創新與公共創業精神

這為何對公共價值重要

大多數公共與社會部門組織,都能指出組織架構圖角落裡至少一支被允許以不同方式工作的小團隊:一個創新實驗室、一個數字單位、一項"暗地攻堅"計劃、一個基金會資助的試點專案。這些單位之所以存在,是因為常規公共行政在設計上就是審慎的——建立在先例、審計留痕與平等對待之上,而這一切都讓它難以迅速嘗試任何真正新穎的東西(關於為什麼傳統公共行政的長處與它的審慎是同一個特徵,見主題3.1——公共行政體系與模式)。仍然需要有人去構思那個新想法、廉價地測試它,並讓它熬過這個組織自身的懷疑,而無論有沒有人給它起這個名字,這都是一種企業家式的工作。

更困難的問題不是啟動;而是接下來發生了什麼。一座城市試行了一項按需交通計劃、一個住房部門重新設計了自己的受理流程、一個非營利組織測試了一種新的個案管理模式——而這個試點奏效了,被寫進了報告,贏得了一個獎項,然後基本上就留在了它誕生的地方。沒有建立它的那個組織,很少會全盤採納它,即便證據是充分的、需求是相同的。一個好的試點與它的傳播之間的這道差距,主要不是一次溝通失敗;而是創新發生地與被要求跟隨的地方之間,在法律許可權、政治條件與交付能力上的一種不匹配。

利害關係是真實的,因為公共失敗不是私人失敗。一家默默失敗的初創企業,會退還投資者的資本、然後關閉;而一次公開失敗的公共試點,可能讓一位民選官員付出自己的任期、讓一位常務次官付出自己的信譽,也讓下一位改革者失去再次嘗試的空間。一個從不為實驗保護空間的組織,會停滯在自己無法用現有工具解決的問題背後。一個不加紀律地保護這個空間的組織,會把合法性浪費在那些原本就永遠不會讓公民滿意的試點上,而這兩種失敗,都可以用同一套底層方法來避免:把創新當作一項需要被檢驗的戰略,而非一項需要被資助的信念行為。

核心概念

創新,在本主題所從出發的一般意義上,是把一個能夠創造或改善一件貨物、一項服務,或一種流程的想法付諸實踐——這與僅僅停留在想法本身的發明是不同的(見創新)。具體在公共部門,創新通常意味著一種定義問題、設計服務,或交付一項成果的新方式,而這個組織此前並未使用它,無論這項底層想法對整個世界來說是否新穎。

公共部門創新實驗室是一支專門的團隊、單位,或基金——存在於政府內部、附屬於政府,或與一個基金會一併資助——其明確的目的,是把創新方法——例如服務設計、資料分析、原型製作與快速測試——加以結構化並嵌入到對一個公共或社會問題的追求之中。英國的創新基金會Nesta(慈善機構),曾在許多國家運營、設計並研究過這類單位,把它們描述為在過去大約十年間"從邊緣走向主流",各國政府越來越多地把過去一次性的試點專案制度化為常設單位。讓一個實驗室與一支普通政策或交付團隊區分開來的,是部分的隔離:一個實驗室通常被賦予明確的許可、一條獨立的預算科目,或一項受保護的授權,讓它能夠承擔比一個業務部門通常所能承擔的更大的交付風險,恰恰是因為組織的其餘部分是為一貫性與審計而最佳化的,而不是為了嘗試十件事、並預期其中好幾件會失敗(關於風險偏好更普遍地是如何設定與治理的,見主題3.10——監管與公共風險管理)。一個實驗室的隔離是刻意部分的,而非絕對的——它最終仍然要向與組織其餘部分同樣的合法性與問責結構負責;一個從問責、而非僅僅從常規流程中被隔離出來的實驗室,不是受保護的創新,而是一個不受治理的平行官僚機構。

