সামাজিক খাত ও অলাভজনক প্রতিষ্ঠান ব্যবস্থাপনা

কেন এটি জনমূল্যে গুরুত্বপূর্ণ

একটি বেসরকারি কোম্পানির ঠিক পাওয়ার একটি জবাবদিহি-আবর্ত আছে: গ্রাহক যা তৈরির ব্যয়ের চেয়ে বেশি মূল্যবান মনে করেন তা বিক্রি করা, এবং গ্রাহকের চলমান পরিশোধের ইচ্ছাই কার্যসম্পাদনের রায় ও পরের বছরের রাজস্বের উৎস। একটি অলাভজনক প্রতিষ্ঠান বা বেসরকারি সংস্থার (এনজিও) তেমন কোনো আবর্ত নেই। একটি অনুদান-দানকারী ফাউন্ডেশন, একটি সরকারি কমিশনিং সংস্থা বা একজন ব্যক্তিগত দাতা অর্থ জোগান; সংকটে থাকা একজন মানুষ, একটি সম্প্রদায় বা একটি বাস্তুতন্ত্র সেবা পায়, এবং অর্থায়ন খুব কমই নিয়ন্ত্রণ করে। এই বিভাজন নকশার চারপাশে সামলানোর প্রশাসনিক অসুবিধা নয় — এটি সামাজিক খাতের ব্যবস্থাপনার সংজ্ঞায়িত কাঠামোগত বৈশিষ্ট্য, শাসন, অর্থায়ন-কৌশল ও পরিমাপকে এমনভাবে আকার দেয় যার কোনো সঠিক সমান্তরাল নেই একটি বাজার-লেনদেনে বা নিজস্ব নির্বাচকমণ্ডলীর কাছে জবাবদিহিমূলক একটি সরকারি বিভাগে।

এই খাতের একজন পাঠক এ বছর যে টানাপোড়েনের মুখোমুখি তা হলো অর্থদাতাদের অগ্রাধিকার, প্রতিবেদন-দাবি এবং কী কাজ করে সে সম্পর্কে তত্ত্ব নীরবে প্রতিষ্ঠানের প্রকৃত কৌশল হয়ে উঠতে পারে, সুবিধাভোগীদের কী দরকার বা এর প্রতিষ্ঠাকালীন মিশন কী বলেছিল নির্বিশেষে। যে সামাজিক খাতের নেতা তাঁর প্রতিষ্ঠান যাঁদের সেবা দেয় তাঁদের সঙ্গে কথা বলার চেয়ে অর্থদাতা-সম্পর্ক সামলাতে বেশি সময় ব্যয় করেন তিনি অলস বা লোভী নন; তিনি যুক্তিসংগতভাবে সাড়া দিচ্ছেন যেখানে জবাবদিহির চাপ আসলে বসে। অপরিচালিত রাখলে এটি মিশন-সরণ তৈরি করে: প্রতিষ্ঠানের কর্মকাণ্ডের ধীর, প্রায়ই অলক্ষিত পুনর্মুখীকরণ যা প্রয়োজন তার বদলে অর্থায়নযোগ্য যা তার দিকে।

এই বিষয় অলাভজনক ও এনজিও শাসন, সামাজিক খাতের অর্থ তৈরি করা বহুবচন অর্থায়ন-মডেল, এবং এগুলোকে একসূত্রে বাঁধা দ্বি- বা ত্রি-নিচের-রেখা জবাবদিহি কাঠামোকে এক সংযুক্ত বিষয় হিসেবে দেখে। এটি গড়ে ওঠে বিষয় 2.3 — সামাজিক বিনিয়োগ প্রতিদান ও প্রভাব পরিমাপ-এর ওপর, যে পদ্ধতিগুলো এই খাত অর্থদাতাদের কাছে তার প্রভাব বোধগম্য করতে ব্যবহার করে তার নিজের ঘর; বিষয় 3.7 — সরকারি ক্রয় ও কমিশনিং-এর ওপর, চুক্তি ও অনুদান প্রথমে সরবরাহকারী সংস্থাগুলোর কাছে কীভাবে পৌঁছায় তার নিজের ঘর; এবং বিষয় 1.5 — অংশীজন, নাগরিক ও সহউৎপাদন-এর ওপর, একটি সেবা যাঁদের জন্য তাঁদের নিষ্ক্রিয় গ্রহীতার বদলে সক্রিয় অংশগ্রহণকারী হিসেবে দেখার নিজের ঘর। এই বিষয়ের কাজ সংকীর্ণতর: একটি অলাভজনক বা এনজিও কীভাবে শাসিত হয়, তার বহুবচন অর্থায়ন-ধারার প্রতিটি কীভাবে তার জবাবদিহিকে ভিন্ন দিকে টানে, এবং একজন নেতা তার সম্পর্কে কী করতে পারেন।

মূল ধারণা

একটি অলাভজনক প্রতিষ্ঠান হলো একটি আইনি সত্তা যা ব্যক্তিগত মুনাফার বদলে একটি যৌথ, সরকারি বা সামাজিক উদ্দেশ্যে কাজ করে; এটি যে উদ্বৃত্ত উৎপন্ন করে তা মালিক বা শেয়ারধারীদের মধ্যে বণ্টনের বদলে তার মিশনে পুনর্বিনিয়োগ করতে হয় (দেখুন অলাভজনক প্রতিষ্ঠান)। একটি বেসরকারি সংস্থা (এনজিও) ঘনিষ্ঠভাবে সম্পর্কিত কিন্তু মুনাফা-প্রণোদনার অনুপস্থিতির বদলে রাষ্ট্র থেকে স্বাধীনতার ওপর জোর দেয় — শব্দটি সবচেয়ে প্রায়ই মানবিক, উন্নয়ন, পরিবেশগত বা ওকালতি বিষয়ে কাজ করা সংস্থার জন্য ব্যবহৃত, প্রায়ই জাতীয় সীমানা পেরিয়ে (দেখুন বেসরকারি সংস্থা)। একটি দাতব্য প্রতিষ্ঠান হলো একটি অলাভজনক যা একটি নির্দিষ্ট আইনি পরীক্ষা পূরণ করে, সাধারণত জনকল্যাণের সঙ্গে সম্পর্কিত, যা একটি এখতিয়ারের আইনের অধীনে তাকে কর-মুক্ত মর্যাদা এবং কর-কর্তনযোগ্য দান গ্রহণের ক্ষমতা দেয় (দেখুন দাতব্য প্রতিষ্ঠান); পরীক্ষাটি দেশ অনুযায়ী ভিন্ন, তাই দাতব্য মর্যাদার দাবিতে সবসময় এখতিয়ারের নাম বলা উচিত। সমষ্টিগতভাবে, এই সংস্থাগুলো, অনানুষ্ঠানিক সম্প্রদায় গোষ্ঠীর পাশাপাশি, সুশীল সমাজ গঠন করে: সরকার ও বাজার থেকে আলাদা যৌথ কর্মের পরিসর (দেখুন সুশীল সমাজ), ব্রিটিশ ব্যবহারে প্রায়ই স্বেচ্ছাসেবী খাত বা তৃতীয় খাত বলা হয়।

