জনমূল্যের পরিচিতি

কেন এটি জনমূল্যে গুরুত্বপূর্ণ

কোনো হাসপাতালের অর্থ পরিচালক, নগরের উদ্যান কমিশনার বা ছোট একটি দাতব্য সংস্থার নির্বাহী পরিচালককে জিজ্ঞেস করুন তাঁরা কীভাবে জানেন তাঁদের কাজ করার যোগ্য, খুব কমই একটিমাত্র পরিচ্ছন্ন মাপকাঠির ওপর দাঁড়ানো আত্মবিশ্বাসী উত্তর পাবেন। বেসরকারি প্রতিষ্ঠান মুনাফার দিকে ইঙ্গিত করতে পারে: ক্রেতারা যদি কোনো পণ্যের উৎপাদন-ব্যয়ের চেয়ে বেশি দিতে থাকেন তবে প্রতিষ্ঠানটি মূল্য সৃষ্টি করছে, আর বন্ধ করলে প্রতিষ্ঠানটি ব্যর্থ। সরকারি ও সামাজিক খাতের প্রতিষ্ঠানের এমন কোনো একক সংকেত নেই, কারণ তাদের উৎপাদনের বড় অংশ — পরিচ্ছন্ন রাস্তা, যথাযথ আইনি প্রক্রিয়া, বিপদে পরিবারের ভরসা করার মতো একটি আশ্রয় — একটি জনপণ্য, যা এমন কোনো দামে কখনও বিক্রি হয় না যা প্রাপকদের কাছে এর মূল্য কত তা প্রকাশ করবে।

এই ফাঁক সরকারি ব্যবস্থাপক ও সামাজিক খাতের নেতাদের জন্য একটি বাস্তব, চলমান টানাপোড়েন তৈরি করে। সরকার ও বেসরকারি সংস্থার (এনজিও) কাছে একই বাজেট-চক্রে প্রত্যাশা করা হয় তারা দক্ষ ব্যবসার মতো আচরণ করবে — প্রতি একক ব্যয় কমাবে, মূল কার্যসম্পাদন সূচকের পেছনে ছুটবে — আবার গণতান্ত্রিক বা বিশ্বস্ততামূলক ম্যান্ডেটের বিশুদ্ধ হাতিয়ারের মতোও আচরণ করবে: কেবল ইশতেহারে যা প্রতিশ্রুত বা প্রতিষ্ঠাকালীন অনুদানে যা নির্দিষ্ট তা-ই করবে। এককভাবে কোনো পরীক্ষাই স্থির করে না যে একটি নির্দিষ্ট কর্মসূচি এ বছর তার বাজেটের যোগ্য কি না। কঠোর দক্ষতা-পরীক্ষা সেসব সেবাকে কম মূল্য দেয় যেগুলো ঠিক এজন্যই বিদ্যমান যে কোনো বাজার সাধ্যের মধ্যে দামে তা জোগাত না; কঠোর ম্যান্ডেট-পরীক্ষা সেই বিবেচনাকে কম মূল্য দেয় যা সরকারি ব্যবস্থাপকেরা একটি বিস্তৃত ম্যান্ডেটকে পরিবর্তনশীল পৃথিবীতে রূপান্তর করার সময় প্রয়োগ করেন।

জনমূল্য তত্ত্ব এই ফাঁক পূরণের জন্যই। এটি সরকারি ও সামাজিক খাতের নেতাদের তাঁদের কাজের যৌক্তিকতা প্রমাণের একটি শব্দভান্ডার দেয় যা বিশুদ্ধ বাজার অর্থনীতিও নয়, বিশুদ্ধ নির্বাচনী বা বিশ্বস্ততামূলক ম্যান্ডেটও নয়, বরং একটি তৃতীয়, স্বতন্ত্র মানদণ্ড: নাগরিকেরা সমষ্টিগতভাবে কি এটি উৎপাদনের জন্য ভাগাভাগি করা সম্পদ ব্যয়ের অনুমোদন দেবেন? এই বিষয় সেই মানদণ্ড ও তা প্রয়োগের জন্য নির্মিত কাঠামোর পরিচয় দেয়, এমন স্তরে যা তৎক্ষণাৎ ব্যবহারের জন্য যথেষ্ট বিস্তারিত। কাঠামোর গভীরতর কলকব্জা ছেড়ে দেওয়া হয়েছে (দেখুন বিষয় 1.2 — কৌশলগত ত্রিভুজ: বৈধতা, মূল্য ও সক্ষমতা)।

মূল ধারণা

জনমূল্য হলো একটি সরকারি বা সামাজিক খাতের প্রতিষ্ঠান সমাজে যা অবদান রাখে, নাগরিকেরা সমষ্টিগতভাবে তা উৎপাদনে ব্যয়িত যৌথ সম্পদের যোগ্য মনে করেন কি না তার ভিত্তিতে বিচার করা। হার্ভার্ডের অধ্যাপক মার্ক এইচ. মুর শব্দটি তৈরি করেছিলেন শেয়ারধারীর মূল্যের সরকারি খাতের প্রতিরূপ হিসেবে: কোম্পানির পর্ষদ যেখানে জিজ্ঞেস করে একটি বিনিয়োগ শেয়ারধারীদের ব্যয়ের চেয়ে বেশি ফেরত দেবে কি না, সেখানে একজন সরকারি ব্যবস্থাপকের জিজ্ঞাসা হওয়া উচিত একটি উদ্যোগ নাগরিকদের ব্যয়ের চেয়ে বেশি ফেরত দেবে কি না — যে ব্যয়কে ব্যাপকভাবে বোঝানো হয়েছে অর্থ, কর্তৃত্ব, আস্থা ও ত্যাগ করা স্বাধীনতাসহ। জনমূল্য জনপ্রিয়তার সমার্থক নয় — সংখ্যাগরিষ্ঠ এমন কিছু চাইতে পারে যা শেষ পর্যন্ত পাওয়ার যোগ্য নয় — এবং এটি বাজারদরের সমার্থকও নয়।

