Tema 1.2 — El Triángulo Estratégico: Legitimidad, Valor, y Capacidad

Por qué esto importa para el valor público

La mayoría de los líderes del sector público y social pueden nombrar, este año, una decisión que satisfizo dos pilares de un triángulo y falló silenciosamente en el tercero. Un compromiso electoral popular resulta necesitar capacidad de ingeniería que la organización no tiene. Una reforma técnicamente elegante nunca gana la aprobación política para lanzarse. Un programa bien financiado y bien dotado de personal entrega exactamente lo que se prometió, y a nadie fuera del edificio le importaba particularmente. Cada fallo se ve diferente desde dentro, pero comparten una forma.

Esa forma es lo que Mark H. Moore, el académico de la Harvard Kennedy School que acuñó el término, llamó el triángulo estratégico: legitimidad y apoyo, la propuesta de valor público, y la capacidad operativa. El Tema 1.1 — Introducción al Valor Público presentó el triángulo a un nivel general (véase el Tema 1.1 — Introducción al Valor Público); este tema es su hogar —el modelo de trabajo completo de cada pilar, y, más importante, cómo navegan los líderes la tensión entre ellos cuando, como es normal, los tres no apuntan en la misma dirección a la vez.

Los riesgos no son académicos. Una organización que ignora su entorno autorizador pierde su mandato exactamente cuando más lo necesita. Una que trata su propuesta de valor como evidente por sí misma gasta autoridad y capacidad en algo que resulta que los ciudadanos no quieren. Una que dice sí a cada idea autorizada y valiosa sin comprobar su propia capacidad rompe su credibilidad en la brecha entre la promesa y la entrega. Hacer bien el triángulo, continuamente, no es preparación para el verdadero trabajo de la gestión pública —es el verdadero trabajo.

Conceptos fundamentales

El triángulo estratégico es el marco de Moore para poner a prueba si un curso de acción propuesto por una organización del sector público o social es una estrategia sólida: legítima y apoyada, valiosa, y entregable, todo a la vez. Moore expuso la idea en Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), en parte contra el trasfondo de la tendencia de la Nueva Gestión Pública a juzgar a los organismos públicos principalmente por la eficiencia y la producción, y en parte como un análogo del sector público a la estrategia corporativa, que pone a prueba un plan solo contra lo que el mercado quiere y lo que la organización puede hacer. La estrategia del sector público y social necesita una tercera dimensión porque estas organizaciones se basan en autoridad colectiva que hay que ganar y volver a ganar, no comprar a través de una única transacción (véase valor público para cómo se ha adoptado y disputado el concepto desde entonces). El propio cuadro de mando de Moore para rastrear los tres pilares en la práctica, él mismo adaptado de la tradición del cuadro de mando integral del sector privado, se cubre por completo en otro lugar, no aquí (véase el Tema 2.1 — El Cuadro de Mando de Valor Público y Marcos de Resultados).

La legitimidad y el apoyo, a menudo llamados el entorno autorizador, es el conjunto de personas e instituciones cuyo consentimiento —formal o informal— necesita una organización para actuar, y cuya retirada de consentimiento puede impedirle actuar. Los autorizadores formales incluyen legislaturas, consejos electos, juntas directivas, tribunales, reguladores, y financiadores con poder contractual; muchas de estas relaciones son también relaciones principal-agente, ya que un autorizador delega autoridad en directivos cuyos intereses e información nunca están perfectamente alineados con los suyos propios. Los autorizadores informales se solapan con las partes interesadas más amplias de la organización —medios de comunicación, organismos profesionales, socios de coalición, empleados cuya cooperación no se puede ordenar, y ciudadanos de cuyo cumplimiento depende un programa— y la legitimidad es un canal a través del cual fluye la rendición de cuentas, aunque los dos son distintos: una organización puede ser responsable sobre el papel y aun así carecer de apoyo real. La legitimidad política es el concepto subyacente: el derecho de una autoridad a ser obedecida o apoyada, basado en la ley, el consentimiento democrático, la tradición, o la competencia demostrada, y nunca permanente una vez concedida. Un entorno autorizador rara vez es un único organismo; es una coalición cambiante, y leerlo con precisión importa más que satisfacer a quien grite más fuerte.

