Pwnc 1.2 — Y Triongl Strategol: Cyfreithlondeb, Gwerth, a Chapasiti

Pam mae hyn yn bwysig i werth cyhoeddus

Gall y rhan fwyaf o arweinwyr sector cyhoeddus a chymdeithasol enwi, eleni, benderfyniad a fodlonodd ddwy goes o driongl ac a fethodd yn dawel ar y drydedd. Mae ymrwymiad maniffesto poblogaidd yn troi allan i angen gallu peirianyddol nad oes gan y sefydliad. Nid yw diwygiad technegol gywrain byth yn ennill cymeradwyaeth wleidyddol i'w lansio. Mae rhaglen wedi'i hariannu'n dda, â staff da, yn cyflawni'n union yr hyn a addawyd, ac nid oedd neb y tu allan i'r adeilad ei eisiau'n arbennig. Mae pob methiant yn edrych yn wahanol o'r tu mewn, ond maent yn rhannu siâp.

Y siâp hwnnw yw'r hyn a alwodd Mark H. Moore, yr ysgolhaig o Ysgol Kennedy Harvard a fathodd y term, yn driongl strategol: cyfreithlondeb a chefnogaeth, y cynnig gwerth cyhoeddus, a chapasiti gweithredol. Cyflwynodd Pwnc 1.1 — Cyflwyniad i Werth Cyhoeddus y triongl ar lefel uchel (gweler Pwnc 1.1 — Cyflwyniad i Werth Cyhoeddus); mae'r pwnc hwn yn gartref iddo — model gweithredol llawn pob coes, ac yn bwysicach, sut mae arweinwyr yn llywio'r tyndra rhyngddynt pan, fel sy'n arferol, nad yw'r tri yn pwyntio'r un ffordd ar unwaith.

Nid yw'r peryglon yn academaidd. Mae sefydliad sy'n anwybyddu ei amgylchedd awdurdodi yn colli ei fandad yn union pan mae ei angen fwyaf. Mae un sy'n trin ei gynnig gwerth fel un amlwg yn gwario awdurdod a chapasiti ar rywbeth y mae'n troi allan nad yw dinasyddion ei eisiau. Mae un sy'n dweud ie i bob syniad awdurdodedig, gwerthfawr heb wirio ei gapasiti ei hun yn torri ei hygrededd ar y bwlch rhwng addewid a chyflawni. Nid paratoad ar gyfer gwaith go iawn rheolaeth gyhoeddus yw cael y triongl yn iawn, yn barhaus — dyna'r gwaith go iawn.

Cysyniadau craidd

Y triongl strategol yw fframwaith Moore ar gyfer profi a yw cwrs gweithredu arfaethedig gan sefydliad sector cyhoeddus neu gymdeithasol yn strategaeth gadarn: yn gyfreithlon ac wedi'i gefnogi, yn werthfawr, ac yn gyflawnadwy, y cyfan ar unwaith. Gosododd Moore y syniad allan yn Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), yn rhannol yn erbyn cefndir tueddiad Rheolaeth Gyhoeddus Newydd i farnu cyrff cyhoeddus yn bennaf ar effeithlonrwydd ac allbwn, ac yn rhannol fel cyfatebiaeth sector cyhoeddus i strategaeth gorfforaethol, sy'n profi cynllun yn erbyn yr hyn y mae'r farchnad ei eisiau a'r hyn y gall y sefydliad ei wneud yn unig. Mae angen trydydd dimensiwn ar strategaeth sector cyhoeddus a chymdeithasol oherwydd bod y sefydliadau hyn yn tynnu ar awdurdod cyffredin sy'n rhaid ei ennill a'i ailennill, nid ei brynu drwy un trafodiad (gweler gwerth cyhoeddus am sut y mae'r cysyniad wedi'i gymryd i fyny a'i herio ers hynny). Mae sgorfwrdd Moore ei hun ar gyfer olrhain y tair coes mewn ymarfer, wedi'i addasu ei hun o'r traddodiad sgorfwrdd cytbwys sector preifat, wedi'i drin yn llawn mewn man arall, nid yma (gweler Pwnc 2.1 — Y Sgorfwrdd Gwerth Cyhoeddus a Fframweithiau Canlyniadau).