অলাভজনক শাসন দাঁড়িয়ে আছে পরিচালনা পর্ষদ (বোর্ড অব ডিরেক্টরস) (অনেক এখতিয়ারে ট্রাস্টি পর্ষদ বলা হয়) এবং দৈনন্দিন কার্যক্রম চালানো নির্বাহী কর্মীদের মধ্যে কাঠামোগত বিচ্ছেদের ওপর (দেখুন পরিচালনা পর্ষদ)। পর্ষদ মিশন, কৌশল ও নীতি স্থির করে, প্রধান নির্বাহী কর্মকর্তা (সিইও) বা নির্বাহী পরিচালককে নিয়োগ ও তত্ত্বাবধান করে, এবং প্রতিষ্ঠানের সম্পদ ও সুনাম রক্ষা করে; নির্বাহী দল সেই কৌশল বাস্তবায়ন করে এবং কর্মী ও কর্মসূচি পরিচালনা করে। এই বিচ্ছেদ আছে কারণ একটি অলাভজনকের কোনো শেয়ারধারী নেই যারা তাদের অংশ বিক্রির হুমকির মাধ্যমে ব্যবস্থাপনাকে শৃঙ্খলিত করবে, তাই পর্ষদ হলো প্রতিষ্ঠান নিজে অর্জন করেনি এমন অর্থ কীভাবে ব্যবহার করে তার প্রাথমিক অভ্যন্তরীণ যাচাই। পর্ষদ সদস্যরা সাধারণত বিশ্বস্ততা-ধারক (ফিডুসিয়ারি) হিসেবে কাজ করেন: আস্থার অবস্থানে থাকা মানুষ যারা আইনত নিজেদের নয়, প্রতিষ্ঠানের স্বার্থে কাজ করতে বাধ্য (দেখুন ফিডুসিয়ারি), একটি কর্তব্য সাধারণত তিন অংশে ভাঙা: যত্ন (প্রকৃত মনোযোগ দেওয়া ও যুক্তিসংগত বিচার প্রয়োগ), আনুগত্য (স্বার্থ-সংঘাত এড়ানো) এবং আনুগত্য-পালন (প্রতিষ্ঠানকে তার ঘোষিত মিশন ও প্রযোজ্য আইনের মধ্যে রাখা)। যে পর্ষদ এই কর্তব্যগুলোকে কাজের শৃঙ্খলার বদলে আনুষ্ঠানিকতা হিসেবে দেখে সে এই বিষয়ে পরে বর্ণিত শাসন-ব্যর্থতার পেছনের একক সবচেয়ে সাধারণ মূল কারণ।

সামাজিক খাতের অর্থায়ন এমনভাবে বহুবচন যা এই বইয়ের বিষয়বস্তুর খুব কম অন্য অংশে। একটি অনুদান হলো একটি সরকারি সংস্থা, ফাউন্ডেশন বা ব্যক্তিগত দাতার একটি নির্দিষ্ট উদ্দেশ্যে দেওয়া অর্থ যা ফেরত দিতে হয় না কিন্তু সাধারণত কীভাবে ও কখন ব্যয় করা যাবে তার শর্তসহ আসে (দেখুন অনুদান)। একটি সরকারি চুক্তি একটি অলাভজনককে সম্মত শর্ত ও কার্যসম্পাদন মাপের বিপরীতে একটি সংজ্ঞায়িত সেবা সরবরাহের জন্য অর্থ দেয়, সম্পর্ককে অনুদানের দাতা-অনুদানগ্রহীতা গতিশীলতার চেয়ে কমিশনার-সেবাদাতা গতিশীলতার দিকে আরও সরায় (এই চুক্তি কীভাবে ক্রয় ও কাঠামোবদ্ধ হয় তার পদ্ধতি বিষয় 3.7 — সরকারি ক্রয় ও কমিশনিং-এ পূর্ণরূপে আচ্ছাদিত)। অর্জিত আয় হলো পণ্য বা সেবা বিক্রি করে — কোর্স ফি, টিকিটযুক্ত অনুষ্ঠান, পরামর্শ, খুচরা — একটি অলাভজনকের তৈরি করা রাজস্ব, উপহার বা অনুদান হিসেবে পাওয়ার বদলে; যেখানে এই বাণিজ্যিক কর্মকাণ্ড কেবল প্রতিষ্ঠানকে ক্রস-ভর্তুকি দেওয়ার বদলে একটি সামাজিক বা পরিবেশগত মিশন অনুসরণে কাঠামোবদ্ধ, তাকে প্রায়ই একটি সামাজিক উদ্যোগ বলে বর্ণনা করা হয় (দেখুন সামাজিক উদ্যোগ)। জনহিতৈষা (ফিলানথ্রপি) জনকল্যাণের জন্য স্বেচ্ছা দান আচ্ছাদন করে, একবারের ব্যক্তিগত দান থেকে বিনিয়োগ পোর্টফোলিওসহ একটি পেশাদার-কর্মীসমৃদ্ধ অনুদান-দানকারী ফাউন্ডেশন পর্যন্ত (দেখুন জনহিতৈষা); প্রাতিষ্ঠানিক জনহিতৈষা প্রায়ই একটি আর্থিক এন্ডাউমেন্ট থেকে কাজ করে, বিনিয়োগকৃত মূলধনের একটি পুল যা মূল অংশ রক্ষা করতে পরিচালিত হয় আর প্রতি বছর তার ফলনের একটি অংশ বিতরণ করে, একটি ফাউন্ডেশনকে একক বাজেট-চক্রের বদলে দশকে মাপা অর্থায়ন-দিগন্ত দিয়ে (দেখুন আর্থিক এন্ডাউমেন্ট)। বেশির ভাগ সামাজিক খাতের প্রতিষ্ঠান একই সঙ্গে এই ধারার কয়েকটি চালায়, প্রতিটির নিজস্ব প্রতিবেদন-ক্যালেন্ডার, সাফল্যের সংজ্ঞা এবং অর্থ কীভাবে ব্যবহার করা যাবে তার নিষেধাজ্ঞা সহ।