জনমূল্যকে কার্যকর করার জন্য মুরের হাতিয়ার হলো কৌশলগত ত্রিভুজ: একজন সরকারি ব্যবস্থাপকের পরিকল্পনা তখনই সুসংগত যখন তা তিনটি পরীক্ষা একসঙ্গে পূরণ করে। প্রথম বাহু বৈধতা ও সমর্থন — যাঁদের ও যেসব প্রতিষ্ঠানের হ্যাঁ বলা প্রয়োজন (নির্বাচিত তত্ত্বাবধায়ক, অনুদানদাতা, আদালত, জনগণ) তাঁরা উদ্যোগটি সত্যিই অনুমোদন করছেন কি না, যে প্রশ্ন রাজনৈতিক বৈধতার বৃহত্তর ধারণার ওপর দাঁড়ানো এবং আনুষ্ঠানিক জবাবদিহির সূত্রগুলো থেকে ভিন্ন, যেগুলো (দেখুন বিষয় 3.4 — জবাবদিহি, স্বচ্ছতা ও বৈধতা)-এর নিজস্ব আলোচ্য। দ্বিতীয় বাহু মূল্য-প্রস্তাব — উদ্যোগটি যা উৎপাদন করে তা তার ব্যয়িত সম্পদের যথার্থ যোগ্য কি না। তৃতীয় বাহু কার্যকর সক্ষমতা — প্রতিষ্ঠানটি, নিজে বা অংশীদারদের মাধ্যমে, যা প্রস্তাব করছে তা সত্যিই পৌঁছে দিতে পারে কি না। এই বিষয় ত্রিভুজটির কেবল এই স্তরের পরিচয় দেয়; এর পারস্পরিক ক্রিয়া ও বিনিময় (দেখুন বিষয় 1.2 — কৌশলগত ত্রিভুজ: বৈধতা, মূল্য ও সক্ষমতা)-এর নিজস্ব আলোচ্য।

জনমূল্য তত্ত্ব ইচ্ছাকৃতভাবে দুটি পুরোনো গল্পের মাঝখানে অবস্থান করে, যা ব্যাখ্যা করে সরকারি সংস্থা কেন আছে। বাজার-ব্যর্থতার গল্প সরকারকে দেখে বাজার যে ফাঁক রেখে যায় তার তালি হিসেবে, বাজার যে পণ্য কম জোগান দেয় তাসহ (দেখুন বিষয় 1.3 — বাজার ব্যর্থতা ও সরকারি ব্যর্থতা)। ম্যান্ডেটের গল্প সরকারকে দেখে নির্বাচকমণ্ডলী বা অনুদানদাতা সর্বশেষ যা নির্দেশ দিয়েছেন তার নির্বাহক হিসেবে। দুটোই যতদূর যায় ততদূর সত্য, কিন্তু কোনোটিই ব্যাখ্যা করে না জনপ্রশাসন-চর্চাকারীরা অবশ্যই-সাধারণ একটি ম্যান্ডেটের মধ্যে প্রতিদিন যে সাধারণ বিচার-সিদ্ধান্ত নেন তা — যে কারণে ক্ষেত্রটি নতুন জনব্যবস্থাপনা ছাড়িয়ে গেছে, যা সরকারি সংস্থাকে মূলত বেসরকারি খাতের দক্ষতা-মাপকাঠিতে বিচার করত (দেখুন বিষয় 3.1 — সরকারি প্রশাসনের ব্যবস্থা ও মডেল)।

জনপ্রশাসন-বিদ্বান ব্যারি বোজম্যান বিকশিত একটি সংশ্লিষ্ট ধারণা হলো জনসম্পৃক্ততা (পাবলিকনেস): "সরকারি" ও "বেসরকারি" জলরোধী বাক্স নয়, মাত্রার ব্যাপার, কারণ বেসরকারি প্রতিষ্ঠানও সরকারি কর্তৃত্বে সীমাবদ্ধ এবং সরকারি সংস্থা বাজার-ব্যবস্থার ওপর নির্ভর করে। একই সেবা প্রদানকারী একটি জাতীয় মন্ত্রণালয়, একটি আঞ্চলিক পানি সরবরাহ প্রতিষ্ঠান এবং একটি অলাভজনক প্রতিষ্ঠান একই বর্ণালির ভিন্ন বিন্দুতে অবস্থান করে, এবং প্রত্যেকের নিজের সৃষ্ট মূল্যের একটি তত্ত্ব প্রয়োজন, কেবল তার আইনি রূপের তত্ত্ব নয়। মূল্যবহুত্ববাদ — জনমূল্যকে একক পরিমাণ হিসেবে নয়, স্বাধীনতা, সমতা, দক্ষতা ও নিরাপত্তার মতো একাধিক স্বতন্ত্র, মাঝে মাঝে পরস্পরবিরোধী কল্যাণ হিসেবে দেখা — যথাযথভাবে পরিচিত করানো হয়েছে (দেখুন বিষয় 1.4 — জনপণ্য, যোগ্যপণ্য ও মূল্যবহুত্ববাদ)-এ।

