی صورت: عوامی قدر کی ایک مثال

ایک درمیانے سائز کے ساحلی شہر کی حکومت نے کئی برس اپنے ساحلوں اور آبی گزرگاہوں پر ایک بار استعمال ہونے والے پلاسٹک کے کچرے پر بات کرنے میں گزارے تھے بغیر کوئی رسمی پالیسی پیدا کیے۔ ماحولیاتی گروہوں نے کونسل کے اجلاسوں میں برسوں مسئلہ اٹھایا تھا؛ خوردہ فروشوں سے پلاسٹک بیگ کی تقسیم کم کرنے کے رضاکارانہ ضابطے نے صرف معمولی کمی پیدا کی تھی؛ اور شہر کے پائیداری دفتر کی خوردہ چارج کو عوامی آگاہی کی مہم کے ساتھ جوڑنے کی تجویز، مکمل طور پر تشکیل شدہ، ایک سال سے زیادہ دراز میں پڑی تھی، ووٹ تک پہنچنے کے لیے کافی سیاسی توجہ حاصل کرنے سے قاصر۔

صورتِ حال اس وقت اچانک بدل گئی جب غیر معمولی شدید طوفانی لہر نے گرمیوں کے موسم کے آغاز سے دو ہفتے پہلے پلاسٹک کے ملبے کی بڑی مقدار شہر کے مرکزی سیاحتی ساحل پر لا پھینکی، جس نے وسیع مقامی ذرائع ابلاغ کی کوریج اور منتخب کونسلروں کو شکایات کا اچانک سیلاب پیدا کیا۔ ایک نئے منتخب کونسلر نے، جس نے جزوی طور پر ماحولیاتی مسائل پر انتخابی مہم چلائی تھی، موقع دیکھا اور پائیداری دفتر کی موجودہ تجویز کو چند دنوں میں ایجنڈے پر دھکیل دیا، ساکن پالیسی کے دھارے کو نئے کھلے سیاسی اور مسئلے کے دھاروں سے تقریباً بالکل اسی طرح جوڑتے ہوئے جیسے کنگڈن کا فریم ورک پیش گوئی کرتا۔ جو تجویز ایک سال توجہ کا انتظار کرتی رہی وہ طوفان کے چھ ہفتوں کے اندر اپنائی گئی، اس لیے نہیں کہ وہ بہتر ہو گئی تھی بلکہ اس لیے کہ کھڑکی کھل گئی تھی۔

اپنائی گئی پالیسی نے چار آلات کو دانستہ طور پر ملایا، کسی ایک پر انحصار کرنے کے بجائے۔ ایک ضابطے نے خوردہ فروشوں کو فروخت کے مقام پر ایک بار استعمال ہونے والے پلاسٹک بیگ دینے سے روکا (اختیار)۔ ایک چھوٹا چارج کسی بھی کاغذی یا کھاد بننے والے بیگ پر لاگو تھا جو گاہک پھر بھی چاہے (خزانہ، آمدنی کے اقدام کے بجائے ہلکی گناہ-ٹیکس طرز کی حوصلہ شکنی کے طور پر کام کرتا ہوا)۔ ایک سبسڈی نے شہر کے کم آمدنی والے محلوں میں برادری کے مراکز کے ذریعے مفت دوبارہ قابلِ استعمال بیگ تقسیم کیے، تاکہ چارج ان رہائشیوں پر سب سے زیادہ نہ پڑے جو اسے جذب کرنے کے سب سے کم قابل ہوں۔ ایک عوامی معلوماتی مہم نے، مقامی یونیورسٹی کے رویہ جاتی سائنس گروہ کے ساتھ تیار ہوتے ہوئے، شریک خوردہ فروشوں پر چیک آؤٹ کا اشارہ ازسرِنو ڈیزائن کیا تاکہ بیگ سے انکار ڈیفالٹ آپشن بنے نہ کہ ایسی چیز جو گاہک کو فعال طور پر مانگنی پڑے — نج جو ضابطے اور چارج پر تہہ دار تھا، ان میں سے کسی کا متبادل نہیں۔