公共創業精神是把一種企業家式的性情——注意到一個沒有人認領的機會、想清楚如何抓住它、然後真正去做——應用於對公共價值、而非私人利潤的追求。這個術語及其最清晰的闡述,都可以追溯到馬克·H·摩爾,他在《創造公共價值:政府的戰略管理》(1995年)中主張,公共管理者需要他所稱的一種不安分的、尋求價值的想象力:主動地搜尋創造公共價值的機會,而非被動地執行一項既有的授權。摩爾筆下的公共企業家,與一位私營企業家有一個決定性的不同之處:一位私營企業家最終要回答的是,客戶是否會付費、投資者是否會出資;而一位公共企業家要回答的是,一個授權環境是否會授予並維持許可、這項價值主張是否真的值得它所耗費的集體資源,以及這個組織是否真的能夠交付它。換句話說,一位具有企業家精神的公共管理者,並不豁免於戰略三角——合法性與支援、價值主張,以及運營能力——但必須同時滿足這三者,常常是在這個想法本身仍在成形之際,實時地滿足(見主題1.2——戰略三角:合法性、價值與能力)。一位贏得了能力、建立了強有力價值論證、卻從未獲得授權的公共企業家,並不是在創新;他們是在用公共權威自行其是,而無論這個想法最終被證明有多好,這一區別都很重要。

內部創業是私營部門最接近的近親:一位在一個既有的大型組織內部工作、而非創立一家新組織的人的企業家式行為(見內部創業)。它之所以是一個有用的比較,恰恰是因為它展示了什麼無法遷移過來:一位企業內部創業者,最終通常是依據一份將被市場驗證的商業論證來評判的,而一位公共企業家的論證,只能透過上文所描述的授權環境,在政治上與社會上得到驗證。

社會創業精神是社會部門相鄰的概念:個人或組織開發、資助並實施針對社會、文化,或環境問題的解決方案,常常把一種商業或自營收入模式,與一項明確的社會使命相結合(見社會創業精神)。許多真正的公共部門創新,起源於社會部門——一個非營利試點,用慈善資金在小規模上接受檢驗,承受的政治風險比一個政府部門本會容忍的要小得多,而一個公共機構後來採納了它、以規模化的方式資助了它,或把它吸納進了法定的供給之中。

創新擴散是美國傳播學者埃弗雷特·羅傑斯提出、於1962年首次出版的理論,解釋一個新想法或新實踐,如何、為何、以怎樣的速度在一個社會系統中傳播。羅傑斯把採納一項創新的人口,描述為隨著時間推移排列成一個可辨識的序列——創新者、早期採納者、早期大多數、後期大多數與落後者——這種模式通常被視覺化為技術採用生命週期的鐘形曲線,他主張,採納是透過一個社會系統內特定的傳播渠道擴散的,而不僅僅依據一個想法內在的優點。羅傑斯本人後來的工作,把這套理論明確地延伸到了政策領域:制度性創新如何、或是否被地方、州或國家層面的其他機構所採納。本主題把轄區間的擴散,當作這套理論具體應用於公共組織的情形來處理——是什麼讓一座城市、一個機構,或一個國家的一次成功試點真正傳播到另一個地方,而不僅僅是在那裡變得廣為人知。

跨轄區的擴散,與跨市場的擴散不是同一個問題。 一個在一個國家成功的零售商,常常能夠透過複製自己的模式、配合本地調整而擴充套件到另一個國家,因為底層的法律與商業環境——公司法、競爭規則、貨幣——大體上是可比較的,而這個零售商自己掌控著這次擴張。一個公共部門的試點無法掌控自己的擴張:採納它的轄區必須擁有(或獲得)做同樣事情的法定許可權,必須建立起、或已經擁有自己對它的政治支援,這不同於原創轄區所贏得的支援,並且必須擁有可比較的運營能力——員工、系統、資金——來執行它,而不僅僅是一份原創者如何執行它的描述(關於法律許可權在各政府層級之間實際上是如何劃分的,見主題3.9——政府間關係與聯邦制,本主題假設它、而非重新推導它)。一個在傳播失敗時看起來像是一個設計問題的試點,細究之下,常常是一個披著設計問題外衣的授權環境或法律許可權問題。

生活實驗室是一種相關、但截然不同的模式:開放的、以使用者為中心的創新環境,研究人員、企業、政府機構與公民,在真實世界的情境中、而非在一個受控實驗室裡共同創造並測試解決方案(見生活實驗室)。一個公共部門創新實驗室通常是一個機構內部的團隊,而一個生活實驗室通常是一個共享的物理或虛擬空間——一個社群、一間醫院病房、一個線上平臺——多個機構與公民在其中共同生產並共同測試一項干預措施,這種模式與更廣泛的協同生產有著明顯的親緣關係(見主題1.5——利益相關者、公民與協同生產)。