La propuesta de valor público es el argumento de que un uso dado de autoridad y recursos colectivos merece lo que cuesta —no para un cliente o grupo de interés, sino para los ciudadanos actuando colectivamente a través de su comunidad política. Esto difiere de una propuesta de valor de mercado, la idea del sector privado de que un producto vale más para un comprador que su precio: una propuesta de mercado se valida mediante una compra, pero una pública no tiene una transacción única equivalente y debe inferirse de votos, disposición a pagar mediante impuestos, preferencias expresadas, y comportamiento observado —ninguna señal tan clara como una venta. El valor público también es frecuentemente plural en lugar de una única cantidad escalar —la libertad, la equidad, la eficiencia, y la seguridad no colapsan en una sola escala, un punto que este tema trata solo en la medida en que el triángulo lo requiere (véase el Tema 1.4 — Bienes Públicos, Bienes Preferentes, y Pluralismo de Valor).

La capacidad operativa es lo que la organización realmente puede producir con las personas, el dinero, la tecnología, la autoridad legal, las asociaciones, y el tiempo que actualmente tiene o puede obtener de forma creíble. La capacidad no es lo mismo que la ambición, y no es fija —se puede construir deliberadamente (véase fomento de la capacidad, el término establecido del sector de desarrollo que este tema reduce a la capacidad de entrega de una única organización). La capacidad tiene una dimensión legal tanto como una de recursos: una organización puede tener el dinero y el personal para hacer algo y aun así carecer de la autoridad estatutaria, una restricción tan real como una partida presupuestaria vacía.

Cómo interactúan los tres pilares. El triángulo no es una lista de verificación para marcar en secuencia; es un conjunto de restricciones vivas que cada una cambia a medida que las otras dos cambian. Cuatro patrones se repiten en sectores y jurisdicciones:

Popular pero inviable —apoyo fuerte y un caso de valor claro, pero el plan excede lo que la organización puede entregar; la iniciativa se estanca, se reduce de alcance, o falla visiblemente.
Entregable pero no autorizado —capacidad real y un caso de valor genuino, pero no se ha asegurado el consentimiento de quienes deben otorgarlo, así que la iniciativa se bloquea o se revierte una vez que un autorizador ausente objeta.
Autorizado y viable pero no realmente valioso —tanto el permiso como los medios existen, y la organización procede, solo para descubrir que los ciudadanos no experimentan el resultado como algo que merezca lo que costó, erosionando la legitimidad para la siguiente iniciativa.
Los tres, pero para diferentes personas —el caso más difícil: el valor es real para un grupo, los autorizadores representan a otro, y la capacidad se construyó en torno a un tercero, así que ningún relato único de 'esto funciona' es cierto para todos los que tienen algo en juego.

Debido a que los autorizadores cambian, la capacidad se deprecia o se renueva, y una propuesta de valor puede validarse o invalidarse mediante evidencia, el triángulo nunca se resuelve de una vez. Se gestiona continuamente —este tema es donde se encuentran las piezas; los temas posteriores cada uno proporcionan herramientas para un pilar o una interacción.