সেই বহুবচনতাই খাতটির স্বতন্ত্র জবাবদিহি-কাঠামো তৈরি করে। একটি দ্বি-নিচের-রেখা (ডাবল বটম লাইন) প্রতিষ্ঠানিক কার্যসম্পাদনের ধারণাকে আর্থিক প্রতিদানের বাইরে সামাজিক প্রভাব অন্তর্ভুক্ত করতে প্রসারিত করে, একক সংখ্যায় গুটিয়ে না ফেলে তার পাশাপাশি বিচার করে (দেখুন দ্বি-নিচের-রেখা); একটি ত্রি-নিচের-রেখা তৃতীয়, পৃথকভাবে ট্র্যাক করা মাত্রা হিসেবে পরিবেশগত কার্যসম্পাদন যোগ করে (পরিমাপ-কাঠামো হিসেবে ত্রি-নিচের-রেখা ও তার আত্মীয়দের নিজের ঘরের জন্য দেখুন বিষয় 2.3 — সামাজিক বিনিয়োগ প্রতিদান ও প্রভাব পরিমাপ)। যা সামাজিক খাতকে একটি দ্বি- বা ত্রি-নিচের-রেখা স্বেচ্ছায় ট্র্যাক করা ব্যবসা থেকে আলাদা করে তা হলো এর নিচের-রেখাগুলো প্রয়োজনে ভিন্ন শ্রোতার কাছে জবাবদিহি করে: আর্থিক ও সম্মতি রেখা অর্থদাতা, নিরীক্ষক ও নিয়ন্ত্রকদের কাছে, আর সামাজিক রেখা সুবিধাভোগীদের কাছে যাঁদের প্রতিষ্ঠানের ওপর সাধারণত কোনো আর্থিক লিভারেজ নেই। এটি প্রিন্সিপাল–এজেন্ট সমস্যা-র একটি কাঠামোগত দৃষ্টান্ত, যে অসুবিধা দেখা দেয় যখনই একটি পক্ষ (এজেন্ট) অন্য পক্ষের (প্রিন্সিপাল) হয়ে কাজ করে এজেন্ট প্রকৃতপক্ষে প্রিন্সিপালের স্বার্থ সেবা করছে কি না সে সম্পর্কে অসম্পূর্ণ তথ্যের অধীনে (দেখুন প্রিন্সিপাল–এজেন্ট সমস্যা)। স্বাভাবিকভাবে, প্রিন্সিপাল অর্থ দেন এবং সুবিধা পান উভয়ই, এবং এজেন্ট কম কার্যসম্পাদন করলে দুটিই প্রত্যাহার করতে পারেন; সামাজিক খাতে, অর্থদাতা সেই প্রিন্সিপাল যিনি অর্থ দেন এবং অর্থায়ন প্রত্যাহার করতে পারেন, কিন্তু কাজের উদ্দিষ্ট সুবিধাভোগী একটি তৃতীয় পক্ষ যার সেই টেবিলে সাধারণত আসনই নেই — ঠিক যে কারণে নাগরিক ও সেবা-ব্যবহারকারীদের নিষ্ক্রিয় গ্রহীতার বদলে সহউৎপাদক হিসেবে দেখা এখানে এত গুরুত্বপূর্ণ (দেখুন বিষয় 1.5 — অংশীজন, নাগরিক ও সহউৎপাদন)।

সবশেষে, অর্থদাতারা একটি একক অনুদানের শর্তের চেয়ে বেশি কিছু আকার দেন; একই রকম অর্থদাতা-প্রত্যাশা, প্রতিবেদন-ছক ও মূল্যায়ন-পদ্ধতির স্থায়ী সংস্পর্শ একটি ক্ষেত্রের প্রতিষ্ঠানগুলোকে সময়ের সঙ্গে একে অপরের মতো করে তোলে, একটি প্যাটার্ন যাকে সাংগঠনিক তাত্ত্বিকেরা প্রাতিষ্ঠানিক সমরূপতা (ইনস্টিটিউশনাল আইসোমরফিজম) বলেন, মার্কিন সমাজবিজ্ঞানী পল ডিম্যাজিও ও ওয়াল্টার পাওয়েল দ্বারা সবচেয়ে প্রভাবশালীভাবে বর্ণিত (নিচে "মূল উৎস" দেখুন)। যে অর্থদাতা একটি নির্দিষ্ট প্রতিবেদন-বিন্যাস, পরিবর্তনের তত্ত্বের কাঠামো বা কর্মসূচি-নকশাকে পুরস্কৃত করে, অনিচ্ছাকৃতভাবেও, তার অর্থের জন্য প্রতিযোগিতা করা প্রতিটি প্রতিষ্ঠানকে সেই ছকের দিকে ঠেলে — এই বিষয়ের কেন্দ্রীয় উদ্বেগ মিশন-সরণ ঝুঁকির একটি নীরব, সমষ্টিগত রূপ।