Mae cyfreithlondeb a chefnogaeth, a elwir yn aml yn amgylchedd awdurdodi, yn set o bobl a sefydliadau y mae eu caniatâd — ffurfiol neu anffurfiol — angen ar sefydliad er mwyn gweithredu, ac y gall tynnu'r caniatâd hwnnw'n ôl ei atal rhag gweithredu. Mae awdurdodwyr ffurfiol yn cynnwys deddfwrfeydd, cynghorau etholedig, byrddau ymddiriedolwyr, llysoedd, rheoleiddwyr, a chyllidwyr â phŵer contractiol; mae llawer o'r perthnasoedd hyn hefyd yn berthnasoedd prifathro-asiant, gan fod awdurdodwr yn dirprwyo awdurdod i reolwyr nad yw eu buddiannau a'u gwybodaeth byth wedi'u halinio'n berffaith â'i rai ei hun. Mae awdurdodwyr anffurfiol yn gorgyffwrdd â rhanddeiliaid ehangach y sefydliad — cyfryngau, cyrff proffesiynol, partneriaid clymblaid, gweithwyr na ellir gorchymyn eu cydweithrediad, a dinasyddion y mae rhaglen yn dibynnu ar eu cydymffurfiaeth — ac mae cyfreithlondeb yn un sianel y mae atebolrwydd yn rhedeg drwyddi, er bod y ddau'n wahanol: gall sefydliad fod yn atebol ar bapur ac eto ddiffygio o gefnogaeth go iawn. Mae dilysrwydd gwleidyddol yn gysyniad sylfaenol: hawl awdurdod i gael ei ufuddhau neu ei gefnogi, wedi'i seilio ar gyfraith, caniatâd democrataidd, traddodiad, neu allu wedi'i ddangos, ac nid yw byth yn barhaol unwaith y'i rhoddir. Anaml y mae amgylchedd awdurdodi'n gorff sengl; mae'n glymblaid symudol, ac mae ei ddarllen yn gywir yn bwysicach na bodloni pwy bynnag sydd fwyaf swnllyd.

Y cynnig gwerth cyhoeddus yw'r achos bod defnydd penodol o awdurdod ac adnoddau cyffredin yn werth yr hyn y mae'n ei gostio — nid i un cwsmer neu grŵp buddiant, ond i ddinasyddion yn gweithredu ar y cyd drwy eu cymuned wleidyddol. Mae hyn yn wahanol i gynnig gwerth marchnad, y syniad sector preifat bod cynnyrch yn werth mwy i brynwr na'i bris: mae cynnig marchnad yn cael ei ddilysu gan bryniant, ond nid oes gan un cyhoeddus drafodiad sengl cyfatebol a rhaid ei ddyfalu o bleidleisiau, parodrwydd i dalu drwy drethiant, ffafriaethau a fynegwyd, ac ymddygiad a arsylwyd — dim un ohonynt yn arwydd mor lân â gwerthiant. Mae gwerth cyhoeddus hefyd yn aml yn lluosog yn hytrach nag yn un maint sgalar — nid yw rhyddid, tegwch, effeithlonrwydd a diogelwch yn cwympo ar un raddfa, pwynt y mae'r pwnc hwn yn ei drin dim ond cyn belled ag y mae'r triongl yn ei angen (gweler Pwnc 1.4 — Nwyddau Cyhoeddus, Nwyddau Teilyngdod, a Lluosogaeth Gwerth).

Capasiti gweithredol yw'r hyn y gall y sefydliad ei gynhyrchu mewn gwirionedd gyda'r bobl, arian, technoleg, awdurdod cyfreithiol, partneriaethau, ac amser sydd ganddo ar hyn o bryd neu y gall eu cael yn gredadwy. Nid yw capasiti'r un peth ag uchelgais, ac nid yw'n sefydlog — gellir ei adeiladu'n fwriadol (gweler meithrin gallu, y term sector datblygu sefydledig y mae'r pwnc hwn yn ei gulhau i allu cyflenwi un sefydliad). Mae gan gapasiti ddimensiwn cyfreithiol yn ogystal ag un adnoddau: gall fod gan sefydliad yr arian a'r staff i wneud rhywbeth ac eto ddiffygio o'r awdurdod statudol, cyfyngiad mor real â llinell gyllideb wag.

Sut mae'r tair coes yn rhyngweithio. Nid yw'r triongl yn rhestr wirio i'w thicio mewn dilyniant; mae'n set o gyfyngiadau byw sy'n symud pob un wrth i'r ddau arall symud. Mae pedwar patrwm yn ailddigwydd ar draws sectorau ac awdurdodaethau:

Poblogaidd ond na ellir ei gyflawni — cefnogaeth gref ac achos gwerth clir, ond mae'r cynllun yn fwy nag y gall y sefydliad ei gyflawni; mae'r fenter yn stopio, yn cael ei chulhau, neu'n methu'n weladwy.
Y gellir ei gyflawni ond heb ei awdurdodi — capasiti go iawn ac achos gwerth gwirioneddol, ond ni sicrhawyd caniatâd gan y rhai sy'n rhaid iddynt ei roi, felly caiff y fenter ei rwystro neu ei gwrthdroi unwaith y mae awdurdodwr sydd ar goll yn gwrthwynebu.
Wedi'i awdurdodi ac y gellir ei gyflawni ond nid yn werthfawr mewn gwirionedd — mae caniatâd a modd yn bodoli ill dau, ac mae'r sefydliad yn bwrw ymlaen, dim ond i ganfod nad yw dinasyddion yn profi'r canlyniad yn werth yr hyn a gostiodd, gan erydu cyfreithlondeb ar gyfer y fenter nesaf.
Y tri, ond ar gyfer gwahanol bobl — yr achos anoddaf: mae gwerth yn real i un grŵp, mae'r awdurdodwyr yn cynrychioli un arall, ac adeiladwyd capasiti o amgylch trydydd, felly nid oes un cyfrif sengl o "mae hyn yn gweithio" yn wir i bawb sydd â rhan.

Oherwydd bod awdurdodwyr yn newid, capasiti'n dibrisio neu'n cael ei adnewyddu, a chynnig gwerth y gellir ei ddilysu neu ei ddiddymu gan dystiolaeth, nid yw'r triongl byth yn cael ei ddatrys unwaith. Caiff ei reoli'n barhaus — dyma'r pwnc lle mae'r darnau'n cwrdd; mae penodau diweddarach yn cyflenwi offer ar gyfer un goes neu un rhyngweithiad yr un.

Arferion gorau

Mapiwch eich amgylchedd awdurdodi'n benodol, a chadwch y map yn gyfredol. Rhestrwch bob awdurdodwr ffurfiol ac anffurfiol wrth enw, beth y gall pob un ei roi neu ei dynnu'n ôl, a phryd y gwiriwyd ddiwethaf a oedd ei sefyllfa wedi newid — mae map hen yn waeth na dim un, oherwydd mae'n creu hyder ffug.
Ysgrifennwch y cynnig gwerth i lawr mewn un dudalen cyn yr achos busnes, nid ar ei ôl. Nodwch yn glir pwy sy'n elwa, beth y maent yn ei ennill, a pham mae'n werth y gost gyffredin, cyn gwario ymdrech ar fanylion gweithredu na all achos gwerth gwan ei gyfiawnhau.
Profwch gapasiti gweithredol yn onest cyn gwneud ymrwymiad cyhoeddus. Gwahanwch "mae gennym gyllideb wedi'i chymeradwyo" oddi wrth "mae gennym y staff, y systemau, a'r amser arwain i gyflawni", a thriniwch fwlch rhwng y ddau fel pwynt penderfynu, nid risg i'w reoli i ffwrdd gan optimistiaeth.
Trinwch y triongl fel cyfyngiad dylunio o'r dechrau, nid sgorfwrdd a gymhwysir wedyn. Dewch â chwestiynau cyfreithlondeb, gwerth, a chapasiti i mewn i'r ystafell ar y pwynt y dewisir strategaeth, nid y pwynt y caiff ei hamddiffyn.
Defnyddiwch symudiadau bach, y gellir eu gwrthdroi i brofi ac ehangu eich amgylchedd awdurdodi cyn cais mawr. Gall peilot, ymgynghoriad, neu dreial cwmpas cyfyngedig ddatgelu a oes cefnogaeth yn bodoli am ffracsiwn o gost darganfod ei habsenoldeb ar ôl ymrwymiad llawn.
Gofynnwch dri chwestiwn ar wahân ar gyfer pob penderfyniad mawr: allwn ni, a gawn ni, ac a yw'n werth chweil. Cadwch yr atebion ar wahân hyd yn oed pan mae un person yn ateb pob un o'r tri, oherwydd cyfuno nhw yw sut mae cynigion gwan yn goroesi craffu.
Adnewyddwch gyfreithlondeb yn barhaus, nid dim ond mewn etholiadau neu rowndiau ariannu. Trinwch yr amgylchedd awdurdodi fel un sydd angen cyswllt rheolaidd, isel-risg, fel nad cais mawr yw'r tro cyntaf y mae awdurdodwr wedi clywed gennych mewn blwyddyn.
Adeiladwch gapasiti ymlaen llaw i'r mandad y disgwyliwch ei angen, nid dim ond mewn ymateb i'r un sydd gennych. Mae capasiti a adeiladwyd yn adweithiol yn cyrraedd yn hwyr ac yn ddrud; mae capasiti a adeiladwyd wrth ragweld yn rhatach ac yn gadael i'r sefydliad ddweud ie pan ddaw'r foment.
Enwch y cyfaddawd yn gyhoeddus pan mae'r tair coes yn gwrthdaro mewn gwirionedd. Mae rhanddeiliaid yn maddau cyfaddawd a nodwyd yn llawer haws na'r un y maent yn darganfod a guddiwyd y tu ôl i ymddangosiad consensws.
Cynhwyswch arweinwyr gweithredol mewn sgyrsiau awdurdodi, ac arweinwyr llywodraethu mewn sgyrsiau capasiti. Mae'r methiannau triongl mwyaf cyffredin yn digwydd pan nad yw'r bobl sy'n trafod cyfreithlondeb yn gwybod beth mae capasiti'n ei ganiatáu, neu pan mae arweinwyr cyflawni'n absennol pan wneir addewidion.