نفاذ نے ایسا خلا ظاہر کیا جس کا اصل ڈیزائن نے اندازہ نہیں لگایا تھا: خوردہ پابندی کے نفاذ کے ذمہ دار منڈی کے انسپکٹرز کے پاس شہر کے پرانے منڈی ضلعے میں چھوٹے، خاندانی اسٹالز پر اسے کتنی سختی سے لاگو کرنا ہے اس کی صوابدید تھی، اور ابتدائی غیر رسمی نفاذ ایک انسپکٹر سے دوسرے تک بہت مختلف تھا۔ اسے تعمیل کی ناکامی کے طور پر سزا دینے کے بجائے، پائیداری دفتر نے انسپکٹرز کے ساتھ مل کر درجہ وار طریقہ رسمی بنایا — پہلے انتباہات، جرمانے صرف بار بار خلاف ورزی کے بعد — جو انسپکٹرز اپنے فیصلے سے عملاً پہلے ہی لاگو کر رہے تھے۔ رسمی پالیسی کو اس عمل کے مطابق بنانے کے لیے نظرِ ثانی کی گئی جسے اس کے اپنے گلی کی سطح کے نفاذ کنندگان نے پہلے ہی قابلِ عمل پایا تھا۔

اٹھارہ ماہ بعد ایک جائزے نے ساحل کے پلاسٹک کے ملبے میں خاطر خواہ کمی، ایک بار استعمال ہونے والے بیگوں کی مجموعی تقسیم میں چھوٹی مگر حقیقی کمی، اور تقسیمی اثر جو سبسڈی والے دوبارہ قابلِ استعمال بیگوں کا حساب لینے پر وسیع طور پر غیر جانبدار تھا پایا۔ جائزے نے یہ بھی نشاندہی کی کہ کاغذی بیگ کے چارج کی آگاہی وقت کے ساتھ ماند پڑ گئی، جس سے اس کا رویہ جاتی اثر کمزور ہوا، اور سفارش کی کہ معلوماتی مہم کو تازہ کیا جائے بجائے یہ فرض کرنے کے کہ ایک بار کا آغاز اپنے آپ کو غیر معینہ مدت تک برقرار رکھے گا — جو براہِ راست اگلے بجٹ چکر کے ایجنڈے میں واپس گیا۔ یہ منظرنامہ مثال کے لیے اور فرضی ہے؛ یہ کسی حقیقی شہر کی پلاسٹک پالیسی یا کونسل کے فیصلے کو بیان نہیں کرتا۔

چار شعبہ جاتی زاویے

مقامی حکومت

مقامی اتھارٹی عموماً نفاذ کے سب سے قریب بیٹھتی ہے اور اس لیے حکومت کی کسی بھی دوسری سطح سے زیادہ تیزی سے اپنائی گئی پالیسی اور اس کی گلی کی سطح کی حقیقت کے درمیان خلا دیکھتی ہے، مگر اس کے پاس عموماً کام کرنے کے لیے سب سے تنگ آلات کا مجموعہ ہوتا ہے، کیونکہ بڑا محصول اور زیادہ تر ضابطہ جاتی اختیار قومی یا علاقائی حکومت کے پاس ہے۔ مقامی خصوصیت کی مہارت آلات کا محدود مجموعہ — مقامی ضابطہ، چھوٹے چارجز اور فیسیں، براہِ راست خرچ، اور مقامی طور پر ہدف شدہ معلومات — اتنی تخلیقی طور پر ملانا ہے کہ ایسے مسئلے پر حقیقی پیش رفت ہو جس کے سب سے بڑے لیور کسی اور کے ہیں۔

قومی حکومت

قومی حکومت عموماً آلات کا وسیع ترین مجموعہ رکھتی ہے، بشمول بڑے پیمانے پر قانون سازی، ٹیکس اور خرچ کرنے کی صلاحیت، جو آلات کے امتزاج کا ڈیزائن اتفاقی بندوبست کے بجائے حقیقی قومی ہنر بناتا ہے۔ قومی خصوصیت کا خطرہ مقامی کے الٹ ہے: ہر آلہ تکنیکی طور پر دستیاب ہونے کے ساتھ، قومی پالیسی کی تشکیل سب سے بڑے یا سب سے نمایاں اوزار — نیا قانون، سرخی بننے والا ٹیکس — پر ڈیفالٹ کر سکتی ہے جب چھوٹا، سستا امتزاج وہی عوامی قدر جواز کی کم لاگت اور غیر ارادی اثرات کے کم خطرے پر حاصل کر لیتا۔