সেরা অনুশীলন

1. শাসন ও ব্যবস্থাপনা কেবল কাগজে নয়, চর্চায় কাঠামোগতভাবে পৃথক রাখুন। পর্ষদ মিশন ও কৌশল স্থির করে এবং প্রধান নির্বাহী কর্মকর্তাকে তা সরবরাহের জন্য জবাবদিহিমূলক করে; একে যথাযথভাবে নির্বাহীর কাজ এমন পরিচালনাগত সিদ্ধান্তে টেনে আনা উচিত নয়, এবং নির্বাহীর পর্ষদ অনুমোদন করেনি এমন কৌশলগত দিক স্থির করা উচিত নয়।
2. প্রতিটি উল্লেখযোগ্য অনুদান বা চুক্তি গ্রহণের আগে, পরে নয়, মিশন-মিলের বিপরীতে যাচাই করুন। যে অর্থায়ন-প্রস্তাব আপনার সুবিধাভোগী গোষ্ঠী সংকুচিত করা, আপনার পদ্ধতি বদলানো, বা আপনার ওকালতি অবস্থান পাতলা করা দাবি করে তা মিশনের কাছে অর্থটি এর ব্যয়ের যোগ্য কি না নিয়ে একটি স্পষ্ট পর্ষদ-স্তরের আলাপ চালু করা উচিত।
3. সুচিন্তিতভাবে অর্থায়নের উৎস বৈচিত্র্যময় করুন, এবং কেন্দ্রীকরণকে নামকরা ঝুঁকি হিসেবে ট্র্যাক করুন। যে প্রতিষ্ঠান তার আয়ের এক-তৃতীয়াংশের বেশি একটি অর্থদাতা থেকে নেয় সে কার্যত সেই অর্থদাতাকে তার কৌশলের লুকানো সহ-মালিক বানিয়েছে; যেকোনো একজন অর্থদাতার ভাগের একটি লক্ষ্য সীমা স্থির করুন এবং তা লঙ্ঘনকে কেবল অর্থ নয়, শাসনের বিষয় হিসেবে দেখুন।
4. আর্থিক পরিকল্পনায় সীমাবদ্ধ ও অসীমাবদ্ধ অর্থায়নকে ভিন্নভাবে দেখুন। সীমাবদ্ধ তহবিল কেবল দাতা যা নির্দিষ্ট করেছেন তাতেই ব্যয় করা যায় এবং নেতৃত্ব, অর্থ, শাসন, মূল্যায়নের মতো মূল ব্যয় ঢাকতে পারে না যা পুরো প্রতিষ্ঠান কার্যকর রাখে; সেই মূল অর্থায়নের জন্য বিশেষভাবে অসীমাবদ্ধ আয়ের একটি পুল গড়ুন ও রক্ষা করুন।
5. প্রতিষ্ঠানের প্রকৃতপক্ষে প্রয়োজনীয় দক্ষতা ও জীবন্ত অভিজ্ঞতার জন্য পর্ষদ সদস্য নিয়োগ করুন, কেবল তহবিল-সংগ্রহ সামর্থ্যের জন্য নয়। সম্পূর্ণভাবে ধনী দাতা বা সংযুক্ত পৃষ্ঠপোষকদের নিয়ে গঠিত পর্ষদ সেই জনগোষ্ঠীর প্রত্যক্ষ অভিজ্ঞতাসম্পন্ন মানুষও রাখা পর্ষদের চেয়ে ভিন্নভাবে, এবং প্রায়ই মিশন-বিশ্বস্ততায় খারাপভাবে, শাসন করবে।
6. একটি প্রকৃত, কাজ করা স্বার্থ-সংঘাত প্রক্রিয়া গড়ুন, এবং প্রয়োজনীয় প্রতিটি ভোটের আগে তা ব্যবহার করুন। পর্ষদ সদস্যদের কেবল পরিচিতিতে নয়, প্রতিটি সভার শুরুতে প্রাসঙ্গিক স্বার্থ প্রকাশ করতে বলুন, এবং কার্যবিবরণীতে অব্যাহতি নথিভুক্ত করুন; কেবল শাসন-পুস্তিকায় থাকা নীতি কাউকে রক্ষা করে না।
7. অর্জিত-আয় কর্মকাণ্ড মিশনের সেবা করতে নকশা করুন, উল্টোটা নয়। একটি সামাজিক উদ্যোগ শাখা যা স্বাগত রাজস্ব উৎপন্ন করে কিন্তু মিশনের নাম বলা জনগোষ্ঠীর বদলে যে গ্রাহক সবচেয়ে ভালো দেয় তাদের সেবা করার দিকে ভাসে সে নীরবে পুরোনো নামের পোশাক পরা একটি ভিন্ন প্রতিষ্ঠানে পরিণত হয়েছে।
8. সুবিধাভোগীদের কাছে প্রতিক্রিয়া-চ্যানেল গড়ুন যা সিদ্ধান্ত-গ্রহণে প্রকৃত ওজন বহন করে, কেবল অর্থদাতা-মুখী প্রতিবেদন নয়। আপনার প্রতিষ্ঠানের একমাত্র কাঠামোবদ্ধ প্রতিক্রিয়া-আবর্ত যদি একজন অর্থদাতার ত্রৈমাসিক প্রতিবেদন ছক হয়, আপনি যা অর্থদাতারা দেখতে চান তা মাপছেন, সরাসরি জিজ্ঞেস করলে আপনি যাঁদের সেবা দেন তাঁরা যা বলতেন তা নয় (দেখুন বিষয় 1.5 — অংশীজন, নাগরিক ও সহউৎপাদন)।
9. আইনি ন্যূনতমের বাইরে আর্থিক ও শাসন তথ্য প্রকাশ করুন। সামাজিক খাতের প্রতি জন-আস্থা, বাজার-লেনদেনের মতো নয়, সুবিধাভোগীর চলে যাওয়ার ক্ষমতার মাধ্যমে প্রয়োগ করা যায় না; আর্থিক, শাসন ও ফলাফল সম্পর্কে সক্রিয় স্বচ্ছতা সেই অনুপস্থিত শৃঙ্খলার অল্প কয়েকটি উপলব্ধ বিকল্পের একটি।
10. প্রধান নির্বাহী ও পর্ষদ-সভাপতি উভয়ের উত্তরাধিকার পরিকল্পনা কোনো প্রস্থান আসন্ন হওয়ার অনেক আগে করুন। উভয় পদে হঠাৎ, অপরিকল্পিত প্রস্থান শাসনের মানে তীক্ষ্ণ অবনতির সবচেয়ে সাধারণ ট্রিগারগুলোর একটি, ঠিক যখন প্রতিষ্ঠান তা সবচেয়ে কম বহন করতে পারে।
11. প্রতিটি অর্থদাতার জন্য আলাদা আখ্যান বানানোর বদলে বিভিন্ন অর্থদাতার কাছে আপনি যা প্রতিবেদন করেন তা মেলাতে একটি ভাগাভাগি করা পরিবর্তনের তত্ত্ব ব্যবহার করুন। একটি একক, সুপ্রমাণিত পরিবর্তনের তত্ত্ব (দেখুন বিষয় 2.3 — সামাজিক বিনিয়োগ প্রতিদান ও প্রভাব পরিমাপ) যা থেকে প্রতিটি অর্থদাতা প্রতিবেদন নেয় তা অন্তর্নিহিত দাবিগুলো সংগত রাখে, যদিও প্রতিটি অর্থদাতা তার ভিন্ন সারাংশ চায়।
12. একটি ন্যূনতম পরিচালনা সংরক্ষিত তহবিল ধরে রাখুন, এবং একে অলস নগদ নয়, স্থিতিস্থাপকতা-বিনিয়োগ হিসেবে দেখুন। কয়েক মাসের অসীমাবদ্ধ চলতি ব্যয়ের সমতুল্য সংরক্ষিত তহবিল একটি পর্ষদকে মিশন-বিকৃতকারী অনুদানে না বলতে, একটি সরকারি চুক্তি থেকে বিলম্বিত পরিশোধ শোষণ করতে, বা তাৎক্ষণিক সংকট ছাড়াই একটি প্রধান অর্থদাতার আকস্মিক ক্ষতি টিকে যেতে দেয়।

আপনার দলের সঙ্গে আলোচনার প্রশ্ন

একজন অর্থদাতার অগ্রাধিকার ও আমাদের সুবিধাভোগীদের প্রয়োজন ভিন্ন দিকে ইঙ্গিত করলে আমরা আসলে কার কাছে জবাবদিহিমূলক? বেশির ভাগ মিশন-বিবৃতি সুবিধাভোগীদের প্রতিষ্ঠানের উদ্দেশ্য হিসেবে নাম দেয়, কিন্তু বেশির ভাগ দৈনন্দিন জবাবদিহির চাপ — প্রতিবেদন-সময়সীমা, নবায়ন-আলাপ, সম্মতি-নিরীক্ষা — আসে অর্থদাতাদের কাছ থেকে। একটি সাম্প্রতিক সিদ্ধান্ত আলোচনা করুন যেখানে সেই দুই টান প্রকৃতপক্ষে ভিন্ন হয়েছিল, যত ছোটই হোক, এবং সততার সঙ্গে বলুন কোনটি আসলে জিতেছিল ও কেন। আপনার প্রতিষ্ঠান সহজে একটি উদাহরণ দিতে না পারলে, সেটিও আলোচনার যোগ্য, কারণ এর অর্থ টানাপোড়েন মীমাংসার বদলে এড়ানো হচ্ছে হতে পারে।

কোনো একক অর্থদাতা কি এখন, একা, ইচ্ছা না করেই আমাদের কৌশল আকার দেওয়ার মতো যথেষ্ট বড়? আপনার বৃহত্তম অর্থদাতা বর্তমানে মোট আয়ের কত অংশ প্রতিনিধিত্ব করে তা গণনা করুন, এবং আলোচনা করুন সেই অর্থদাতার অগ্রাধিকার পরের বছর সরে গেলে আপনার কর্মসূচি, কর্মী বা জন-অবস্থান সম্পর্কে কী বদলাতে হবে। এত বড় নির্ভরতাকে একটি প্রতিষ্ঠানের পছন্দ বিকৃত করতে সুচিন্তিতভাবে শোষণ করার দরকার নেই; একজন অর্থদাতা কী চাইবে তা আগাম অনুমান করাই প্রায়ই যথেষ্ট। একসঙ্গে স্থির করুন একটি নিরাপদতর কেন্দ্রীকরণ-সীমা কেমন হবে এবং সেখানে পৌঁছাতে কী লাগবে।