সবশেষে, জনমূল্য তত্ত্ব মূল্যের উৎপাদক কে সেই ধারণা নতুন করে সাজায়। নাগরিক এবং রাষ্ট্র, বাজার ও পরিবারের মাঝখানে থাকা বৃহত্তর সুশীল সমাজ কেবল ভোটার বা ক্রেতা নন; তাঁরা প্রায়ই প্রতিষ্ঠানের পাশাপাশি ফলাফলের সহউৎপাদক, সন্তানের শিক্ষার সহউৎপাদক অভিভাবক থেকে পাড়ার নিরাপত্তার সহউৎপাদক বাসিন্দা পর্যন্ত। এই মাত্রা (দেখুন বিষয় 1.5 — অংশীজন, নাগরিক ও সহউৎপাদন)-এর নিজস্ব আলোচ্য; এখানে এর গুরুত্ব মূলত একটি স্মারক হিসেবে যে কার্যকর সক্ষমতা প্রায়ই আংশিকভাবে প্রতিষ্ঠানের নিজের দেয়ালের বাইরে থাকে।

সেরা অনুশীলন

1. ব্যবসায়িক যুক্তি রচনার আগে জনমূল্যের প্রস্তাব এক বাক্যে লিখে ফেলুন। একটি দল যদি বলতে না পারে কর্মসূচিটি কী মূল্য এবং কার জন্য সৃষ্টি করে, তবে ব্যবসায়িক যুক্তি সেই ফাঁক মেটানোর বদলে আউটপুট-লক্ষ্য দিয়ে ঢেকে দেবে।

2. কেবল বাজেট-খাত নয়, আপনার অনুমোদনকারী পরিবেশের নাম স্পষ্টভাবে বলুন। একটি কর্মসূচিকে বাঁচিয়ে রাখে যাদের সম্মতি, প্রকাশ্য বা নীরব, সেই প্রতিটি সংস্থা ও গোষ্ঠীর তালিকা করুন: আইনসভা, পর্ষদ, নিয়ন্ত্রক, অনুদানদাতা, সেবাগ্রহীতা জনগণ।

3. তিনটি আলাদা প্রশ্ন করুন, কখনও একটিতে গুটিয়ে নয়। "এটি কি অনুমোদিত?", "এটি কি করার যোগ্য?" এবং "আমরা কি এটি পৌঁছে দিতে পারি?" — স্বতন্ত্র পরীক্ষা, যার প্রতিটি আলাদাভাবে ব্যর্থ হতে পারে, এবং এগুলোকে এক করে দেখলে ঠিক সেই ব্যর্থতাগুলো ঢাকা পড়ে যায় যা কৌশলগত ত্রিভুজ ফুটিয়ে তুলতে নকশা করা।

4. বৈধতাকে একবার প্রদত্ত নয়, ধারাবাহিকভাবে অর্জিত হিসেবে দেখুন। নির্বাচন, নিয়োগ বা প্রতিষ্ঠাকালীন অনুদান একটি নির্দিষ্ট সময়ে কর্তৃত্ব দেয়; তা পরবর্তী প্রতিটি সিদ্ধান্তকে অনির্দিষ্টকাল প্রত্যয়িত করে না।

5. আউটপুটের পরিমাণ ও জনমূল্যকে আলাদা করুন। ক্লিনিকে রোগী বেশি দেখা, অনুমতি বেশি দেওয়া বা খাবার বেশি পরিবেশন গোনা কর্মকাণ্ড বর্ণনা করে, মূল্য নয়; প্রাসঙ্গিক প্রশ্ন হলো সেই কর্মকাণ্ড এমন ফলাফল দিয়েছে কি না যা নাগরিকেরা ব্যয়ের যোগ্য মনে করবেন (দেখুন বিষয় 2.1 — জনমূল্য স্কোরকার্ড ও ফলাফল কাঠামো)।

6. সরকার ও সামাজিক খাত জুড়ে সুচিন্তিতভাবে একটি অভিন্ন শব্দভান্ডার ব্যবহার করুন। পাশাপাশি সেবা দেওয়া একটি নগর সংস্থা ও একটি অলাভজনক প্রতিষ্ঠান প্রায়ই একই অন্তর্নিহিত মূল্য বর্ণনা করে বেমানান ভাষায়; অভিন্ন তিন-বাহুবিশিষ্ট শব্দভান্ডার গ্রহণ করলে যৌথ অর্থায়ন-প্রস্তাব ও অংশীদারিত্ব সততার সঙ্গে আলোচনা করা সহজ হয়।

7. একটি কর্মসূচির পক্ষে যুক্তিকে একটিমাত্র সংখ্যায় গুটিয়ে ফেলার প্রলোভন প্রতিরোধ করুন। প্রতি একক ব্যয় বা সন্তুষ্টি-স্কোর উপযোগী প্রমাণ, কিন্তু তা ত্রিভুজের বড়জোর একটি বাহুকে সম্বোধন করে; তিনটিই পাশাপাশি উপস্থাপন করুন।