Mejores prácticas

Mapee su entorno autorizador explícitamente, y mantenga el mapa actualizado. Enumere cada autorizador formal e informal por nombre, qué puede conceder o retirar cada uno, y cuándo comprobó por última vez si su posición había cambiado —un mapa obsoleto es peor que ninguno, porque crea una falsa confianza.
Escriba la propuesta de valor en una página antes del análisis de viabilidad, no después. Afirme claramente quién se beneficia, qué gana, y por qué merece el coste colectivo, antes de gastar esfuerzo en detalles de implementación que un caso de valor débil no puede justificar.
Ponga a prueba la capacidad operativa honestamente antes de hacer un compromiso público. Separe 'tenemos presupuesto aprobado' de 'tenemos el personal, los sistemas, y el tiempo de preparación para entregar', y trate una brecha entre los dos como un punto de decisión, no un riesgo a gestionar mediante el optimismo.
Trate el triángulo como una restricción de diseño desde el principio, no un cuadro de mando aplicado después. Traiga las preguntas de legitimidad, valor, y capacidad a la sala en el momento en que se elige una estrategia, no en el momento en que se está defendiendo.
Use movimientos pequeños y reversibles para probar y expandir su entorno autorizador antes de una gran petición. Un piloto, una consulta, o una prueba de alcance limitado pueden revelar si existe apoyo a una fracción del coste de descubrir su ausencia después del compromiso total.
Haga tres preguntas separadas para cada decisión importante: podemos, se nos permite, y merece la pena. Mantenga las respuestas distintas incluso cuando una persona responda a las tres, porque confundirlas es cómo las propuestas débiles sobreviven al escrutinio.
Renueve la legitimidad continuamente, no solo en las elecciones o rondas de financiación. Trate el entorno autorizador como algo que necesita contacto regular y de bajo riesgo, para que una gran petición no sea la primera vez que un autorizador ha sabido de usted en un año.
Construya capacidad por delante del mandato que espera necesitar, no solo en respuesta al que tiene. La capacidad construida reactivamente llega tarde y cara; la capacidad construida por anticipación es más barata y deja que la organización diga sí cuando llega el momento.
Nombre la compensación públicamente cuando los tres pilares realmente entren en conflicto. Las partes interesadas perdonan una compensación declarada mucho más fácilmente que una que descubren que se ocultó detrás de una apariencia de consenso.
Involucre a los líderes operativos en las conversaciones de autorización, y a los líderes de gobernanza en las conversaciones de capacidad. Los fallos del triángulo más comunes ocurren cuando las personas que negocian la legitimidad no saben qué permite la capacidad, o los líderes de entrega están ausentes cuando se hacen las promesas.

Preguntas para discutir con su equipo

¿Quién está realmente en nuestro entorno autorizador ahora mismo, y se ha desplazado de una forma que nuestra estrategia no ha alcanzado? Los entornos autorizadores cambian con las elecciones, la rotación de juntas directivas, nuevos reguladores, y cambios en la atención pública, a menudo más rápido de lo que se actualizan los documentos de estrategia internos. Use esta pregunta para enumerar cada autorizador formal e informal por nombre en lugar de por función, y compruebe cuándo se gestionó activamente cada relación por última vez.

¿Dónde en nuestra cartera actual se asume la propuesta de valor en lugar de ponerse a prueba? Muchas organizaciones pueden afirmar claramente qué hace un programa pero les cuesta afirmar, con evidencia, quién está genuinamente mejor y en cuánto. Use esta pregunta para separar los programas con un caso de valor probado —datos de encuestas, evidencia de uso, evaluación independiente— de aquellos que funcionan solo con la creencia institucional.

¿Qué haríamos de manera diferente si tratáramos la capacidad operativa como una restricción rígida en lugar de un detalle ajustable? Muchos procesos de estrategia establecen la ambición primero y tratan la capacidad como algo que se encontrará más tarde mediante la contratación o el heroísmo. Use esta pregunta para identificar qué compromisos actuales se hicieron antes de que nadie comprobara si la organización podía entregarlos a la escala o fecha prometida.

¿Qué compromiso actual es popular y bien apoyado pero no, mirándolo honestamente, viable como se prometió? Este es el patrón 'popular pero inviable' de los conceptos fundamentales de este tema, y la mayoría de las organizaciones llevan al menos un ejemplo sin haberlo nombrado como tal. Use esta pregunta para sacarlo a la luz explícitamente en lugar de dejar que salga a la luz como un plazo incumplido más tarde.

¿Qué compromiso actual es viable y está totalmente autorizado pero no ha demostrado realmente su valor? Este es el fallo espejo: algo que la organización tiene pleno derecho y capacidad para hacer, que sin embargo no ha demostrado que merezca lo que cuesta. Use esta pregunta para identificar candidatos y discutir qué evidencia lo resolvería en cualquier dirección.

Cuando los tres pilares entran en conflicto, ¿quién en esta organización realmente tiene la autoridad para decidir, y estamos de acuerdo en lo que dirían? El conflicto entre legitimidad, valor, y capacidad es normal, no una señal de fallo, pero una organización sin un camino de decisión claro se congela o deja que el conflicto se resuelva por defecto, normalmente a favor de quien tenga el defensor más ruidoso. Use esta pregunta para nombrar al tomador de decisiones o foro explícitamente.