আমাদের পর্ষদ কি আমরা যাঁদের সেবা দিই তাঁদের চেনে, নাকি প্রধানত যাঁরা আমাদের অর্থায়ন করেন তাঁদের? আপনার পর্ষদের গঠন এবং গত বছরের সভার এজেন্ডা পর্যালোচনা করুন, এবং গুনুন তহবিল-সংগ্রহ ও আর্থিক তত্ত্বাবধানে কত সময় ব্যয় হয়েছে বনাম সুবিধাভোগীদের সঙ্গে সরাসরি সম্পৃক্ততা বা কী কাজ করছে ও করছে না তার সম্মুখসারির প্রমাণে। অর্থদাতা-সম্পর্কে সাবলীল কিন্তু প্রতিষ্ঠানের সেবা-গ্রহণকারী মানুষদের কাছ থেকে সরাসরি কখনও না শোনা পর্ষদ একটি কাঠামোগত যাচাই মিস করছে যা এই বিষয় যুক্তি দেয় খাতটির দরকার। পরবর্তী শাসন-চক্রের মধ্যে সেই ব্যবধান বন্ধ করবে এমন একটি মূর্ত পরিবর্তন আলোচনা করুন।

আমাদের বৃহত্তম অর্থদাতা ছয় মাসের নোটিশে প্রত্যাহার করলে প্রথমে কী ভাঙবে, এবং আমরা কি আসলে তার জন্য পরিকল্পনা করেছি? দৃশ্যপটকে অনুমানমূলক না ধরে বাস্তব পরিণতিগুলো ধরে এগোন — কোন কর্মসূচি, কোন কর্মী-ভূমিকা, কোন মূল ব্যয়। আলোচনা করুন আপনার বর্তমান সংরক্ষিত-তহবিল নীতি, অর্থায়ন বৈচিত্র্য এবং আকস্মিক পরিকল্পনা সত্যিই প্রতিষ্ঠানকে সেই রূপান্তরের মধ্য দিয়ে নিয়ে যাবে, নাকি পরিকল্পনাটি কেউ চাপ-পরীক্ষা না করা একটি ঝুঁকি-নিবন্ধনের লাইন হিসেবেই আছে। যেখানে উত্তর অস্বস্তিকর, পরবর্তী সংকটে নয়, পরের বছরে কী বদলাবে তাতে একমত হোন।

আমাদের অর্জিত-আয় কর্মকাণ্ড কি এখনও মিশনের সেবা করছে, নাকি মিশন নীরবে তাদের সেবা করা শুরু করেছে? একটি সামাজিক উদ্যোগ বা ফি-উৎপাদনকারী কর্মকাণ্ড শুরুর পর কীভাবে বিবর্তিত হয়েছে তা অনুসরণ করুন, এবং পরীক্ষা করুন এর ক্লায়েন্ট-ভিত্তি, মূল্য ও অগ্রাধিকার এখনও আপনার মিশন-বিবৃতির নাম বলা জনগোষ্ঠী ও উদ্দেশ্যের সঙ্গে মেলে কি না। সততার সঙ্গে আলোচনা করুন সেই কর্মকাণ্ড সম্পর্কে সিদ্ধান্ত এখন প্রধানত বাণিজ্যিক যুক্তি, মিশন-যুক্তি, নাকি এমন একটি মিশ্রণে নেওয়া হয় যাতে কেউ আসলে একমত হয়নি। বাণিজ্যিক যুক্তি নীরবে নেতৃত্ব নিয়ে থাকলে, কিছু, যদি থাকে, পুনঃভারসাম্য দরকার কি না স্থির করুন।

আমরা এখন কী মাপছি কারণ একজন অর্থদাতা চায়, এবং কেবল আমাদের সুবিধাভোগীরা জিজ্ঞেস করলে আমরা কী মাপতাম? আপনার বর্তমান প্রতিবেদন মেট্রিক সুবিধাভোগীরা নিজেরা যা গুরুত্বপূর্ণ বলেছেন, যেখানে আপনি জিজ্ঞেস করেছেন, তার বিপরীতে তুলনা করুন। আলোচনা করুন দুটি তালিকা কোথায় ভিন্ন, এবং সেই ভিন্নতা কী মাপযোগ্য বনাম কী গুরুত্বপূর্ণ তার প্রকৃত পার্থক্য প্রতিফলিত করে, নাকি কেবল কার কণ্ঠের কী গোনা হয় তার ওপর বেশি ক্ষমতা আছে তা প্রতিফলিত করে (এই টানাপোড়েন যে পরিমাপ পদ্ধতির মধ্য দিয়ে চলে তার জন্য দেখুন বিষয় 2.3 — সামাজিক বিনিয়োগ প্রতিদান ও প্রভাব পরিমাপ)। ব্যবধান সংকুচিত করবে এমন একটি পরিবর্তনে একমত হোন, আপনি কী বা কার কাছে প্রতিবেদন করেন তাতে।

বাস্তবে: একটি জনমূল্যের উদাহরণ

নিম্নের দৃশ্যপট কাল্পনিক দৃষ্টান্ত, কোনো প্রকৃত প্রতিষ্ঠানের বিবরণ নয়।

একটি মাঝারি আকারের অলাভজনক প্রতিষ্ঠান, এখানে কেবল ব্রিজ নামে উল্লিখিত, একটি নিম্ন-আয়ের শহুরে জেলার শিশুদের জন্য একটি বিনামূল্যের স্কুল-পরবর্তী টিউটোরিং ও পরামর্শদান কর্মসূচি চালাত, এর প্রথম ছয় বছর প্রায় সম্পূর্ণভাবে ছোট ব্যক্তিগত দান ও দুটি মধ্যম স্থানীয় অনুদানে অর্থায়িত। এর পরিবর্তনের তত্ত্ব সরল ও সংগত ছিল: প্রশিক্ষিত স্বেচ্ছাসেবক পরামর্শদাতা ও পড়ায় পিছিয়ে পড়া শিশুদের মধ্যে টেকসই, এক-এক সম্পর্ক এক বছরের মধ্যে পরিমাপযোগ্য অগ্রগতি উৎপন্ন করে, এবং সম্পর্কগুলো নিজেই, কেবল টিউটোরিংয়ের বিষয়বস্তু নয়, প্রতিষ্ঠাতারা বিশ্বাস করতেন সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ।