設計思維是一套方法——問題重構、使用者研究、快速原型製作、迭代式測試——大多數公共部門創新實驗室都把它當作自己的工作方法,從商業產品設計中借鑑並改編而來(見設計思維)。它是一種方法,而非一種戰略:設計思維能夠產出一個優雅的、經過充分測試的原型,但如果沒有任何人確立它的合法性、或核查這個組織能否在試點之後維持它,它仍然可能未能透過戰略三角的檢驗。

最佳實踐

1. 給每一個實驗室或試點一份帶有到期日的授權,而非永久豁免於評估。 一個受保護的實驗空間,是組織其餘部分隱含地在補貼的一項資源,它應該依據證據被續期,而不應該被假設預設地繼續下去。
2. 隔離交付風險,而非隔離問責。 一個實驗室可以被豁免某些採購時間表或籤核層級,以便更快地行動;它不能被豁免於每一項其他倡議都要面對的同樣的合法性與價值檢驗,否則它就不再是受保護的創新,而變成了一個不受治理的例外。
3. 資助早期試點是為了學習,而不是為了證明一個既定的結論。 一個只有正面結果才能被彙報的試點,不是一次檢驗;應事先說明什麼樣的結果會讓你停止它。
4. 在一個試點正在執行時、而非等到別人要求採納它之後,記錄下它所依賴的假設中的法律許可權、政治支援與能力。 這些條件對構建這個試點的人來說,通常是不可見的,恰恰因為他們早已擁有這些條件;要在它們變成別人所缺失的前提條件之前,先把它們寫下來。
5. 在支援一位公共企業家的提案之前,依據戰略三角的全部三條邊來評判它,而不僅僅依據價值論證。 一個擁有強有力價值主張的令人興奮的想法,如果沒有人檢驗過授權環境是否真的會給它留出空間、或這個組織能否在一個小型試點之外交付它,依然會失敗(見主題1.2——戰略三角:合法性、價值與能力)。
6. 保護那些承擔合法企業家式風險的中層管理者,包括當具體的賭注沒有得到回報時。 在事後如何討論失敗時,要清楚地區分一次深思熟慮卻未能奏效的試點,與一次真正的判斷或流程失誤;以同樣的方式懲罰二者,會教會每個人不再提出建議。
7. 建立跨轄區的正式同行網路,而不僅僅是已發表的案例研究。 讓一項創新變得可遷移的大部分東西是默會的——一個持懷疑態度的議會委員會實際上是如何被說服的、哪一條採購條款才是真正的障礙——而這類知識透過從業者的直接接觸傳播,遠比透過一份報告更好。
8. 在採納一項來自別處的創新之前,先核查你自己的法律許可權與政治支援,再核查你的預算。 資金常常是這三項條件中最容易解決的一項;一項缺失的法定權力,或一個敵對的授權環境,可能才是真正阻礙採納的那一個,而儘早發現這一點,比在做出承諾之後才發現要便宜得多。
9. 以與成功同樣的可見度,公佈負面或沒有定論的結果。 一個只聽說過成功試點的行業,會系統性地高估這種實驗成功的頻率,並對本會提高平均水平的誠實評估投資不足。
10. 當一個試點令人失望時,把"這個想法是否合理"與"它是否被良好地實施"這兩個問題區分開來。 許多有前景的想法,是因為一次與底層價值主張毫無關係的實施失敗而被放棄的,而許多薄弱的想法,卻因為一支熟練的團隊稱職地實施了它們而得以存續。
11. 把一次成功試點走向永久化的路徑,當作一個與試點本身截然不同的設計問題來對待。 一支擅長髮明的團隊,不會自動就擅長制度化,而從一個受隔離的實驗室到一條主流服務線的交接,理應擁有自己明確的計劃、負責人與預算科目。

與團隊討論的問題

在我們的組織中,企業家式的行為目前在哪裡被獎勵、被容忍,或被悄悄懲罰? 大多陣列織在擁有一份書面答案之前,早已對這個問題有了一份非正式的答案,體現在一個大膽的想法失敗之後誰獲得晉升、誰被邊緣化之中。用這場討論來揭示真實的近期例子、而非抽象概念——一位具體的管理者、一份具體的提案、一個具體的結果。想一想,你所發現的這種模式,是否與你的領導層會說他們想要的模式相匹配。如果企業家式的行為在實踐中被懲罰、而在政策上被讚揚,這道差距值得先被指認出來,再談修復它。