سماجی شعبہ اور غیر منافع بخش ادارے

غیر منافع بخش اور غیر سرکاری تنظیمیں شاذ و نادر خود رسمی پالیسی کے آلے کا اختیار رکھتی ہیں، لیکن وہ اکثر وہ پالیسی کاروباری ہوتی ہیں جو تیار حل کو کھلتی سیاسی کھڑکی سے جوڑتے ہیں، اور وہ اکثر ان اداروں میں سے ہوتی ہیں جو اس کے سب سے قریب ہیں کہ پالیسی ان لوگوں پر دراصل کیسے اترتی ہے جن کی مدد کے لیے وہ بنی ہے۔ چکر میں ان کی خصوصیت شراکت ایجنڈا طے کرنے اور نفاذ کے فیڈ بیک میں ہے: حکومتی توجہ آنے سے بہت پہلے مسئلے کی نمائندگی بڑھانا، اور معتبر اور جلد رپورٹ کرنا جب پالیسی کا گلی کی سطح کا اثر اس کے مطلوب ڈیزائن سے مختلف ہو (دیکھیں موضوع 3.8 — سماجی شعبے اور غیر منافع بخش اداروں کا انتظام)۔

کثیر فریقی اور بین الاقوامی ادارے

کثیر فریقی اور بین الاقوامی ادارے شاذ و نادر قومی حکومت کی طرح پابند کن ملکی اختیار، محصول، یا خرچ کی کمان رکھتے ہیں، لہٰذا ہڈ کی اصطلاح میں ان کے خصوصیت آلات نوڈلٹی اور تنظیم ہیں — اکٹھا کرنا، معیار طے کرنا، تقابلی شواہد شائع کرنا، اور فنڈنگ کو ہم آہنگ کرنا جو قومی حکومتیں پھر اپنے آلات کے مجموعے سے تعینات کرتی ہیں۔ چونکہ وہ بہت مختلف انتظامی صلاحیتوں والے دائرۂ اختیار میں کام کرتے ہیں، بین الاقوامی طور پر اپنائے گئے فریم ورک اور اس کے زمینی اثر کے درمیان نفاذ کا خلا اس موضوع میں احاطہ کردہ کسی بھی سطح کا اکثر وسیع ترین ہے، اور چکر کے ایجنڈا طے کرنے اور جائزے کے مراحل عموماً ان کے کام کے لیے منظوری یا براہِ راست نفاذ سے زیادہ اہم ہیں۔

ناکامی کے عام طریقے

خاکے کو عمل سمجھنا۔ ٹیم اپنی اندرونی حکمرانی یوں ڈیزائن کرتی ہے گویا ہر فیصلہ ایجنڈا طے کرنے، تشکیل، منظوری، نفاذ اور جائزے سے سختی سے ترتیب میں صفائی سے گزرے گا، اور پھر ہر حقیقی فیصلہ جو اس ترتیب کی پیروی نہ کرے اسے معمول کی پالیسی سازی کے بجائے اصلاح کے متقاضی بے ضابطگی کے طور پر برتتی ہے۔ اس سے ایسے حکمرانی کے عمل بنتے ہیں جو ان حقیقی، موقع پرست کھڑکیوں کو سست کر دیتے ہیں جن پر پالیسی کاروباری کو عمل کرنا ہوتا ہے، حتمی فیصلے کو کسی بھی طرح بہتر آگاہ کیے بغیر۔

آلہ-پہلے ڈیزائن۔ پالیسی کا مسئلہ پہلے سے پسندیدہ آلے کے لبادے میں آتا ہے — «ہمیں نیا قانون چاہیے» یا «ہمیں زیادہ خرچ کرنا چاہیے» — اور تشکیل کا مرحلہ ضابطے، خرچ، محصول اور معلومات کے مقصد کے مقابل حقیقی موازنے کے بجائے جواز کی تلاش بن جاتا ہے۔ اس سے ادارے کو سستے، کم جبری، یا زیادہ مؤثر امتزاج کھونے پڑتے ہیں جن پر سنجیدگی سے غور نہیں ہوا کیونکہ آلہ تجزیے کے شروع ہونے سے پہلے چن لیا گیا تھا۔