সপ্তম বছরে একটি বড় কর্পোরেট ফাউন্ডেশন ব্রিজকে এর সম্পূর্ণ বিদ্যমান বার্ষিক বাজেটের চেয়ে বেশি মূল্যের একটি তিন-বছরের অনুদান প্রস্তাব করল, এই শর্তে যে কর্মসূচি জেলা-ব্যাপী সম্প্রসারিত হবে এবং ফাউন্ডেশনের নিজস্ব বিন্যাসে মানসম্মত ত্রৈমাসিক পড়ার-স্কোর উপাত্ত প্রতিবেদন করবে। নির্বাহী পরিচালক অবিলম্বে গ্রহণ করার সুপারিশ করলেন; অর্থ ব্রিজকে তার প্রথম বেতনভুক্ত কর্মসূচি-কর্মী নিয়োগ করতে এবং কয়েক গুণ বেশি শিশুর কাছে পৌঁছাতে দিত। শর্ত মনোযোগ দিয়ে পড়া কয়েকজন পর্ষদ সদস্য একটি ভিন্ন উদ্বেগ তুললেন: অনুদানের কর্মী-বাজেটের মধ্যে প্রতিটি শিশুর কাছে জেলা-ব্যাপী পৌঁছানো মানে পরামর্শদাতা-যোগাযোগের সময় মোটামুটি অর্ধেক কাটা, এবং মানসম্মত প্রতিবেদন-বিন্যাস কেবল পড়ার স্কোর মাপত, ব্রিজের নিজস্ব পরিবর্তনের তত্ত্ব কর্মসূচি আদৌ কেন কাজ করে তার কেন্দ্রীয় হিসেবে যে সম্পর্ক-মানের সূচক ধরত তা বাদ দিয়ে।

পর্ষদ অনুদান প্রত্যাখ্যান করল না, কিন্তু প্রস্তাবিত রূপে গ্রহণও করল না। এটি অবিলম্বে জেলা-ব্যাপী সম্প্রসারণের বদলে তিন বছর জুড়ে ধাপে ধাপে বৃদ্ধি নিয়ে আলোচনা করল, প্রথম দলের জন্য পরামর্শদাতা-যোগাযোগের সময় মূলের কাছাকাছি রেখে, এবং ফাউন্ডেশনের প্রয়োজনীয় পড়ার-স্কোর উপাত্তের পাশাপাশি অভ্যন্তরীণভাবে সংগ্রহ ও প্রতিবেদন করার একটি পরিপূরক হিসেবে পরামর্শদাতা ও শিশু উভয়ের পূরণ করা নিজস্ব সম্পর্ক-মান জরিপ যোগ করল। প্রধান নির্বাহী কর্মকর্তা এই প্রক্রিয়ায় সুযোগটি সূচনা করতে সাহায্য করা একজন ফাউন্ডেশন ট্রাস্টির সঙ্গে একটি ব্যক্তিগত সংযোগ প্রকাশ করলেন; পর্ষদ প্রকাশ নথিভুক্ত করল এবং স্বার্থ-সংঘাত দূরত্বে রাখতে প্রধান নির্বাহী কর্মকর্তার বদলে সভাপতিকে চূড়ান্ত আলোচনার নেতৃত্ব দিতে দিল।

অনুদানের দুই বছর পর, ব্রিজের নিজস্ব ট্র্যাকিং দেখাল সংরক্ষিত পরামর্শদাতা-যোগাযোগের সময়সহ দলগুলো ফাউন্ডেশনের জেলা-ব্যাপী তুলনা-স্থানগুলোর চেয়ে পড়ার অগ্রগতিতে ভালো করেছে, প্রমাণ যা এর নেতৃত্ব অনুদানের শেষ সম্প্রসারণ ধাপের জন্য ধীরতর সময়সূচি আলোচনা করতে ব্যবহার করল। ফাউন্ডেশন, প্রথমে প্রতিরোধী, পরের বছর তার বৃহত্তর পোর্টফোলিও জুড়ে সম্পর্ক-মান সূচকের একটি রূপ গ্রহণ করল। পর্ষদ এই ঘটনার পর প্রতিটি অনুদান-প্রস্তাবে এখন একটি স্থায়ী প্রশ্ন করার প্রতি আরও মনোযোগী রইল: এই অর্থায়ন আমাদের কী মাপা বন্ধ করতে বাধ্য করবে, এবং কর্মসূচিটি আসলে যাঁদের জন্য সেই মানুষদের কাছে কি আমরা সেই বিনিময় রক্ষা করতে পারতাম।

চারটি খাতভিত্তিক দৃষ্টিকোণ

স্থানীয় সরকার

স্থানীয় সরকার সাধারণত সামাজিক খাতের সবচেয়ে ঘন ঘন কমিশনিং অংশীদার, স্থানীয় সেবা — সামাজিক যত্ন, আবাসন সহায়তা, সম্প্রদায়ের নিরাপত্তা কর্মসূচি — সরবরাহ ক্রয় করে নিজস্ব জনবলের মাধ্যমে সবকিছু সরবরাহ করার বদলে অনুদান ও চুক্তির মাধ্যমে (এই সম্পর্ক কীভাবে কাঠামোবদ্ধ ও প্রতিযোগিতা করা হয় তার জন্য দেখুন বিষয় 3.7 — সরকারি ক্রয় ও কমিশনিং)। এই স্তরে বিশেষ ঝুঁকি হলো স্বল্প অর্থায়ন-চক্র: একটি এক-বছরের স্থানীয় কর্তৃপক্ষ চুক্তি, বার্ষিক নবায়িত এবং এলাকার নিজস্ব বাজেটের চাপের অধীন, একটি অলাভজনককে অল্প পরিকল্পনা-দিগন্ত দেয় এবং স্থানীয় সম্পর্ক নিজে ভালো হলেও এই বিষয়ের কেন্দ্রীয় অর্থায়ন-কেন্দ্রীকরণ ও সংরক্ষিত-তহবিল ঝুঁকির দিকে ঠেলে।

জাতীয় সরকার

জাতীয় সরকার সামাজিক খাতকে বৃহত্তর মাপে এবং প্রায়ই আরও মানসম্মত কাঠামোর মাধ্যমে অর্থায়ন করে — জাতীয় অনুদান কর্মসূচি, দাতব্য দানে কর ছাড়, এবং দাতব্য মর্যাদার বিধিবদ্ধ নিয়ন্ত্রণ — যা জাতীয়ভাবে কাজ করা অলাভজনককে বেশি অর্থায়ন-স্থিতিশীলতা দেয় কিন্তু চর্চার একটি সমগ্র ক্ষেত্রের অর্থায়ন-অগ্রাধিকার একসঙ্গে বদলাতে পারে এমন জাতীয় নীতি-পরিবর্তনের মুখোমুখিও করে। একটি দাতব্য কমিশন বা সমতুল্য বিধিবদ্ধ সংস্থার মতো জাতীয় নিয়ন্ত্রকেরা এই বিষয়ে আগে বর্ণিত শাসন ও বিশ্বস্ততা-ধারক আচরণের আইনি মেঝে স্থির করে, এবং জাতীয় সরকার প্রায়ই এই বিষয়ের সতর্ক করা কেন্দ্রীকরণ-ঝুঁকি ট্রিগার করতে সক্ষম বৃহত্তম একক অর্থদাতাও, কেবল কোনো একটি সংস্থার তুলনায় তার মাপের কারণে।