我們目前的哪些試點,如果我們明天試圖把它們規模化,真的能滿足合法性與支援,哪些是靠借來的耐心在維持? 一個試點能夠僅憑單一一位贊助人的善意,出人意料地存活很久,卻從未真正贏得更廣泛的授權。用這個問題逐一梳理你正在進行的試點,追問具體誰需要說"是",每一個才能變成永久性的,以及那個人或那個機構是否真的已經被問過了。把一個正在悄悄建立起真正支援的試點,與一個只是還沒有顯眼到足以招致反對的試點區分開來。討論一下,在一次規模化決策被一個預算週期或一次領導層更替所迫使之前,你需要對每一個試點做出什麼不同的事。

如果另一個轄區或組織想要採納我們目前最好的創新,他們會需要什麼、而這些東西目前只有我們才有? 這個問題顛倒了通常關於擴散的對話,後者關注的是說服別人,而不是這個試點在本地實際上依賴什麼。用它列出你的試點所假設的具體法律權力、政治條件、資金來源與員工技能,把真正可移植的東西,與你的情境所特有的東西區分開來。討論一下,你是否曾在別的團隊能夠找到的地方,把這些依賴關係記錄下來。這也是檢驗你自己是否理解這個試點為什麼奏效的一個有用方法,因為團隊常常在討論過程中發現,自己無法完全解釋自己的成功。

我們是否曾經在沒有先核查自己的法律許可權、政治條件與交付能力是否真的與它來源的地方相匹配的情況下,就採納了一項來自別處的創新? 複製一個成功試點可見的形式——它的品牌、它的工作流程圖、它的人員配置模式——比複製讓它奏效的那些條件容易得多,而在"照搬那裡奏效的東西"的壓力之下,組織常常會跳過這項核查。用這場討論回憶一次具體的過去採納,無論成功與否,追溯一下底層條件是否真的在事前得到過核實。討論一下,對你的組織來說,一次恰當的採納前核查具體應該是什麼樣子,以及誰應該負責做這件事。

一個創新實驗室的想法,在實驗室自身的授權、資金,或倡導者離開之後,會發生什麼? 實驗室常常是圍繞一個具體的預算週期、一位具體的贊助領導,或一筆具體的外部資金而建立的,而它的制度記憶可能隨著這些當中的任何一個而離開。用這個問題追溯一下,你的組織上一個已經結束的實驗室或試點專案的產出,無論成功與否,實際上發生了什麼。討論一下,你目前的實驗室是否有一份明確的、關於什麼會在它之後存續下來的計劃,還是延續性完全取決於當授權失效時恰好還在職的人。

今天,誰在我們的組織中扮演著公共企業家的角色,他們是否擁有失敗的真正保護? 每一個產出過真正創新的組織,通常都能說出是哪個具體的人或一支小團隊推動了它,無論這個角色是否出現在組織架構圖上。用這場討論誠實地指認出這個人或這支團隊,並追問,如果他們下一次的賭注沒有得到回報,他們的地位會發生什麼。想一想,你的組織中的企業家式能力,目前是否依賴於一兩個人的個人風險承受能力,而非任何結構性的保護。討論一下,要讓這項能力在目前持有它的人離開之後依然存續下來,需要什麼。

實踐中的公共價值案例

一箇中等規模都市地區的交通管理局——虛構的,用於說明一種模式,而非對任何真實機構的記述——用固定的公交線路良好地服務著一個密集的城市核心區,但多年來一直在一些低密度的郊區裡掙扎,那裡沒有任何一條線路能夠吸引到足夠多的乘客來證成它的成本。一位初級服務規劃師,對反覆出現的、乾脆削減這些表現不佳郊區線路的提案感到沮喪,提議轉而用一項按需小巴服務取而代之:乘客透過一條電話熱線或一個應用請求接載,一小支車隊被動態排程,而非遵循一份固定的時刻表。

該管理局的領導層沒有把這當作一項完整服務來資助;他們組建了一支小型創新團隊,給予這位規劃師正式的休假來執行它,並批准了一個單一郊區為期六個月的試點,資金來自一筆裁量性創新預算、而非主運營預算,並附有一項明確的條件:這次試點將依據乘客量、每次出行成本,以及乘客滿意度接受評估,除非依據證據獲得續期,否則將自動結束。這次試點在四個月之內就透過了價值論證的檢驗——試點郊區的乘客量比舊的固定線路數字增長了兩倍,每次出行的成本相當——但它也依賴於這位規劃師在構建它時並未完全意識到的東西:一部十年前制定的區域法規,讓該管理局在低於一個明確設定的預算門檻的情況下,擁有異乎尋常廣泛的裁量權來改變服務模式、而無需一次完整的公眾諮詢,以及一位真正熱情的市議員,她的選區恰好包括這個試點郊區,她曾親自向持懷疑態度的同僚們大力宣傳這項計劃。