En la práctica: un ejemplo de valor público

La autoridad de tránsito de una ciudad costera de tamaño medio —ficticia, ilustrativa de un patrón en lugar de un informe sobre ningún organismo real— había pasado tres años planificando un corredor dedicado de autobuses de tránsito rápido a lo largo de su ruta de conmutación más concurrida. El caso de ingeniería era sólido: los tiempos de viaje caerían cerca de un tercio, conectando dos de los distritos de empleo más grandes de la ciudad con vecindarios de acceso al transporte históricamente deficiente. Una subvención nacional de infraestructura ya cubría la mayor parte del coste de capital, con la condición de que la construcción comenzara dentro de dieciocho meses.

La capacidad parecía sólida: la autoridad había entregado esquemas de prioridad de autobuses más pequeños antes, su equipo de ingeniería tenía margen en su agenda, y el calendario era ajustado pero manejable. La propuesta de valor parecía igualmente sólida sobre el papel —conmutas más cortas, menores emisiones, y mejor acceso para residentes sin coches, hogares de ingresos desproporcionadamente bajos. El equipo del proyecto trató el caso como resuelto y pasó directamente al diseño detallado.

El entorno autorizador contaba una historia diferente. El corredor pasaba por tiendas cuyos propietarios dependían del aparcamiento en la calle que el carril dedicado eliminaría, y estaban bien organizados y eran bien conocidos por los concejales. Algunos residentes argumentaron que el esquema servía más a los conmutadores de paso que a los locales, y que sus beneficios estaban exagerados en relación con la interrupción de la construcción. El consejo había aprobado la estrategia de transporte subyacente dos años antes solo en términos generales, nunca este diseño de corredor específico, y varios concejales lo dijeron públicamente una vez que los planes se hicieron ampliamente conocidos —el patrón 'entregable pero no autorizado': la estrategia general había sido autorizada, este diseño particular no.

En lugar de tratar a los escépticos como un obstáculo a superar, el equipo del proyecto regresó al consejo con un diseño por fases: un primer segmento más corto evitando el tramo más disputado, evidencia publicada de antes-y-después de esquemas anteriores para hacer el caso de valor concreto en lugar de asumido, y un paquete de compensación para las tiendas afectadas negociado antes de la construcción, no después. El corredor completo tardó dos años más de lo planeado, pero sobrevivió: el consejo lo reautorizó, se retiró la oposición, y los datos de ocupación del primer segmento se convirtieron en la base de evidencia para el resto. La propuesta de valor no había cambiado; lo que cambió fue el reconocimiento de la autoridad de que la legitimidad para la estrategia general no era legitimidad para este diseño específico, y que los dos tenían que asegurarse por separado.

Cuatro lentes sectoriales

Gobierno local

El entorno autorizador de una autoridad local es inusualmente visible y local: concejales que enfrentan la reelección en ciclos cortos, residentes que pueden asistir a una reunión pública en persona, y medios locales que cubren una sola decisión con más detalle del que jamás lo haría un medio nacional. La legitimidad es más fácil de sentir directamente pero más difícil de satisfacer, ya que un grupo pequeño, vocal, y concentrado puede superar en la práctica a una mayoría difusa de toda la ciudad incluso cuando perdería una votación formal. La capacidad suele ser el pilar más ajustado localmente, ya que los organismos locales frecuentemente carecen de las habilidades especializadas o la escala que aprovechan el gobierno nacional o los grandes contratistas.

Gobierno nacional

A nivel nacional, el entorno autorizador está estratificado: una legislatura, un ejecutivo, partidos de oposición, obligaciones de tratados internacionales, y cada vez más un público que espera consulta sobre política importante entre elecciones, no solo en las urnas. Esta estratificación da a los organismos nacionales más legitimidad potencial pero también más puntos en los que un solo actor puede retenerla. La capacidad a menudo se abstrae a través de largas cadenas de entrega —agencias, contratistas, organismos descentralizados— así que un pilar que parece fuerte sobre el papel, un gran presupuesto o autoridad legal clara, puede ocultar brechas reales varias capas abajo que solo salen a la superficie una vez que comienza la entrega.