সামাজিক খাত ও অলাভজনক

এই বিষয় সর্বত্র এই দৃষ্টিকোণ থেকে লেখা, তাই এখানে কী স্বতন্ত্র তা বলার সবচেয়ে তীক্ষ্ণ উপায় বৈপরীত্যে: একটি ব্যবসার বিপরীতে, যা গ্রাহক-ধরে-রাখাকে এটি মূল্য সৃষ্টি করছে কি না তার মোটামুটি নির্ভরযোগ্য প্রতিনিধি ধরতে পারে, এবং একটি সরকারি বিভাগের বিপরীতে, যে একটি নির্বাচকমণ্ডলীর কাছে জবাবদিহি করে যাতে এর সেবা-গ্রহণকারী অনেকে আছেন, একটি অলাভজনকের সবচেয়ে প্রত্যক্ষ প্রতিক্রিয়া-আবর্ত — যার আর্থিক পরিণতি সংযুক্ত — সাধারণত সুবিধাভোগীদের বদলে অর্থদাতাদের কাছে চলে। এই খাতের চলমান কাজ, এই বিষয় জুড়ে বর্ণিত, সুচিন্তিত কাঠামো গড়া (সুবিধাভোগী প্রতিক্রিয়া চ্যানেল, পর্ষদ গঠন, মিশন-মিল যাচাই) যা জবাবদিহি জোগায় যা একটি বাজার বা ব্যালট বাক্স অন্যথায় স্বয়ংক্রিয়ভাবে দিত।

বহুপাক্ষিক ও আন্তর্জাতিক

আন্তর্জাতিক এনজিও (INGO) ও বহুপাক্ষিক সংস্থা অর্থদাতা ও সুবিধাভোগীর মধ্যে আরও একটি দূরত্বের স্তর যোগ করে: একটি দেশে অবস্থিত একটি দ্বিপাক্ষিক সাহায্য সংস্থা বা বহুপাক্ষিক তহবিল একটি INGO দ্বারা সরবরাহ করা কর্মসূচিতে অর্থায়ন করে, যা বদলে প্রায়ই সেবা পাওয়া সম্প্রদায়ে বাস্তবে প্রোথিত একটি স্থানীয় সুশীল-সমাজ সংগঠনকে অর্থায়ন করে বা অংশীদার হয় (খাতটি ক্রমবর্ধমানভাবে "স্থানীয়করণ" শিরোনামে যে প্যাটার্ন আলোচনা করে — অর্থায়ন ও সিদ্ধান্ত-গ্রহণ ক্ষমতা দাতা-দেশের সদর দপ্তরে কেন্দ্রীভূত করার বদলে প্রভাবিত সম্প্রদায়ে অবস্থিত সংগঠনের দিকে সরানো)। বিশ্বব্যাংক ও অন্যান্য বহুপাক্ষিক উন্নয়ন প্রতিষ্ঠান সুশীল-সমাজ সংগঠনকে পরামর্শ, ওকালতি ও পরিচালনাগত সরবরাহে আনুষ্ঠানিকভাবে যুক্ত করে, কিন্তু এভাবে তৈরি জবাবদিহি-শৃঙ্খল প্রকৃত সুবিধাভোগীর কাছে পৌঁছানোর আগে তিন-চার সাংগঠনিক স্তরের মধ্য দিয়ে চলতে পারে, যা এই বিষয়ের মূল ধারণায় বর্ণিত দ্বি-নিচের-রেখা টানাপোড়েন এই মাপে অন্য যেকোনো মাপের চেয়ে উল্লেখযোগ্যভাবে ভালোভাবে সামলানো কঠিনতর করে।

সাধারণ ব্যর্থতার ধরন

স্থায়ী অর্থদাতা-প্রভাবের অধীনে মিশন-সরণ। একটি প্রতিষ্ঠান ধীরে ধীরে তার কর্মসূচি, লক্ষ্য জনগোষ্ঠী বা পদ্ধতি অর্থদাতারা যার জন্য অর্থ দেবে তার সঙ্গে মেলাতে পুনর্গঠন করে, তার পরিবর্তনের তত্ত্ব বা সুবিধাভোগীরা যা প্রয়োজন বলছেন তার বদলে, তখন মিশনের প্রতি বিশ্বাসঘাতকতা দেখায় এমন কোনো একক সিদ্ধান্ত ছাড়াই। মূল্য শুধু পিছনে ফিরে দেখলে প্রকাশ পায়, যখন প্রতিষ্ঠান লক্ষ করে এটি আর সেই প্রতিষ্ঠানের মতো নয় যা তার প্রতিষ্ঠাতারা বা সুবিধাভোগীরা চিনতেন।

প্রতিষ্ঠাতার সিনড্রোম। একজন প্রতিষ্ঠাতা নির্বাহী পরিচালক যিনি প্রতিষ্ঠান গড়েছেন তিনি পর্ষদ-তত্ত্বাবধানকে আনুষ্ঠানিকতা ধরতে থাকেন, এই বিষয়ের মূল ধারণায় বর্ণিত বিশ্বস্ততা-ধারক কর্তব্য পালনে স্বাধীনভাবে সক্ষম নয়, ব্যক্তিগতভাবে অনুগত পর্ষদ সদস্য নিয়োগ করে। মূল্য একটি শাসন-কাঠামো যা সংগঠন-তালিকায় অক্ষত দেখায় কিন্তু প্রকৃত যাচাই দেয় না, যা সাধারণত কেবল তখনই দৃশ্যমান হয় যখন একটি প্রকৃত সংকট — একটি আর্থিক অনিয়ম, একটি সুরক্ষা-ব্যর্থতা, একটি অর্থদাতা প্রত্যাহার — প্রকাশ করে যে পর্ষদের কেউ নির্বাহীকে চ্যালেঞ্জ করার সজ্জিত বা ইচ্ছুক ছিলেন না।

দীর্ঘস্থায়ী মূল-ব্যয় অনাহার। যেসব অর্থদাতা কর্মসূচি-কর্মকাণ্ডকে যে নেতৃত্ব, অর্থ, মূল্যায়ন ও শাসন-সামর্থ্যের ওপর কর্মকাণ্ড নির্ভর করে তার চেয়ে দৃশ্যমান কর্মসূচিতে অর্থায়ন পছন্দ করেন তাঁরা প্রতিষ্ঠানকে ঠিক সেই কার্যগুলোতে কম খরচে চলতে ঠেলে দেন যা সমস্যা আগেই ধরত। মূল্য বছরের পর বছর চক্রবৃদ্ধি হয়: যে প্রতিষ্ঠান যথাযথ আর্থিক নিয়ন্ত্রণ বা শক্তিশালী মূল্যায়ন কার্য বহন করতে পারে না তার আর্থিক ও মিশন-সরণ উভয় সংকট হওয়ার সম্ভাবনা বেশি, এবং প্রকাশ্য হওয়ার আগে কোনোটি ধরার সম্ভাবনা কম।

প্রতিষ্ঠানের নিজস্ব পরিবর্তনের তত্ত্বের বদলে অর্থদাতার ছকে প্রতিবেদন। একটি প্রতিষ্ঠান প্রতিটি অনুদানের জন্য একটি ভিন্ন, অর্থদাতা-নির্দিষ্ট আখ্যান ও মেট্রিক-সেট তৈরি করে, একটি সুপ্রমাণিত পরিবর্তনের তত্ত্ব থেকে সংগতভাবে নেওয়ার বদলে, কারণ প্রতিটি অর্থদাতার প্রতিবেদন-ছক তার নিজস্ব কাঠামো দাবি করে। মূল্য কোনো একক প্রতিবেদনে অদৃশ্য কিন্তু সমষ্টিতে ক্ষয়কারী: কর্মী-সময় একই কাজ বিভিন্ন শ্রোতার জন্য পুনর্বিন্যাসে যায় তা থেকে প্রকৃত শেখার বদলে, এবং প্রতিষ্ঠান তার নিজস্ব প্রভাবের একটি একক, সৎ বিবরণ হারায়।