Cwestiynau i'w trafod gyda'ch tîm

Pwy sydd mewn gwirionedd yn ein hamgylchedd awdurdodi ar hyn o bryd, ac a yw wedi symud mewn ffordd nad yw ein strategaeth wedi dal i fyny â hi? Mae amgylcheddau awdurdodi'n newid gydag etholiadau, trosiant bwrdd, rheoleiddwyr newydd, a symudiadau mewn sylw cyhoeddus, yn aml yn gyflymach na diweddaru dogfennau strategaeth fewnol. Defnyddiwch y cwestiwn hwn i restru pob awdurdodwr ffurfiol ac anffurfiol wrth enw yn hytrach na rôl, a gwiriwch pryd y cafodd pob perthynas ei rheoli'n weithredol ddiwethaf. Mae rhestr hen yn achos cyffredin o wrthwynebiad annisgwyl i fentrau yr oedd y sefydliad yn credu eu bod eisoes wedi'u cefnogi. Trafodwch pa berthnasoedd sydd wedi mynd yn dawel, ac a yw'r distawrwydd hwnnw'n golygu cysur neu ddatgysylltiad.

Ble yn ein portffolio cyfredol y tybir y cynnig gwerth yn hytrach na'i brofi? Gall llawer o sefydliadau nodi'n glir beth mae rhaglen yn ei wneud ond yn cael trafferth nodi, gyda thystiolaeth, pwy sy'n wirioneddol well ei fyd a faint. Defnyddiwch y cwestiwn hwn i wahanu rhaglenni ag achos gwerth wedi'i brofi — data arolwg, tystiolaeth defnydd, gwerthusiad annibynnol — oddi wrth y rhai sy'n rhedeg ar gred sefydliadol yn unig. Trafodwch beth fyddai ei angen i brofi'r rhai heb eu profi, a beth fyddech yn ei wneud pe bai'r prawf yn dod yn ôl yn negyddol; nid cyhuddiad yw hyn nad yw gwaith heb ei brofi'n ddiwerth, dim ond anogaeth i wybod pa honiadau sy'n cynnal pwysau.

Beth fyddem yn ei wneud yn wahanol pe baem yn trin capasiti gweithredol fel cyfyngiad caled yn hytrach na manylyn y gellir ei addasu? Mae llawer o brosesau strategaeth yn gosod uchelgais yn gyntaf ac yn trin capasiti fel rhywbeth i'w ganfod yn ddiweddarach drwy recriwtio neu arwriaeth. Defnyddiwch y cwestiwn hwn i nodi pa ymrwymiadau cyfredol a wnaed cyn i unrhyw un wirio a allai'r sefydliad eu cyflawni ar y raddfa neu'r dyddiad a addawyd. Trafodwch a yw'r ateb yn meithrin gallu'n fwriadol, ailnegodi'r ymrwymiad, neu leihau cwmpas, a phwy sydd ag awdurdod i benderfynu.

Pa ymrwymiad cyfredol sy'n boblogaidd ac â chefnogaeth dda ond, ar olwg onest, na ellir ei gyflawni fel yr addawyd? Dyma'r patrwm "poblogaidd ond na ellir ei gyflawni" o gysyniadau craidd y pwnc hwn, ac mae'r rhan fwyaf o sefydliadau'n cario o leiaf un enghraifft heb ei henwi felly. Defnyddiwch y cwestiwn hwn i'w ddatgelu'n benodol yn hytrach na gadael iddo ddod i'r amlwg fel dyddiad cau a gollwyd yn ddiweddarach. Trafodwch ai mwy o adnodd yw'r ateb, sgwrs wedi'i hailnegodi am gwmpas neu amserlen, neu sgwrs onest am dynnu'n ôl.

Pa ymrwymiad cyfredol sy'n gyflawnadwy ac wedi'i awdurdodi'n llawn ond heb brofi ei werth mewn gwirionedd? Dyma'r methiant drych: rhywbeth y mae'r sefydliad wedi'i alluogi a'i gyfarparu'n llawn i'w wneud, sydd er hynny heb ddangos ei fod yn werth yr hyn y mae'n ei gostio. Defnyddiwch y cwestiwn hwn i nodi ymgeiswyr a thrafod pa dystiolaeth a fyddai'n setlo hynny naill ffordd. Ystyriwch hefyd a yw "profi gwerth" yn golygu ei brofi i'r bobl sy'n defnyddio'r gwasanaeth, y bobl sy'n talu amdano, neu'r ddau, gan nad yw'r cynulleidfaoedd hynny bob amser yr un peth.