El entorno autorizador de una organización sin ánimo de lucro incluye su junta directiva, financiadores y donantes, cualquier regulador que rija su estatus benéfico, y las personas a las que sirve, que pueden tener poco poder formal pero cuya confianza es una forma de legitimidad sin la que no puede operar. La propuesta de valor se complica porque las personas que pagan —donantes y otorgantes de subvenciones— a menudo no son las personas que reciben el servicio, una diferencia estructural tanto de una transacción de mercado como de una financiada con impuestos. La capacidad frecuentemente depende de voluntarios y está atada a ciclos de subvención que no coinciden con los calendarios plurianuales que muchos problemas sociales requieren.

Multilateral e internacional

Los organismos multilaterales responden ante estados miembros en lugar de un único electorado, haciendo que el entorno autorizador sea una negociación entre intereses soberanos en lugar de una línea de rendición de cuentas democrática; la legitimidad a menudo se disputa por motivos de representación misma —de quién debería contar el consentimiento, y cuánto. La capacidad rara vez se posee directamente; se media a través de gobiernos nacionales y socios implementadores, así que la capacidad de entrega real depende de relaciones que el organismo no controla completamente. La propuesta de valor debe satisfacer intereses heterogéneos a la vez —los estados donantes, los estados receptores, y las poblaciones afectadas a menudo quieren cosas diferentes del mismo programa, el problema del valor plural en su forma más aguda (véase el Tema 1.4 — Bienes Públicos, Bienes Preferentes, y Pluralismo de Valor).

Modos de fallo comunes

Captura del triángulo. Un pilar domina cada decisión a expensas de los otros dos —más a menudo la legitimidad, cuando una organización se centra tan intensamente en ganar apoyo político o de donantes que se compromete a cosas que su capacidad no puede sostener. El coste sale a la superficie más tarde, como un lanzamiento que no se puede entregar a tiempo, con calidad, o en absoluto, dañando la misma legitimidad que la captura pretendía proteger.

Teatro de capacidad. Una organización se presenta como lista para entregar, a un financiador, un autorizador, o al público, antes de evaluar honestamente si su personal, sistemas, y autoridad legal coinciden con la afirmación. La brecha no se divulga, así que cuesta confianza de forma aguda y de golpe cuando se hace visible, típicamente a mitad de la entrega bajo escrutinio público.

Mandato encubierto. Un equipo entrega algo operativamente excelente y genuinamente valioso según su propio juicio, pero nunca buscó autorización amplia para la forma específica que tomó el trabajo, dependiendo en su lugar de la legitimidad general de la misión. Este es el patrón detrás del ejemplo trabajado anterior; cuesta una renegociación dolorosa y evitable una vez que un autorizador ausente se da cuenta, y a veces la iniciativa por completo.

Valor asumido, no probado. Una organización trata su propuesta de valor como evidente por sí misma porque se siente obviamente valiosa desde dentro, y se salta ponerla a prueba contra las preferencias reales de los ciudadanos. Este es el modo de fallo más silenciosamente costoso, sin producir ninguna crisis —solo una lenta acumulación de programas que funcionan con la creencia institucional.

Deriva del entorno autorizador. La coalición que originalmente concedió la legitimidad cambia —una nueva administración, una rotación de junta directiva, un cambio en la atención pública— sin que la organización vuelva a asegurar el consentimiento de la nueva configuración. La legitimidad se erosiona silenciosamente hasta que una crisis o una elección expone cuán poco apoyo realmente queda.