8. অনুমোদনকারী পরিবেশ উল্লেখযোগ্যভাবে বদলালে মূল্য-প্রস্তাব নতুন করে ভাবুন। রাজনৈতিক নেতৃত্বের পরিবর্তন, অনুদানদাতার নতুন কৌশল বা জনমতের বদল একটি আগে সুঅনুমোদিত কর্মসূচিকে রাতারাতি বিতর্কিত করে তুলতে পারে।

9. কে উপকৃত হয় এবং কে ব্যয় বহন করে তা দুটি আলাদা তালিকায় নথিভুক্ত করুন। জনমূল্যের দাবি সবচেয়ে শক্তিশালী হয় যখন একজন নেতা স্পষ্ট বলতে পারেন কে লাভ করে এবং কে ব্যয় বহন করে, কারণ সরকারি ও সামাজিক খাতের কাজে এ দুই গোষ্ঠী খুব কমই অভিন্ন।

10. কার্যকর সক্ষমতার দাবিকে আকাঙ্ক্ষা নয়, যাচাইযোগ্য হিসেবে দেখুন। "আমরা এটি পৌঁছে দিতে পারি" কর্মী, ব্যবস্থা ও অংশীদারের নির্ভরযোগ্যতা সম্পর্কে একটি মিথ্যা-প্রমাণযোগ্য দাবি, এবং পরিকল্পনায় ঢোকানোর আগে তুলনীয় কাজে সরবরাহের ইতিহাসের বিপরীতে তা যাচাই করা উচিত।

আপনার দলের সঙ্গে আলোচনার প্রশ্ন

প্রতিটি কর্মসূচিকে যদি কৌশলগত ত্রিভুজের তিনটি পরীক্ষাই পাস করতে হতো, আমাদের প্রতিষ্ঠান কী করা বন্ধ করত? বেশির ভাগ প্রতিষ্ঠানে অন্তত একটি কর্মকাণ্ড থাকে যা সক্রিয় অনুমোদন, প্রমাণিত মূল্য বা নিশ্চিত সক্ষমতার বদলে জড়তায় টিকে আছে। এটি সাধারণত টিকে থাকে কারণ ত্রিভুজের কোনো একটি বাহুও কখনও সরাসরি এর বিপরীতে পরীক্ষা করা হয় না, ফলে এর দুর্বলতা কারও স্পষ্ট সমস্যা হয়ে ওঠে না। জোরে বলে নামটা বলা অস্বস্তিকর, ঠিক সেজন্যই এটি একজনের বিচারের ওপর না ছেড়ে দলগত অনুশীলন হিসেবে করা মূল্যবান। এই প্রশ্ন ব্যবহার করুন প্রার্থী চিহ্নিত করতে, একই সভায় চূড়ান্ত সিদ্ধান্ত নিতে নয় — মূল কথা হলো লক্ষ করা কোথায় তিনটি পরীক্ষা নীরবে জিজ্ঞাসা করা বন্ধ হয়ে গেছে।

ঠিক এই মুহূর্তে আমাদের অনুমোদনকারী পরিবেশ আসলে কারা, এবং গত দুই বছরে সেই তালিকা কি বদলেছে? অনেক দল তাদের আনুষ্ঠানিক রিপোর্টিং-সূত্রের নাম বলতে পারে কিন্তু যাঁদের চলমান সম্মতি সত্যিই গুরুত্বপূর্ণ তাঁদের সবার নাম বলতে হিমশিম খায়: অনুদানদাতার নতুন নেতৃত্ব, আরও সোচ্চার হয়ে ওঠা একটি কমিউনিটি গোষ্ঠী, নতুন ক্ষমতাপ্রাপ্ত একটি নিয়ন্ত্রক। সভাতেই স্মৃতি থেকে তৈরি তালিকা, পুরোনো নথি থেকে নকল না করে, সাধারণত দুটির যেকোনোটির চেয়ে দ্রুত ফাঁক প্রকাশ করে। তালিকাটি শূন্য থেকে লিখুন, গত বছরেরটি তুলে না এনে, কারণ অনুমোদনকারী পরিবেশ নীরবে সরে যায় এবং প্রতিষ্ঠানের ভেতর থেকে সেই সরে যাওয়া সহজেই এড়িয়ে যায়। নতুন তালিকার সঙ্গে তুলনা করুন শেষবার কোনো বড় সিদ্ধান্ত নেওয়ার সময় যদি কোনো তালিকা ব্যবহার করা হয়ে থাকে।