مثالی نفاذ کنندہ کے لیے ڈیزائن۔ پالیسی مکمل سامنے کی تعمیل، وافر عملے کے وقت، اور کسی مقابل مقامی ترجیحات کے نہ ہونے کے مفروضے کے گرد تشکیل دی جاتی ہے، جن میں سے کوئی اس گلی کی سطح کی بیوروکریسی کی عکاسی نہیں کرتا جو اسے حقیقتاً ڈیلیور کرے گی۔ نتیجہ خیز نفاذ کے خلا کا الزام پھر سامنے کے عملے پر «پالیسی کی درست پیروی نہ کرنے» کا لگایا جاتا ہے، جبکہ گہرا سبب ایسا ڈیزائن تھا جس نے کبھی پوچھا ہی نہیں کہ نفاذ کو دراصل کیا چاہیے۔

فیڈ بیک کے حلقے کے بجائے اختتام کے طور پر جائزہ۔ جائزہ کمیشن، مکمل اور فائل کیا جاتا ہے، بغیر اس کے نتائج کو ایجنڈا طے کرنے یا تشکیل کے اگلے دور سے جوڑنے والے کسی مستقل میکانزم کے۔ یہ دو بار مہنگا ہے: ایک بار خود جائزے کی لاگت میں، اور دوبارہ اگلے پالیسی چکر کی اس سبق کو شروع سے دریافت کرنے کی لاگت میں جو جائزہ پہلے ہی قائم کر چکا تھا۔

بتدریجیت جو جمود میں جم گئی ہے۔ پالیسی کا شعبہ سال بہ سال صرف معمولی ایڈجسٹمنٹس پاتا ہے کیونکہ ادارے نے ہمیشہ اسی طرح اس سے رجوع کیا ہے، اس لیے نہیں کہ زیادہ جامع ازسرِنو ڈیزائن کے مقابل حقیقی موازنہ کبھی کیا گیا۔ لاگت تب تک غیر مرئی رہتی ہے جب تک بحران یا پالیسی کی کھڑکی ظاہر نہ کر دے کہ بتدریجی راستہ زیادہ دانستہ طریقے سے کتنا پیچھے رہ گیا ہے۔

اس سیاسی کھڑکی کو نظرانداز کرنا جس نے فیصلہ ممکن بنایا۔ ادارہ اپنائی گئی پالیسی کو یوں برتتا ہے گویا وہ خالص طور پر تجویز کی تکنیکی خوبی کا نتیجہ تھی، محرک واقعہ، کاروباری، یا سیاسی ہم آہنگی بھول جاتے ہوئے جس نے دراصل منظوری ممکن بنائی۔ جب اگلا مماثل مسئلہ اسی ہم آہنگی کے بغیر سامنے آتا ہے تو ادارہ حیران ہوتا ہے کہ اتنی ہی اچھی ڈیزائن شدہ تجویز اپنائی نہیں جاتی، دھاروں کے خوش قسمت جوڑ کو دہرائے جانے کے قابل عمل سمجھ کر۔