Modelo de madurez

Subdimensión	Iniciar	Desarrollar	Estandarizar	Gestionar	Orquestar
El entorno autorizador está mapeado y monitoreado	Conocido informalmente por los líderes, no escrito	Existe un mapa para iniciativas importantes pero se vuelve obsoleto entre revisiones	Un mapa vivo, a nivel de toda la organización, con una frecuencia de actualización definida	Se rastrea el sentimiento de los autorizadores; los cambios desencadenan una respuesta definida	La coalición se cultiva y renueva activamente a través de fronteras, por delante de los cambios
La propuesta de valor está definida y probada	Afirmada en el lenguaje de la misión, rara vez por iniciativa	Algunas iniciativas tienen un caso escrito, de rigor variable	Cada iniciativa importante requiere una propuesta escrita y comprobable antes de la aprobación	Las propuestas se ponen a prueba contra la evidencia y se revisan cuando se contradicen	La prueba es continua, se comparte directamente con los ciudadanos, y alimenta la estrategia en tiempo real
La capacidad operativa se evalúa honestamente	Se asume adecuada a menos que una crisis demuestre lo contrario	Se comprueba solo para iniciativas emblemáticas, normalmente después del compromiso	Una puerta obligatoria y estandarizada antes del compromiso público	Las brechas desencadenan decisiones de recursos o alcance renegociado automáticamente	Se construye por delante de los mandatos anticipados, coordinada con socios
Los conflictos entre los tres pilares se sacan a la luz y se resuelven	No se nombran; se resuelven informalmente por quien sea más persistente	Se notan pero la resolución es inconsistente entre equipos	Existe un camino de decisión y un tomador de decisiones definidos	Los conflictos resueltos y su razonamiento se registran y revisan	Los patrones recurrentes se tratan como señales estratégicas que remodelan la estructura

Lista de verificación

Enumere cada autorizador formal e informal por nombre, con lo que cada uno puede conceder o retirar.
Ponga fecha al mapa de autorizadores y establezca una revisión recurrente.
Escriba la propuesta de valor como una única página, nombrando quién se beneficia y en cuánto.
Identifique qué evidencia confirmaría o refutaría la propuesta de valor, y recójala.
Separe 'presupuesto aprobado' de 'capacidad confirmada para entregar' para cada compromiso importante.
Compruebe si la autoridad legal, no solo el dinero y el personal, cubre la acción propuesta.
Pregunte podemos, se nos permite, y merece-la-pena como tres preguntas distintas antes de comprometerse.
Nombre, por escrito, cualquier iniciativa que sea popular pero no verdaderamente viable.
Nombre, por escrito, cualquier iniciativa que sea viable y esté autorizada pero no haya demostrado su valor.
Identifique quién tiene autoridad para resolver un conflicto entre los tres pilares, y confirme que lo saben.
Planifique una prueba reversible y de bajo coste antes de un compromiso grande y difícil de revertir.
Reconsidere el triángulo en cada hito importante, no solo al inicio.

Fuentes clave

Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) y Recognizing Public Value (2013) —los textos originarios del triángulo estratégico.
John Benington y Mark H. Moore (eds.), Public Value: Theory and Practice (2011) —extensiones del triángulo a través de jurisdicciones y sectores.
El trabajo de Gerry Stoker y Stephen Osborne sobre la gestión del valor público y la Nueva Gobernanza Pública como sucesores de la Nueva Gestión Pública.
El trabajo de Barry Bozeman sobre el 'carácter público' de las organizaciones; el compromiso crítico de John Alford con el triángulo estratégico.
La síntesis de Bryson, Crosby, y Bloomberg de la gobernanza del valor público como un paradigma sucesor.
Material del Banco Mundial y de la Oficina Nacional de Auditoría del Reino Unido sobre capacidad institucional y evaluación de relación calidad-precio.

Referencias

Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
Balanced scorecard — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
Value proposition — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_proposition
Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
Stakeholder (corporate) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
Capacity building — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capacity_building
Mark H. Moore, faculty profile — Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/faculty/mark-moore
John Bryson, Barbara Crosby and Laura Bloomberg, 'Public Value Governance: Moving Beyond Traditional Public Administration and the New Public Management' — Public Administration Review / Wiley — https://doi.org/10.1111/puar.12238
Gerry Stoker, 'Public Value Management: A New Narrative for Networked Governance?' — American Review of Public Administration / SAGE — https://doi.org/10.1177/0275074005282583
Stephen P. Osborne, 'The New Public Governance?' — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance
National Audit Office — UK National Audit Office — https://www.nao.org.uk/