আমরা এখন কোথায় জনমূল্যের জায়গায় বাজার-মাপকাঠি বসিয়ে দিচ্ছি, আর কোথায় ম্যান্ডেট বসিয়ে দিচ্ছি? দলগুলো প্রায়ই যে যুক্তি দেওয়া সবচেয়ে সহজ সেটির দিকে ঝোঁকে: অর্থ বিভাগ শক্তিশালী হলে একক-ব্যয়, না হলে প্রতিষ্ঠাকালীন ম্যান্ডেটের উল্লেখ। কোনোটির উল্লেখই ভুল নয়, কিন্তু প্রতিটি এককভাবে অসম্পূর্ণ, এবং একটির ওপর একচেটিয়া নির্ভরতা ত্রিভুজের অপর দুই বাহুকে অপরীক্ষিত রেখে দেয়। এই প্রশ্ন ব্যবহার করে খুঁজে বের করুন কোথায় ত্রিভুজের একটি বাহু এমন কাজ একাই করছে যা তিনজনের মধ্যে ভাগ হওয়া উচিত। একটি বর্তমান কর্মসূচি বেছে নিয়ে কোনো শর্টকাটের আশ্রয় না নিয়ে মূল্য-প্রস্তাবের প্রশ্নের উত্তর দিতে চেষ্টা করুন।

কেউ যদি আমাদের বাজেটের যৌক্তিকতা দেখাতে বলেন — "বাজার এটা চায়" বা "আমরা এটা করতে নির্বাচিত বা অর্থায়িত" না বলে — আমরা কী বলব? এই প্রশ্ন মূল্য-প্রস্তাব বাহুকে প্রকাশ্যে আনতে বাধ্য করে, বৈধতা ও দাম থেকে স্বাধীনভাবে। ভালো উত্তর একটি নির্দিষ্ট গোষ্ঠীর জন্য একটি সুনির্দিষ্ট ফলাফলের নাম বলে; দুর্বল উত্তর প্রতিষ্ঠানের অস্তিত্বকেই তার নিজের যৌক্তিকতা হিসেবে পুনরাবৃত্তি করে। দলের নিজের ভাষায় উত্তর অনুশীলন করা, মিশন-বিবৃতি ধার না করে, দ্রুত ফাঁক প্রকাশ করে। ঘরের প্রত্যেককে আলাদাভাবে উত্তর দিতে বলুন তুলনার আগে, কারণ ভাগাভাগি করা স্ক্রিপ্ট প্রায়ই এমন মতভেদ লুকায় যা লিখিত মিশন-বিবৃতি প্রকাশ করত না।

আমাদের বর্তমান কোন কর্মকাণ্ডগুলোর বৈধতা শক্তিশালী কিন্তু সরবরাহ-সক্ষমতা দুর্বল, বা উল্টোটা? রাজনৈতিক সমর্থন ও অর্থায়ন আছে কিন্তু পেছনে বাস্তবসম্মত সরবরাহ-পরিকল্পনা নেই এমন কর্মসূচি, অথবা অত্যন্ত সক্ষম সরবরাহ-দল এমন কিছুতে কাজ করছে যা প্রতিষ্ঠানের বাইরে কেউ প্রকৃতপক্ষে অনুমোদন করেনি — দুটোই সাধারণ এবং দুটোই ভিন্নভাবে ঝুঁকিপূর্ণ। কোনো ব্যর্থতাই ত্রিভুজের একটি বাহু থেকে দৃশ্যমান নয়, তাই এটি স্বতঃস্ফূর্তভাবে উঠে আসার অপেক্ষায় না রেখে সুচিন্তিত ক্রস-চেক হিসেবে জিজ্ঞাসা করা প্রয়োজন। আত্মবিশ্বাস নয়, সাম্প্রতিক সরবরাহের প্রমাণ ব্যবহার করে কয়েকটি বর্তমান কর্মকাণ্ড এই প্রশ্নের বিপরীতে সততার সঙ্গে ম্যাপ করুন। যেখানে দুই বাহু তীব্রভাবে আলাদা হয়ে যায়, সেটিকে পরবর্তী পরিকল্পনা-চক্রের অগ্রাধিকার করুন, পাদটীকা নয়।

আমরা যে মূল্য সৃষ্টি করি বলে বিশ্বাস করি, আমাদের অংশীজনেরা সত্যিই সেই মূল্য চিনতে পারেন কি না, তা আমরা কীভাবে জানব? প্রতিষ্ঠান নিজের মূল্য-প্রস্তাব সম্পর্কে আন্তরিকভাবে নিশ্চিত থাকতে পারে, অথচ যাঁদের উপকৃত হওয়ার কথা বা যাঁদের অনুমোদন দেওয়ার কথা তাঁরা ভিন্ন কিছু দেখেন। এই ফাঁক নিজে থেকে ঘোষণা করে না; পরে দেখা দেয় সমর্থন কমে যাওয়া, নতুন শর্তসহ নবায়িত অনুদান, বা যাঁদের সেবা দেওয়ার কথা তাঁদের নীরব বিচ্ছিন্নতা হিসেবে। আলোচনা করুন কোন প্রমাণ — সরাসরি প্রতিক্রিয়া, স্বাধীন মূল্যায়ন, অভিযোগের উপাত্ত, নবায়িত অর্থায়ন — আপনাকে বলত যদি আপনার অভ্যন্তরীণ গল্প ও অংশীজনদের গল্প নীরবে আলাদা হয়ে যেত। দল হিসেবে একমত হোন কোন একটি প্রমাণ আপনারা এতটা বিশ্বাস করবেন যে তার ভিত্তিতে গতিপথ বদলাবেন।