Pan mae'r tair coes yn gwrthdaro, pwy yn y sefydliad hwn sydd mewn gwirionedd ag awdurdod i benderfynu, ac a ydym yn cytuno beth fyddent yn ei ddweud? Mae gwrthdaro rhwng cyfreithlondeb, gwerth, a chapasiti'n normal, nid yn arwydd o fethiant, ond mae sefydliad heb lwybr penderfynu clir naill ai'n rhewi neu'n gadael i'r gwrthdaro ddatrys ei hun drwy ragosodiad, fel arfer o blaid pa bynnag goes sydd â'r eiriolwr mwyaf swnllyd. Defnyddiwch y cwestiwn hwn i enwi'r penderfynwr neu'r fforwm yn benodol, a thrafod enghraifft ddiweddar lle roedd y llwybr yn aneglur a beth fyddai wedi ei gwneud yn gliriach.

Yn ymarferol: enghraifft gwerth cyhoeddus

Roedd awdurdod trafnidiaeth dinas arfordirol ganolig ei maint — dychmygol, yn enghreifftiol o batrwm yn hytrach nag adroddiad ar unrhyw gorff go iawn — wedi treulio tair blynedd yn cynllunio coridor trafnidiaeth gyflym bysiau pwrpasol ar hyd ei lwybr cymudo prysuraf. Roedd yr achos peirianyddol yn gryf: byddai amseroedd taith yn gostwng bron i draean, gan gysylltu dau o ddosbarthau cyflogaeth mwyaf y ddinas â chymdogaethau â mynediad trafnidiaeth wael yn hanesyddol. Roedd grant seilwaith cenedlaethol eisoes yn talu am y rhan fwyaf o'r gost gyfalaf, ar yr amod y byddai adeiladu'n dechrau o fewn deunaw mis.

Roedd capasiti'n edrych yn gadarn: roedd yr awdurdod wedi cyflawni cynlluniau blaenoriaeth bysiau llai o'r blaen, roedd gan ei dîm peirianneg le yn ei amserlen, ac roedd yr amserlen yn dynn ond yn ymarferol. Roedd y cynnig gwerth yn edrych yr un mor gryf ar bapur — teithiau byrrach, allyriadau is, a mynediad gwell i drigolion heb geir, cartrefi incwm is yn anghymesur. Trinodd y tîm prosiect yr achos fel un wedi'i setlo a symudodd yn syth i ddyluniad manwl.

Roedd yr amgylchedd awdurdodi'n dweud stori wahanol. Rhedodd y coridor heibio siopau yr oedd eu perchnogion yn dibynnu ar barcio stryd y byddai'r lôn bwrpasol yn ei symud, ac roeddent wedi'u trefnu'n dda ac yn adnabyddus i gynghorwyr. Dadleuodd rhai trigolion fod y cynllun yn gwasanaethu cymudwyr trwodd yn fwy na phobl leol, a bod ei fanteision wedi'u gorbwysleisio o'i gymharu ag amhariad adeiladu. Roedd y cyngor wedi cymeradwyo'r strategaeth drafnidiaeth sylfaenol ddwy flynedd ynghynt mewn termau cyffredinol yn unig, byth y dyluniad coridor penodol hwn, a dywedodd sawl cynghorydd hynny'n gyhoeddus unwaith y daeth y cynlluniau'n hysbys yn eang — y patrwm "y gellir ei gyflawni ond heb ei awdurdodi": roedd y strategaeth gyffredinol wedi'i hawdurdodi, nid oedd y dyluniad penodol hwn.

Yn hytrach na thrin yr amheuwyr fel rhwystr i'w oroesi, dychwelodd y tîm prosiect at y cyngor gyda dyluniad graddol: segment cyntaf byrrach yn osgoi'r rhan fwyaf dadleuol, tystiolaeth cyn-ac-ar-ôl a gyhoeddwyd o gynlluniau cynharach i wneud yr achos gwerth yn ddiriaethol yn hytrach na thybiedig, a phecyn iawndal ar gyfer y siopau yr effeithir arnynt wedi'i negodi cyn adeiladu, nid ar ei ôl. Cymerodd y coridor llawn ddwy flynedd yn hwy na'r cynllun, ond fe oroesodd: fe'i hail-awdurdodwyd gan y cyngor, tynnwyd yn ôl y gwrthwynebiad, a daeth data teithwyr o'r segment cyntaf yn sylfaen dystiolaeth ar gyfer y gweddill. Nid oedd y cynnig gwerth wedi newid; yr hyn a newidiodd oedd cydnabyddiaeth yr awdurdod nad oedd cyfreithlondeb ar gyfer y strategaeth gyffredinol yn gyfreithlondeb ar gyfer y dyluniad penodol hwn, a bod yn rhaid sicrhau'r ddau ar wahân.