一個相鄰轄區、擁有自己治理董事會的鄰近交通管理局,在讀到這次試點的已釋出評估之後,請求採納這個模式。技術與運營模式很容易遷移。沒有遷移過來的,是那條法律捷徑:這個鄰近的管理局是在一部不同的區域法規之下運作的,該法規要求對任何超過一個低得多的門檻的服務變更進行一次完整的公眾諮詢與董事會表決,這在一次試點甚至能夠開始之前,就增加了九個月的時間。政治支援也沒有遷移過來——這個鄰近董事會的主席,對這種模式公開持懷疑態度,她把它與自己轄區早先一次失敗的私營拼車補貼聯絡在一起,認為它是一種不可靠的服務,最終會被判定為一次失敗,並在下一次選舉中被用來對付她。這第二個管理局最終確實採納了一個版本的這項服務,大約十八個月之後,但只是在它從零開始建立起自己的政治聯盟、並協商出一個更狹窄的、其法規不需要完整諮詢要求就能允許的試點範圍之後——一條更慢的、經過本地調整的路徑,第一個管理局的成功讓它成為可能,卻並沒有讓它自動發生。

四種部門視角

地方政府

地方政府通常是公共部門創新最容易啟動、也最難維持的地方:與居民的近距離,使一個問題與一個候選解決方案都變得高度可見,而單一一個議會或部門負責人,常常能夠批准一次小型試點,而不需要一個國家部委所要求的那麼多層籤核。制約因素是能力、而非許可權——一個小型地方政府可能擁有創新的法律空間,卻缺乏一支專門團隊、一筆裁量預算,或執行一次恰當試點所需要的員工時間,這是許多地方創新像上文那個虛構的交通試點一樣、以非正式的方式起源、由一位有動力的員工倡導、而非自上而下委託的原因之一。

國家政府

國家政府通常擁有最深厚的正式創新實驗室資源——獨立運作的數字單位、政策實驗室,以及配備專門員工的創新基金——但在內部面對著最艱難的擴散問題,因為一個在一個地區或一個交付分支成功的試點,仍然必須跨越同樣的法律、政治與能力差距,才能抵達每一個其他地區或分支,而如今這道差距在一個大得多、異質性也高得多的授權環境中被放大了(見主題3.9——政府間關係與聯邦制)。一個國家實驗室的核心風險,是產出經過良好評估、卻從未離開首都的試點,因為沒有人負責把它們改編適應這個國家其他地方的條件這項更艱難的工作。

社會部門與非營利組織

社會部門常常是公共部門創新真正的起源地,能夠用慈善或自營收入資金在小規模上測試一種模式,承受的政治暴露程度,遠小於一個政府部門對同一項實驗所能容忍的程度,而一個政府機構後來吸納、以規模化方式資助,或把非營利部門率先證明的東西寫入法規之中(關於讓這一切成為可能的資金模式,見主題3.8——社會部門與非營利組織管理)。這裡特有的失敗模式,與公共部門相反:一個非營利試點,可能過度依賴單一一位資助方的優先事項,以及一位創始人的個人精力,以至於即便底層的想法已經被徹底證明,也無法挺過向一項政府運營、以法規為基礎的服務的過渡。

多邊與國際

多邊與國際機構根本無法強制推行擴散——它們沒有權力強制一個主權政府採納任何東西——因此它們的角色幾乎完全是知識中介:從眾多轄區收集、比較並宣傳創新,使一個正在考慮某項創新的政府擁有證據與同行聯絡,而不僅僅是一份有說服力的推介。經濟合作與發展組織(OECD)的公共部門創新觀察站,正是扮演著這個角色,追蹤成員國與夥伴國之間的創新,並建立起讓一個政府的從業者能夠直接向另一個政府的對應人員學習的同行網路,而無需任何一方能夠強迫對方採納任何東西。