বাস্তবে: একটি জনমূল্যের উদাহরণ

ধরুন একটি মাঝারি আকারের নগর সরকার সংকুচিত স্বেচ্ছাধীন বাজেট থেকে নতুন একটি যুব কর্মসংস্থান কর্মসূচিতে অর্থায়ন করবে কি না তা বিবেচনা করছে। উদ্যান ও বিনোদন বিভাগ টানা তিন বছর কর্মসূচিটির প্রস্তাব দিয়েছে; প্রতিবারই নীতিগতভাবে ভালো ধারণা বিবেচিত হয়ে অর্থায়নহীন রয়ে গেছে, কারণ কেউ একসঙ্গে উত্তর দেয়নি এটি অনুমোদিত, করার যোগ্য এবং সরবরাহযোগ্য কি না।

এ বছর বিভাগের পরিচালক অর্থায়নের অনুরোধ লেখার আগে কৌশলগত ত্রিভুজের তিন বাহু ধরে কাজ করেন। বৈধতার ক্ষেত্রে তিনি অনুমোদনকারী পরিবেশ যথাযথভাবে ম্যাপ করেন: নগর পরিষদ গত চারটি গণ-অধিবেশনের তিনটিতে যুব বেকারত্বের প্রসঙ্গ তুলেছে, স্থানীয় নিয়োগকর্তাদের একটি জোট স্থান-নিয়োগে সহ-অর্থায়ন করতে চেয়েছে, এবং একটি কমিউনিটি সংগঠন দুই বছর ধরে ঠিক এই কর্মসূচিটিই চেয়েছে — একটি নথিবদ্ধ ঘটনা, অনুমান নয়।

মূল্য-প্রস্তাবের ক্ষেত্রে তিনি যুক্তিটিকে "এটি 200টি গ্রীষ্মকালীন কর্মসংস্থান সৃষ্টি করবে"-তে গুটিয়ে ফেলার প্রলোভন প্রতিরোধ করেন, বরং ওই কাজগুলো কী বদলাতে চায় তা বর্ণনা করেন: সবচেয়ে ক্ষতিগ্রস্ত দুটি জেলায় যুব বেকারত্বে অগ্রগতি এবং নিয়োগকর্তাদের নিজস্ব প্রবেশ-স্তরের নিয়োগে একটি বিশ্বাসযোগ্য পথ। তিনি স্পষ্ট করেন এই মূল্যের কিছু অংশ আর্থিক মূল্যে প্রকাশ করা কঠিন এবং কয়েক বছর পরেই কেবল দৃশ্যমান হবে, একটিমাত্র সংখ্যাকে ফুলিয়ে যুক্তিকে বাস্তবের চেয়ে গোছানো দেখানোর বদলে।

কার্যকর সক্ষমতার ক্ষেত্রে তিনি সচেতনভাবে সন্দিহান যে তাঁর বিভাগ একা তা পৌঁছে দিতে পারবে। বিভাগটি ছোট স্থান-নিয়োগ প্রকল্প দক্ষতার সঙ্গে চালিয়েছে কিন্তু এই মাপে নিয়োগকর্তা-সম্পর্ক কখনও পরিচালনা করেনি, অন্যদিকে কমিউনিটি সংগঠনটির সেই সম্পর্কের অভিজ্ঞতা আছে কিন্তু স্থান-নিয়োগের অবকাঠামো নেই; বেশি প্রতিশ্রুতি না দিয়ে তিনি একটি সরবরাহ-অংশীদারিত্বের প্রস্তাব করেন এবং অনুরোধে সক্ষমতার ঘাটতি সরাসরি উল্লেখ করেন।

পরিষদ প্রাথমিক প্রস্তাবের চেয়ে ছোট একটি দুই বছরের পরীক্ষামূলক কর্মসূচি অনুমোদন করে, অংশীদারিত্ব ও স্পষ্ট প্রতিবেদন-বিন্দুসহ শুরু থেকেই — একটি সিদ্ধান্ত যা সম্ভব হয়েছে শক্তিশালী উপস্থাপনার জন্য নয়, বরং এমন একটি যুক্তির জন্য যা তিন বাহুর নামই সততার সঙ্গে বলেছে, কোথায় তারা দুর্বল তা-সহ। এই দৃশ্যপট কেবল দৃষ্টান্তমূলক; এটি কোনো প্রকৃত নগর, বিভাগ বা কর্মসূচি বর্ণনা করে না।

চারটি খাতভিত্তিক দৃষ্টিকোণ

স্থানীয় সরকার

স্থানীয় কর্তৃপক্ষ সেই নাগরিকদের সবচেয়ে কাছে যাঁরা সেবাটি অনুমোদনও করেন, গ্রহণও করেন, ফলে বৈধতা-বাহুটি অস্বাভাবিকভাবে দৃশ্যমান ও ভঙ্গুর: একটি দুর্বলভাবে সামলানো জনসভা রাতারাতি অনুমোদনকারী পরিবেশ বদলে দিতে পারে, যা জাতীয় মন্ত্রণালয় খুব কমই এত তীব্রভাবে অনুভব করে। স্থানীয় নেতাদের ভুলের সুযোগও সবচেয়ে কম, কারণ সক্ষমতার ঘাটতি তাৎক্ষণিকভাবে দৃশ্যমান সেবা-ব্যর্থতা হিসেবে প্রকাশ পায়, বিমূর্ত নীতি-দুর্বলতা হিসেবে নয়।