Pedwar lens sector

Llywodraeth leol

Mae amgylchedd awdurdodi awdurdod lleol yn anarferol weladwy ac yn lleol: cynghorwyr yn wynebu ailetholiad ar gylchoedd byr, trigolion a all fynychu cyfarfod cyhoeddus yn bersonol, a chyfryngau lleol yn ymdrin ag un penderfyniad mewn mwy o fanylder nag y byddai allfa genedlaethol byth. Mae cyfreithlondeb yn haws ei synhwyro'n uniongyrchol ond yn anos ei fodloni, gan y gall grŵp bach, lleisiol, crynodedig bwyso mwy na mwyafrif dinesig gwasgaredig mewn ymarfer hyd yn oed pan fyddai'n colli pleidlais ffurfiol. Capasiti yw'r goes dynnaf yn lleol yn aml, gan fod cyrff lleol yn aml yn brin o'r sgiliau arbenigol neu'r raddfa y mae llywodraeth genedlaethol neu gontractwyr mawr yn tynnu arnynt, sef pam mae trefniadau partneriaeth a gwasanaeth a rennir yn ailddigwydd mor aml.

Llywodraeth genedlaethol

Yn genedlaethol, mae'r amgylchedd awdurdodi'n haenog: deddfwrfa, gweithredol, pleidiau gwrthblaid, rhwymedigaethau cytundeb rhyngwladol, a chyhoedd sydd fwyfwy'n disgwyl ymgynghoriad ar bolisi mawr rhwng etholiadau, nid dim ond yn y blwch pleidleisio. Mae'r haenu hwn yn rhoi mwy o gyfreithlondeb posibl i gyrff cenedlaethol ond hefyd mwy o bwyntiau lle gall un actor ei ddal yn ôl. Yn aml caiff capasiti ei haniaethu drwy gadwyni cyflenwi hir — asiantaethau, contractwyr, cyrff datganoledig — felly gall coes sy'n edrych yn gryf ar bapur, cyllideb fawr neu awdurdod cyfreithiol clir, guddio bylchau go iawn sawl haen i lawr nad ydynt ond yn ymddangos unwaith y mae cyflenwi'n dechrau.

Sector cymdeithasol a di-elw

Mae amgylchedd awdurdodi sefydliad di-elw yn cynnwys ei fwrdd, cyllidwyr a rhoddwyr, unrhyw reoleiddiwr sy'n llywodraethu ei statws elusennol, a'r bobl y mae'n eu gwasanaethu, a all fod ganddynt ychydig o bŵer ffurfiol ac eto y mae eu hymddiriedaeth yn ffurf ar gyfreithlondeb na all weithredu hebddi. Mae'r cynnig gwerth yn cael ei gymhlethu gan y bobl sy'n talu — rhoddwyr a chyllidwyr grant — nad ydynt yn aml yn bobl sy'n derbyn y gwasanaeth, gwahaniaeth strwythurol o farchnad a thrafodiad wedi'i ariannu gan drethi fel ei gilydd. Mae capasiti'n aml yn dibynnu ar wirfoddolwyr ac wedi'i glymu i gylchoedd grant nad ydynt yn cyfateb â'r amserlenni aml-flwyddyn y mae angen sawl problem gymdeithasol arnynt, gan wneud "meithrin gallu ymlaen llaw i'r mandad" yn anos ei ddilyn na chorff â sylfaen dreth sefydlog.

Amlochrog a rhyngwladol

Mae cyrff amlochrog yn ateb i aelod-wladwriaethau yn hytrach nag un etholaeth, gan wneud yr amgylchedd awdurdodi'n negodiad ymhlith buddiannau sofran yn hytrach nag un llinell o atebolrwydd democrataidd; mae cyfreithlondeb yn aml yn cael ei herio ar sail cynrychiolaeth ei hun — pwy ddylai gyfrif fel caniatâd, a faint. Anaml y mae capasiti'n cael ei berchen yn uniongyrchol; caiff ei gyfryngu drwy lywodraethau cenedlaethol a phartneriaid gweithredu, felly mae capasiti cyflenwi go iawn yn dibynnu ar berthnasoedd nad yw'r corff yn eu rheoli'n llawn. Rhaid i'r cynnig gwerth fodloni buddiannau heterogenaidd ar unwaith — mae gwladwriaethau rhoddwr, gwladwriaethau derbyn, a phoblogaethau yr effeithir arnynt yn aml eisiau pethau gwahanol o'r un rhaglen, problem gwerth-lluosog ar ei mwyaf miniog (gweler Pwnc 1.4 — Nwyddau Cyhoeddus, Nwyddau Teilyngdod, a Lluosogaeth Gwerth).