常見失敗模式

試點氾濫症。 一個組織執行著一長串試點,每一個單獨看都設計良好,卻沒有任何一個曾經被正式規模化、結束,或依據一項去做二者之一的決策接受評估。這項代價是一種持續活動的名聲,卻從未變成持久的能力,以及一支學會了不再認真對待新試點的員工隊伍,因為過去好幾次都不了了之。

作為表演的隔離。 一個實驗室或單位,伴隨著一次公開發布與一個獨特的品牌被建立出來,卻沒有真正的授權、預算,或對這個組織常規籤核流程的保護,於是它的"創新",在實踐中並不比其他任何東西更快或更自由。這項代價是一種犬儒情緒,在組織內部與曾把這次公告信以為真的外部觀察者之間都是如此。

複製貼上式擴散。 一個採納組織複製了一次成功試點可見的形式——它的工作流程、它的品牌、它的人員配置模式——卻沒有核查讓它在原始轄區奏效的法律許可權、政治支援與運營能力,是否真的存在於這個新轄區。這項代價是,一次看起來與原版一模一樣的啟動,隨後因為採納團隊從未診斷出來的原因而失敗,因為他們看的是設計本身,而不是它之下的條件。

未受保護的企業家。 一個人或一支小團隊代表這個組織承擔了一項真正的、經過深思熟慮的風險,而當這個具體的賭注沒有得到回報時,他們受到的懲罰,與一個真正犯了判斷或流程錯誤的人受到的懲罰一樣。這項代價隨著時間累積:那個組織中每一位未來潛在的公共企業家,都剛剛目睹了會發生什麼,於是不再提出建議。

脫離價值論證的創新。 一個試點之所以被追求,是因為這種方法很時髦——一項新技術、一種來自另一個行業、被廣泛宣傳的方式——而不是因為一項明確的公共價值主張事先接受過檢驗。這項代價是一個執行良好、透過了每一道流程關卡的試點,卻依然沒有產出任何公民會認為值得它所耗費成本的東西,這也因為聯想效應而抹黑了下一個理由更充分的試點。

這些失敗模式並非創新特有的風險;它們是戰略三角通常的失敗模式,只是換上了一件更新的外衣(見主題1.2——戰略三角:合法性、價值與能力)。這對本書最後一個主題按編號排列的主題來說恰如其分:公共價值永遠不會被創造完畢,只會被再次創造,由下一位願意注意到缺失了什麼的公共企業家來創造。

成熟度模型

檢查清單

• 確認每一個正在執行的實驗室或試點,都有一份有據可查的授權、預算來源,以及續期或日落日期。
• 確認從常規流程中被隔離出來,並不意味著也從合法性與問責中被隔離出來。
• 事先說明什麼樣的結果會讓一個試點被停止,而不僅僅是什麼樣的結果會讓它繼續。
• 記錄每一個正在執行的試點目前所依賴的法律許可權、政治支援與運營能力。
• 在承諾投入重大資源之前,依據戰略三角的全部三條邊檢驗每一項企業家式提案。
• 識別出目前誰在這個組織中扮演著公共企業家的角色,以及他們是否擁有失敗的真正保護。
• 建立或加入一個從業者同行網路,用於分享默會知識,而不僅僅是已發表的案例研究。
• 在採納一項來自別處的創新之前,先核實法律許可權與政治支援,再核實預算。
• 以與成功同樣的可見度,公佈負面或沒有定論的試點結果。
• 為任何透過了評估的試點,指定一位明確的負責人與一份制度化計劃,與構建它的團隊分開。

關鍵資料來源

• 馬克·H·摩爾,《創造公共價值:政府的戰略管理》,哈佛大學出版社,1995年——本主題所應用的公共企業家概念與戰略三角的來源。
• 馬克·H·摩爾與桑吉夫·卡格拉姆,《論創造公共價值:企業可以從政府戰略管理中學到什麼》,企業社會責任倡議工作論文第3號,哈佛大學肯尼迪學院,2004年。
• 埃弗雷特·M·羅傑斯,《創新的擴散》,自由出版社,首版於1962年,後續版本把這套理論延伸到了政策擴散領域。
• 經濟合作與發展組織,公共部門創新觀察站(OPSI)——https://oecd-opsi.org/。
• Nesta,《公共與社會創新實驗室》,以及Nesta與彭博慈善基金會關於政府創新團隊的i-teams研究。

參考文獻

1. Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
2. Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
3. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
4. Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
5. Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
6. Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
7. Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
8. Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
9. Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
10. Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
11. OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
12. Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
13. Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, 'On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management' — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
14. Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
15. Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/