জাতীয় সরকার

জাতীয় সরকারগুলোর সাধারণত গভীরতম আনুষ্ঠানিক ম্যান্ডেট ও প্রশস্ততম সম্পদ-ভিত্তি থাকে, যা বৈধতাকে সর্বশেষ নির্বাচনে নিষ্পন্ন ধরে নিয়ে প্রায় পুরোপুরি মূল্য ও সক্ষমতায় মনোযোগ দেওয়ার প্রলোভন জাগায়। সেই প্রলোভন একটি ফাঁদ: জাতীয় ম্যান্ডেট ব্যাপক ঠিক এজন্যই যে তা কোনো নির্দিষ্ট কর্মসূচির কথা ভেবে লেখা হয়নি, তাই একটি নির্দিষ্ট উদ্যোগের পক্ষে প্রতিরক্ষাযোগ্য যুক্তির জন্য তখনও পূর্ণ তিন-বাহু পরীক্ষা দরকার, এমন মাপে যেখানে সক্ষমতার ব্যর্থতা একসঙ্গে লক্ষ লক্ষ মানুষকে প্রভাবিত করতে পারে।

সামাজিক খাত ও অলাভজনক

অলাভজনক ও এনজিও নেতাদের প্রায়ই চার দৃষ্টিকোণের মধ্যে সবচেয়ে সুস্পষ্ট মূল্য-প্রস্তাব থাকে, মিশন-বিবৃতিতে প্রকাশিত, কিন্তু প্রায়ই সবচেয়ে অস্থিতিশীল অনুমোদনকারী পরিবেশ, কারণ অনুদানদাতা, পর্ষদ ও সুবিধাভোগী সম্প্রদায় প্রত্যেকে স্বাধীনভাবে ও ভিন্ন সময়সূচিতে সমর্থন প্রত্যাহার করতে পারে (দেখুন বিষয় 3.8 — সামাজিক খাত ও অলাভজনক প্রতিষ্ঠান ব্যবস্থাপনা)। বাজারদর বা নির্বাচনী ম্যান্ডেট কোনোটির অনুপস্থিতি এখানে কৌশলগত ত্রিভুজকে বিশেষভাবে উপযোগী করে: এটি অলাভজনক পর্ষদকে তত্ত্বাবধানের এমন ভাষা দেয় যা কর্পোরেট বা সরকারি চর্চা থেকে অস্বস্তিকরভাবে ধার করা নয়।

বহুপাক্ষিক ও আন্তর্জাতিক

বহুপাক্ষিক ও আন্তর্জাতিক সংস্থা এমন একটি অনুমোদনকারী পরিবেশে কাজ করে যা ভিন্ন, মাঝে মাঝে পরস্পরবিরোধী স্বার্থসম্পন্ন সদস্য রাষ্ট্রগুলোর মধ্যে বিভক্ত, ফলে বৈধতা একক অভ্যন্তরীণ ম্যান্ডেটের নয়, চলমান কূটনীতির বিষয়। কার্যকর সক্ষমতা প্রায়ই পরোক্ষভাবে পৌঁছে দেওয়া হয়, সংস্থার নিজস্ব কর্মীদের মাধ্যমে নয়, জাতীয় সরকার বা স্থানীয় এনজিওর মাধ্যমে, তাই সক্ষমতা-বাহু মূল্যায়ন করতে হয় সমগ্র সরবরাহ-শৃঙ্খল জুড়ে, কেবল কর্মসূচিটি নকশা করা সচিবালয়ে নয়।

সাধারণ ব্যর্থতার ধরন

ব্যয়-হিসাব দ্বারা মূল্যের উপনিবেশায়ন। যখন একটি প্রতিষ্ঠান সহজে তার মূল্য-প্রস্তাব মাপতে পারে না, তখন যা গোনা সবচেয়ে সহজ — একক-ব্যয়, প্রবাহ-হার, সাড়া দেওয়ার সময় — তাকেই মূল্যের স্থলে বসানোর প্রলোভন থাকে। এর ফলে প্রতিষ্ঠান মাপা প্রক্সির জন্য অপ্টিমাইজ করে সেই ফলাফলের ক্ষতি করে যার প্রতিনিধিত্ব করার কথা ছিল, এবং এর মূল্য হলো দক্ষ সরবরাহ যখন ভুল জিনিস ভালোভাবে তৈরি করছে তা লক্ষ করার ক্ষমতা হারানো।

বৈধতা-দখল। অনুমোদনকারী পরিবেশ নীরবে সবচেয়ে সোচ্চার বা সবচেয়ে সংগঠিত গোষ্ঠীতে সংকুচিত হতে পারে, আর প্রতিষ্ঠানের সেবা করার কথা যে বৃহত্তর জনস্বার্থ তা অশ্রুত থেকে যায়। এর ফলে কর্মসূচি দখলকারী গোষ্ঠীর পছন্দের দিকে ভেসে যায়, এবং যে মুহূর্তে সেই গোষ্ঠীর স্বার্থ বাকি সবার থেকে আলাদা হয় সেই মুহূর্তে প্রতিষ্ঠানের বৃহত্তর বৈধতা হারানো এর মূল্য।