Moddau methiant cyffredin

Meddiannu'r triongl. Mae un goes yn dominyddu pob penderfyniad ar draul y ddwy arall — cyfreithlondeb amlaf, pan mae sefydliad yn canolbwyntio mor galed ar ennill cefnogaeth wleidyddol neu roddwyr fel ei fod yn ymrwymo i bethau na all ei gapasiti eu cynnal. Mae'r gost yn ymddangos yn ddiweddarach, fel lansiad na ellir ei gyflawni mewn pryd, ar ansawdd, neu o gwbl, gan niweidio'r union gyfreithlondeb yr oedd y meddiant i fod i'w ddiogelu.

Theatr capasiti. Mae sefydliad yn cyflwyno ei hun fel un parod i gyflawni, i gyllidwr, awdurdodwr, neu'r cyhoedd, cyn asesu'n onest a yw ei bobl, ei systemau, a'i awdurdod cyfreithiol yn cyfateb i'r honiad. Nid yw'r bwlch yn cael ei ddatgelu, felly mae'n costio ymddiriedaeth yn siarp ac ar unwaith pan ddaw'n weladwy, fel arfer hanner ffordd drwy gyflenwi o dan graffu cyhoeddus.

Mandad llechwraidd. Mae tîm yn cyflenwi rhywbeth sy'n rhagorol yn weithredol ac yn wirioneddol werthfawr yn ôl ei farn ei hun, ond ni cheisiodd erioed awdurdodiad eang ar gyfer ffurf benodol y gwaith, gan ddibynnu yn lle hynny ar gyfreithlondeb cyffredinol y genhadaeth. Dyma'r patrwm y tu ôl i'r enghraifft waith uchod; mae'n costio ailnegodi poenus, y gellid ei osgoi unwaith y mae awdurdodwr sydd ar goll yn sylwi, a'r fenter yn gyfan gwbl weithiau.

Gwerth wedi'i dybio, heb ei brofi. Mae sefydliad yn trin ei gynnig gwerth fel un amlwg oherwydd ei fod yn teimlo'n amlwg werth chweil o'r tu mewn, ac yn hepgor ei brofi yn erbyn ffafriaethau gwirioneddol dinasyddion. Dyma'r modd methiant drutaf yn dawel, gan gynhyrchu dim argyfwng — dim ond cronni araf o raglenni sy'n rhedeg ar gred sefydliadol.

Drifft amgylchedd awdurdodi. Mae'r glymblaid a roddodd gyfreithlondeb yn wreiddiol yn newid — gweinyddiaeth newydd, trosiant bwrdd, symudiad mewn sylw cyhoeddus — heb i'r sefydliad ailsicrhau caniatâd gan y ffurfweddiad newydd. Mae cyfreithlondeb yn erydu'n dawel hyd nes y mae argyfwng neu etholiad yn datgelu pa mor ychydig o gefnogaeth sy'n weddill mewn gwirionedd.

Model aeddfedrwydd

Is-ddimensiwn	Cychwyn	Datblygu	Safoni	Rheoli	Cydgysylltu
Mapio a monitro'r amgylchedd awdurdodi	Yn hysbys yn anffurfiol i arweinwyr, heb ei ysgrifennu i lawr	Mae map yn bodoli ar gyfer prif fentrau ond mae'n mynd yn hen rhwng adolygiadau	Map byw, ledled y sefydliad gyda chadence diweddaru diffiniedig	Olrheinir teimlad awdurdodwyr; mae newidiadau'n sbarduno ymateb diffiniedig	Meithrinir ac adnewyddir y glymblaid yn weithredol ar draws ffiniau, ymlaen llaw i symudiadau
Diffinio a phrofi'r cynnig gwerth	Wedi'i honni mewn iaith genhadaeth, anaml fesul menter	Mae gan rai mentrau achos ysgrifenedig, o drylwyredd amrywiol	Mae angen cynnig ysgrifenedig y gellir ei brofi cyn cymeradwyaeth ar gyfer pob prif fenter	Profir cynigion yn erbyn tystiolaeth ac fe'u diwygir pan gânt eu gwrth-ddweud	Mae profi'n barhaus, wedi'i rannu â dinasyddion yn uniongyrchol, ac yn bwydo strategaeth mewn amser real
Asesu capasiti gweithredol yn onest	Tybir ei fod yn ddigonol oni bai bod argyfwng yn profi fel arall	Gwirir ar gyfer mentrau blaenllaw yn unig, fel arfer ar ôl ymrwymiad	Porth safonol, gorfodol cyn ymrwymiad cyhoeddus	Mae bylchau'n sbarduno penderfyniadau adnoddi neu gwmpas wedi'i ailnegodi'n awtomatig	Wedi'i adeiladu ymlaen llaw i fandadau a ragwelir, wedi'i gydgysylltu â phartneriaid
Datgelu a datrys gwrthdaro ymhlith y tair coes	Heb ei enwi; wedi'i ddatrys yn anffurfiol gan bwy bynnag sydd fwyaf dyfal	Sylwir arno ond mae datrys yn anghyson ar draws timau	Mae llwybr penderfynu a phenderfynwr diffiniedig yn bodoli	Cofnodir gwrthdaro wedi'i ddatrys a'i resymeg ac fe'u hadolygir	Trinir patrymau sy'n ailddigwydd fel signalau strategol sy'n ailffurfio strwythur