پختگی کا نمونہ

فہرستِ جانچ

• ہر زندہ پالیسی اقدام کا موجودہ مرحلہ (ایجنڈا طے کرنا، تشکیل، منظوری، نفاذ، جائزہ) ایمانداری سے شناخت کیا گیا۔
• کسی موجودہ زندہ مسئلے سے آزاد، تحقیق شدہ، تیار پالیسی اختیارات کی مختصر فہرست رکھی گئی۔
• مسودہ شروع ہونے سے پہلے آلات کا موازنہ (ضابطہ، خرچ، محصول، معلومات) دستاویز کیا گیا۔
• مجوزہ امتزاج میں ہر آلے کا تقسیمی اثر جانچا گیا، صرف مجموعی اثر نہیں۔
• پالیسی حتمی ہونے سے پہلے سامنے کی ڈیلیوری کی صلاحیت اور ممکنہ صوابدید کا جائزہ لیا گیا۔
• جائزے کا منصوبہ اور کامیابی کے پیمانے تشکیل کے مرحلے پر طے ہوئے، منظوری کے بعد نہیں۔
• تصدیق ہوئی کہ جائزے کے نتائج اور نفاذ کا فیڈ بیک اگلے ایجنڈا طے کرنے کے دور تک پہنچنے کا راستہ موجود ہے۔
• حالیہ منظوری کو ممکن بنانے والی سیاسی یا حالات کی کھڑکی دستاویز کی گئی جب وہ واضح ہے۔
• طویل مدتی بتدریجی ایڈجسٹمنٹ کے شعبوں کا وقتاً فوقتاً جائزہ لیا گیا کہ آیا اب جامع ازسرِنو ڈیزائن جائز ہے۔
• رویہ جاتی یا معلومات پر مبنی آلات تعیناتی سے پہلے اخلاقی حدود کے لیے موضوع 4.1 — رویہ جاتی عوامی پالیسی کے مقابل جانچے گئے۔
• آلات کا مشترکہ پیکیج غیر متعلق اقدامات کے بجائے ایک مربوط پالیسی کے طور پر پیش اور جائزہ کیا گیا۔

بنیادی ماخذ

• چارلس ای لنڈبلوم، «The Science of "Muddling Through"»، Public Administration Review، 19(2)، 1959، صفحات 79–88، حقیقی غیر یقینی کے تحت قابلِ دفاع حکمتِ عملی کے طور پر بتدریجیت کے بنیادی مقدمے کے لیے۔
• جان ڈبلیو کنگڈن، Agendas, Alternatives, and Public Policies، پیئرسن، متعدد دھاروں کے فریم ورک کے اصل اور مکمل ترین بیان کے لیے۔
• مائیکل ڈی کوہن، جیمز جی مارچ اور جوہان پی اولسن، «A Garbage Can Model of Organizational Choice»، Administrative Science Quarterly، 17(1)، 1972، صفحات 1–25، تنظیمی انتخاب کے اس نمونے کے لیے جسے کنگڈن کا فریم ورک پالیسی سازی کے لیے ڈھالتا ہے۔
• کرسٹوفر ہڈ، The Tools of Government، میک ملن، 1983 (پالگریو میک ملن کی دوبارہ اشاعت)، پالیسی کے آلات کی نوڈلٹی، اختیار، خزانہ اور تنظیم کی درجہ بندی کے لیے۔
• اقتصادی تعاون و ترقی کی تنظیم (OECD) کی ضابطہ جاتی پالیسی اور حکمرانی پر کونسل کی سفارش، اس کے بین الملکی بیان کے لیے کہ ضابطہ جاتی آلات عملاً کیسے ڈیزائن اور منظم ہوتے ہیں۔

حوالہ جات

1. Public policy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_policy
2. Multiple streams framework — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Multiple_streams_framework
3. John W. Kingdon — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_W._Kingdon
4. Incrementalism — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Incrementalism
5. Charles E. Lindblom — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charles_E._Lindblom
6. Garbage can model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Garbage_can_model
7. Street-level bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Street-level_bureaucracy
8. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
9. Regulation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Regulation
10. Subsidy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Subsidy
11. Sin tax — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Sin_tax
12. Nudge theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nudge_theory
13. The Science of "Muddling Through" — Charles E. Lindblom, Public Administration Review — https://doi.org/10.2307/973677
14. Agendas, Alternatives, and Public Policies — John W. Kingdon, Pearson — https://www.pearson.com/en-gb/subject-catalog/p/agendas-alternatives-and-public-policies-update-edition-with-an-epilogue-on-health-care-pearson-new-international-edition/P200000004628/9781292053875
15. A Garbage Can Model of Organizational Choice — Cohen, March, and Olsen, Administrative Science Quarterly — https://doi.org/10.2307/2392088
16. The Tools of Government — Christopher Hood, Springer (Palgrave Macmillan) — https://link.springer.com/book/10.1007/978-1-349-17169-9
17. Recommendation of the Council on Regulatory Policy and Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/recommendation-of-the-council-on-regulatory-policy-and-governance_9789264209022-en.html