সক্ষমতার নাট্যাভিনয়। প্রতিষ্ঠান কখনও কখনও এমন সরবরাহ-সক্ষমতা দাবি করে যা তাদের নেই, সরবরাহের ইতিহাসের বদলে আশাবাদ বা অংশীদারের অনিশ্চিত প্রতিশ্রুতির ওপর নির্ভর করে। এর ফলে এমন অঙ্গীকার করা হয় যা রাখা যায় না, যার মূল্য হলো সুনাম, যা পুনর্গঠন করা মূল কর্মসূচিটিকে যথাযথভাবে অর্থায়ন করার চেয়ে অনেক বেশি ব্যয়বহুল।

ম্যান্ডেট-বিভ্রান্তি। একটিমাত্র নির্বাচনী ফল, অনুদান-পত্র বা প্রতিষ্ঠাকালীন আইনকে প্রতিটি পরবর্তী সিদ্ধান্তের স্থায়ী, স্ব-নবায়নশীল যৌক্তিকতা ধরা বৈধতার একটি মুহূর্তকে চলমান বৈধতার সঙ্গে গুলিয়ে ফেলে। এর ফলে প্রতিষ্ঠান সেসব কর্মসূচি চালিয়ে যায় যেগুলোকে অনুমোদনকারী পরিস্থিতি বহু আগে বদলে গেছে, এবং এর মূল্য হলো সমর্থন নীরবে লোপ পাওয়া লক্ষ করার সামর্থ্য।

ফরমানি মূল্য। নেতারা মাঝে মাঝে দৃঢ় বিশ্বাস বা জ্যেষ্ঠতার জোরে একটি কর্মসূচিকে মূল্যবান ঘোষণা করেন, বৈধতা বা সক্ষমতা মোটেই যাচাই না করে। এর মূল্য হলো সেই শৃঙ্খলা যা কৌশলগত ত্রিভুজ প্রদানের জন্য আছে: ব্যর্থতার পরে নয়, অঙ্গীকারের আগেই আবিষ্কার করা যে যুক্তির একটি বাহু কখনও আসলে যাচাই করা হয়নি।

পরিপক্বতা মডেল

চেকলিস্ট

• আপনার প্রতিষ্ঠানের জনমূল্যের প্রস্তাব এক বাক্যে বলুন।
• আপনার অনুমোদনকারী পরিবেশের প্রতিটি সদস্যকে নাম বা ভূমিকা দিয়ে তালিকাভুক্ত করুন, কেবল আনুষ্ঠানিক রিপোর্টিং-সূত্র নয়।
• আপনার শীর্ষ কর্মসূচিগুলোর জন্য "এটি কি অনুমোদিত," "এটি কি করার যোগ্য" এবং "আমরা কি এটি পৌঁছে দিতে পারি" — তিনটি আলাদা উত্তরে আলাদা করুন।
• অন্তত একটি জায়গা চিহ্নিত করুন যেখানে বাজার-মাপকাঠি বা ম্যান্ডেটের দাবি পূর্ণ জনমূল্যের যুক্তির স্থলে বসে আছে।
• কার্যকর সক্ষমতার দাবিগুলো আকাঙ্ক্ষা নয়, প্রকৃত সরবরাহের ইতিহাসের বিপরীতে যাচাই করুন।
• প্রতিটি প্রধান কর্মসূচি থেকে কে উপকৃত হয় এবং কে তার ব্যয় বহন করে, দুটি আলাদা তালিকায় নথিভুক্ত করুন।
• নিশ্চিত করুন আপনার দল বিভাগ বা সরবরাহ-অংশীদারদের জুড়ে "জনমূল্য"-র একটি অভিন্ন শব্দভান্ডার ভাগ করে।
• এমন একটি কর্মকাণ্ড চিহ্নিত করুন যা সক্রিয় অনুমোদন, প্রমাণিত মূল্য বা নিশ্চিত সক্ষমতার বদলে জড়তায় টিকে আছে।

মূল উৎস

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (Harvard University Press, 1995) — কৌশলগত ত্রিভুজের মৌলিক বিবৃতি।
• Mark H. Moore, Recognizing Public Value (Harvard University Press, 2013) — পরিমাপ-সহচর (দেখুন বিষয় 2.1 — জনমূল্য স্কোরকার্ড ও ফলাফল কাঠামো)।
• John Benington and Mark H. Moore (eds.), Public Value: Theory and Practice (Palgrave Macmillan, 2011) — মুরের মূল মার্কিন প্রেক্ষাপটের বাইরে কাঠামোকে প্রসারিত করে।
• Barry Bozeman, Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism (Georgetown University Press, 2007) — এই বিষয়ে উল্লিখিত "জনসম্পৃক্ততা" যুক্তি।
• Gerry Stoker on public value management and Stephen Osborne on New Public Governance, দুটিই (দেখুন বিষয় 3.1 — সরকারি প্রশাসনের ব্যবস্থা ও মডেল)-এ উল্লিখিত।

তথ্যসূত্র

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Barry Bozeman — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Barry_Bozeman
4. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
5. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
6. Public good (economics) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_good_(economics)
7. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
8. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
9. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
10. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
11. Public Value in Public Service Transformation — OECD Observatory of Public Sector Innovation — https://oecd-opsi.org/wp-content/uploads/2022/03/public-value-public-service.pdf
12. Creating Public Value: The Core Idea of Strategic Management in Government — Mark H. Moore, Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/publications/creating-public-value-core-idea-strategic-management-government
13. Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism — Barry Bozeman, Georgetown University Press — https://press.georgetown.edu/Book/Public-Values-and-Public-Interest