সিদ্ধান্ত-গ্রহণে ওজনহীন সুবিধাভোগীর কণ্ঠ। একটি প্রতিষ্ঠান সুবিধাভোগী জরিপ বা প্রতিক্রিয়া অধিবেশন চালায় যা সদিচ্ছাপূর্ণ কিন্তু কাঠামোগতভাবে একটি অর্থায়িত কর্মসূচির নকশা বদলাতে অক্ষম, কারণ কর্মসূচির শর্ত ইতিমধ্যে এটি অর্থায়নকারী অনুদান বা চুক্তি দ্বারা স্থির। মূল্য এক বিশেষ ধরনের সুনাম-ঝুঁকি: যে প্রতিষ্ঠান দৃশ্যমানভাবে সুবিধাভোগীদের সঙ্গে পরামর্শ করে কিন্তু যা শোনে তার ওপর কখনও কাজ করে না সে যাঁদের সেবা দেয় তাঁদের পরামর্শ থেকে বিচ্ছিন্ন হতে শেখায়, তবু জিজ্ঞেস করার বৈধতা দাবি করে।

পরিপক্বতা মডেল

চেকলিস্ট

• পর্ষদ ও নির্বাহী ভূমিকা নথিবদ্ধ এবং কেবল শাসন-পুস্তিকায় নয়, চর্চায় কাঠামোগতভাবে পৃথক রাখা হয়েছে।
• প্রতিটি পর্ষদ সদস্য একটি স্বার্থ-সংঘাত নীতি পড়ে স্বাক্ষর করেছেন, এবং প্রতিটি প্রাসঙ্গিক সভায় প্রকাশ নথিভুক্ত হয়।
• বর্তমান অর্থায়ন-মিশ্রণ যেকোনো একক অর্থদাতার জন্য একটি সংজ্ঞায়িত কেন্দ্রীকরণ-সীমার বিপরীতে পর্যালোচিত।
• একটি সংজ্ঞায়িত আকারের উপরে প্রতিটি অনুদান বা চুক্তি-প্রস্তাবে গ্রহণের আগে একটি মিশন-মিল যাচাই ধাপ প্রযোজ্য।
• সীমাবদ্ধ ও অসীমাবদ্ধ তহবিল পৃথকভাবে ট্র্যাক করা হয়, অসীমাবদ্ধ মূল ব্যয়ের জন্য আয়ের একটি সংজ্ঞায়িত ন্যূনতম অংশ চাওয়া হয়।
• একটি পরিচালনা সংরক্ষিত-তহবিল লক্ষ্য স্থির, নথিবদ্ধ এবং অন্তত বার্ষিকভাবে পর্ষদকে প্রতিবেদিত।
• প্রতিটি অর্থদাতার প্রতিবেদনের নিচে প্রতিটি অর্থদাতার জন্য আলাদা আখ্যান নয়, একটি একক, সুপ্রমাণিত পরিবর্তনের তত্ত্ব আছে।
• একটি কাঠামোবদ্ধ সুবিধাভোগী প্রতিক্রিয়া চ্যানেল আছে এবং কেবল কর্মসূচি-কর্মীদের নয়, পর্ষদে পৌঁছায়।
• প্রধান নির্বাহী কর্মকর্তা ও পর্ষদ-সভাপতি উভয়ের জন্য উত্তরাধিকার পরিকল্পনা আছে।
• এখতিয়ারের আইনি ন্যূনতম ছাড়িয়ে আর্থিক ও শাসন তথ্য সক্রিয়ভাবে প্রকাশিত।
• অর্জিত-আয় বা সামাজিক-উদ্যোগ কর্মকাণ্ড কেবল রাজস্ব-কার্যসম্পাদন নয়, মিশন-মিলের বিপরীতে পর্যায়ক্রমে পর্যালোচিত।
• আগামী বারো মাসের মধ্যে বৃহত্তম একক অর্থদাতা হারানোর জন্য একটি দৃশ্যপট পরিকল্পনা আছে।

মূল উৎস

• BoardSource, অলাভজনক পর্ষদ শাসন গবেষণা ও মান, এই বিষয়ের শাসন অংশের ভিত্তি বিশ্বস্ততা-ধারক-কর্তব্য ও পর্ষদ-নির্বাহী বিচ্ছেদ কাঠামোর জন্য।
• Independent Sector, Principles for Good Governance and Ethical Practice, যুক্তরাষ্ট্রের অলাভজনক খাতে আইনি সম্মতি, কার্যকর শাসন, আর্থিক তত্ত্বাবধান ও দায়িত্বশীল তহবিল-সংগ্রহ আচ্ছাদনকারী একটি নথিবদ্ধ মানের জন্য।
• Charity Commission for England and Wales, দাতব্য ট্রাস্টিদের জন্য নির্দেশনা, অলাভজনক শাসন ও বিশ্বস্ততা-ধারক আচরণ সম্পর্কে একটি জাতীয় বিধিবদ্ধ নিয়ন্ত্রকের ভিত্তিগত প্রত্যাশার একটি উদাহরণের জন্য।
• World Bank, civil society engagement framework, একটি বহুপাক্ষিক উন্নয়ন প্রতিষ্ঠান ওকালতি, পরামর্শ ও পরিচালনাগত সরবরাহ জুড়ে সুশীল-সমাজ সংগঠনের সঙ্গে তার সম্পর্ক কীভাবে কাঠামোবদ্ধ করে তার জন্য।
• DiMaggio, P. J. and Powell, W. W. (1983), "The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields", American Sociological Review, 48(2) — একটি ভাগাভাগি করা ক্ষেত্রের প্রতিষ্ঠান অর্থদাতার চাপসহ অনুরূপ প্রাতিষ্ঠানিক চাপের অধীনে কীভাবে একে অপরের মতো হয়ে ওঠে তার মৌলিক বিবরণ।

তথ্যসূত্র

1. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
2. Non-governmental organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Non-governmental_organization
3. Charitable organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charitable_organization
4. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
5. Board of directors — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Board_of_directors
6. Fiduciary — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fiduciary
7. Grant (money) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Grant_(money)
8. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
9. Philanthropy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Philanthropy
10. Financial endowment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_endowment
11. Double bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_bottom_line
12. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
13. BoardSource — nonprofit board governance research and resources — https://boardsource.org/
14. Principles for Good Governance and Ethical Practice — Independent Sector — https://independentsector.org/programs/principles-for-good-governance-and-ethical-practice/
15. Guidance for charity trustees — Charity Commission for England and Wales — https://www.gov.uk/government/organisations/charity-commission
16. Civil Society Organizations — World Bank — https://www.worldbank.org/en/about/partners/civil-society
17. "The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields" — DiMaggio, P. J. and Powell, W. W., American Sociological Review, 48(2), 1983 — https://www.jstor.org/stable/2095101