Rhestr wirio

Rhestrwch bob awdurdodwr ffurfiol ac anffurfiol wrth enw, gyda'r hyn y gall pob un ei roi neu ei dynnu'n ôl.
Rhowch stamp dyddiad ar y map awdurdodwyr a gosodwch adolygiad cylchol.
Ysgrifennwch y cynnig gwerth fel un dudalen sengl, gan enwi pwy sy'n elwa a faint.
Nodwch pa dystiolaeth a fyddai'n cadarnhau neu'n ffalsio'r cynnig gwerth, a chasglwch hi.
Gwahanwch "cyllideb wedi'i chymeradwyo" oddi wrth "capasiti wedi'i gadarnhau i gyflawni" ar gyfer pob prif ymrwymiad.
Gwiriwch a yw awdurdod cyfreithiol, nid dim ond arian a staff, yn cwmpasu'r weithred arfaethedig.
Gofynnwch allwn-ni, a-gawn-ni, ac a-yw'n-werth-chweil fel tri chwestiwn gwahanol cyn ymrwymo.
Enwch, yn ysgrifenedig, unrhyw fenter sy'n boblogaidd ond nad yw'n wirioneddol gyflawnadwy.
Enwch, yn ysgrifenedig, unrhyw fenter sy'n gyflawnadwy ac wedi'i awdurdodi ond heb ei brofi o ran gwerth.
Nodwch pwy sydd ag awdurdod i ddatrys gwrthdaro rhwng y tair coes, a chadarnhewch eu bod yn gwybod hynny.
Cynlluniwch un prawf cost isel, y gellir ei wrthdroi cyn ymrwymiad mawr, anodd ei wrthdroi.
Ail-ymwelwch â'r triongl ym mhob carreg filltir fawr, nid dim ond ar y dechrau.

Ffynonellau allweddol

Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) a Recognizing Public Value (2013) — y testunau gwreiddiol ar gyfer y triongl strategol.
John Benington a Mark H. Moore (goln.), Public Value: Theory and Practice (2011) — estyniadau'r triongl ar draws awdurdodaethau a sectorau.
Gwaith Gerry Stoker a Stephen Osborne ar reolaeth gwerth cyhoeddus a Llywodraethiant Cyhoeddus Newydd fel olynwyr i Reolaeth Gyhoeddus Newydd.
Gwaith Barry Bozeman ar "gyhoeddusrwydd" sefydliadau; ymgysylltiad beirniadol John Alford â'r triongl strategol.
Cyfuniad Bryson, Crosby a Bloomberg o lywodraethiant gwerth cyhoeddus fel paradeim olynol.
Deunydd Banc y Byd a Swyddfa Archwilio Genedlaethol y DU ar gapasiti sefydliadol ac asesu gwerth am arian.

Cyfeiriadau

Public value — Wicipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
Mark H. Moore — Wicipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
Legitimacy (political) — Wicipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
New Public Management — Wicipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
Balanced scorecard — Wicipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
Value proposition — Wicipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_proposition
Principal–agent problem — Wicipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
Accountability — Wicipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
Stakeholder (corporate) — Wicipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
Nonprofit organization — Wicipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
Capacity building — Wicipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capacity_building
Mark H. Moore, proffil cyfadran — Ysgol Kennedy Harvard — https://www.hks.harvard.edu/faculty/mark-moore
John Bryson, Barbara Crosby a Laura Bloomberg, "Public Value Governance: Moving Beyond Traditional Public Administration and the New Public Management" — Public Administration Review / Wiley — https://doi.org/10.1111/puar.12238
Gerry Stoker, "Public Value Management: A New Narrative for Networked Governance?" — American Review of Public Administration / SAGE — https://doi.org/10.1177/0275074005282583
Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?" — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
Tudalen pwnc llywodraethiant — Banc y Byd — https://www.worldbank.org/en/topic/governance
Swyddfa Archwilio Genedlaethol — Swyddfa Archwilio Genedlaethol y DU — https://www.nao.org.uk/