Sissejuhatus avalikku väärtusse

Miks see avaliku väärtuse jaoks oluline on

Küsige haigla rahandusdirektorilt, linna parkide volinikult või väikese heategevusorganisatsiooni tegevjuhilt, kuidas nad teavad, et nende töö on tegemist väärt, ja harva saate enesekindla vastuse, mis tugineb ühele puhtale mõõdikule. Eraettevõte saab osutada kasumile: kui kliendid maksavad jätkuvalt rohkem, kui kauba tootmine maksab, loob ettevõte väärtust, ja kui nad lõpetavad, ettevõte ebaõnnestub. Avaliku ja sotsiaalsektori organisatsioonidel pole samaväärset ühte signaali, sest suur osa sellest, mida nad toodavad – puhtad tänavad, nõuetekohane menetlus, koht, millele perekond saab loota, kui asjad lähevad halvasti –, on avalik hüve, mida ei müüda kunagi hinnaga, mis paljastaks, mida see selle saajatele väärt on.

See lõhe loob avaliku sektori juhtidele ja sotsiaalsektori juhtidele reaalse, praeguse pinge. Valitsustelt ja valitsusvälistelt organisatsioonidelt (VVO-d) oodatakse samas eelarvetsüklis nii tõhusa ettevõtte kombel käitumist – vähendada ühikukulu, jahtida tulemusnäitajaid – kui ka demokraatliku või usaldusliku mandaadi puhta instrumendina käitumist: teha ainult seda, mida lubas valimisplatvorm, või ainult seda, mida täpsustas asutajatoetus. Kumbki test üksi ei otsusta, kas konkreetne programm väärib sel aastal oma eelarvet. Jäik tõhususe test alahindab teenuseid, mis eksisteerivad just seepärast, et ükski turg ei pakuks neid taskukohase hinnaga; jäik mandaaditest alahindab otsustusvõimet, mida avaliku sektori juhid kasutavad, tõlkides laia mandaadi muutuvasse maailma.

Avaliku väärtuse teooria eksisteerib selle lõhe sulgemiseks. See annab avaliku ja sotsiaalsektori juhtidele sõnavara oma töö õigustamiseks, mis ei ole ei puhas turumajandus ega puhas valimis- või usaldusmandaat, vaid kolmas, eristuv standard: kas see on midagi, mille loomiseks kodanikud kollektiivina volitaksid jagatud ressursse kulutama? See teema tutvustab seda standardit ja selle rakendamiseks ehitatud raamistikku piisavalt üksikasjalikul tasemel, et seda kohe kasutada. Raamistiku sügavamad mehhanismid jäetakse (vt Teema 1.2 — Strateegiline kolmnurk: legitiimsus, väärtus ja suutlikkus) kätte.

Põhimõisted

Avalik väärtus on see, mida avaliku või sotsiaalsektori organisatsioon ühiskonnale panustab, hinnatuna selle järgi, mida kodanikud kollektiivselt peaksid selle tootmiseks kulutatud jagatud ressursside väärtuseks. Harvardi professor Mark H. Moore lõi mõiste avaliku sektori vastena aktsionäriväärtusele: kus ettevõtte juhatus küsib, kas investeering toob aktsionäridele rohkem tagasi, kui see maksab, peaks avaliku sektori juht küsima, kas algatus toob kodanikele rohkem tagasi, kui see neile maksab, laialt mõistetuna hõlmates raha, võimu, usaldust ja loobutud vabadust. Avalik väärtus ei ole sama mis populaarsus – enamus võib soovida midagi, mis osutub mitte väärt omamist – ega sama mis turuhind.

Moore'i vahend avaliku väärtuse operatiivseks muutmiseks on strateegiline kolmnurk: avaliku sektori juhi plaan on usaldusväärne ainult siis, kui see rahuldab korraga kolm testi. Esimene tugi on legitiimsus ja toetus – kas inimesed ja institutsioonid, kes peavad jah ütlema (valitud järelevaatajad, rahastajad, kohtud, avalikkus), tegelikult pingutuse volitavad, küsimus, mis tugineb poliitilise legitiimsuse laiemale mõistele ja on eristatav ametlikest vastutusliinidest, mis on pühendatud käsitlemise teema (vt Teema 3.4 — Vastutus, läbipaistvus ja legitiimsus). Teine tugi on väärtuspakkumine – kas see, mida pingutus toodab, on tegelikult selle tarbitud ressursse väärt. Kolmas tugi on tegevussuutlikkus – kas organisatsioon, üksi või partnerite kaudu, suudab tegelikult pakkuda seda, mida see ette paneb. See teema tutvustab kolmnurka ainult sellel tasemel; selle vastasmõjud ja kompromissid on pühendatud käsitlemise teema (vt Teema 1.2 — Strateegiline kolmnurk: legitiimsus, väärtus ja suutlikkus).

Avaliku väärtuse teooria asub tahtlikult kahe vanema loo vahel selle kohta, miks avalikud organid eksisteerivad. Turutõrke lugu käsitleb valitsust paigana lünkadele, mille turud jätavad, sealhulgas hüvedele, mida turud alapakuvad (vt Teema 1.3 — Turutõrge ja riigitõrge). Mandaadi lugu käsitleb valitsust selle täitjana, mida valijaskond või rahastaja viimati käskis. Mõlemad on tõesed nii kaugele, kuivõrd nad ulatuvad, kuid kumbki ei selgita tavalisi, igapäevaseid otsustusvalikuid, mida avaliku halduse praktikud teevad paratamatult üldise mandaadi piires – mis on ka põhjus, miks valdkond liikus kaugemale uuest avalikust juhtimisest, mis hindas avalikke organeid peamiselt erasektori tõhususmõõdikute järgi (vt Teema 3.1 — Avaliku halduse süsteemid ja mudelid).

Sellega seotud idee, mille töötas välja avaliku halduse uurija Barry Bozeman, on avalikkus (publicness): „avalik" ja „erasektori" ei ole veekindlad kastid, vaid astme küsimus, kuna isegi erasektori organisatsioone piirab avalik võim ja valitsusorganid toetuvad turumehhanismidele. Riigiministeerium, piirkondlik veevarustusettevõte ja sama teenust osutav mittetulundusorganisatsioon asuvad ühe spektri erinevates punktides ning igaüks vajab endiselt teooriat loodava väärtuse kohta, mitte ainult teooriat oma õiguslikust vormist. Väärtuspluralism – avalik väärtus kui mitu eristuvat, mõnikord vastuolulist hüve, nagu vabadus, võrdsus, tõhusus ja turvalisus, mitte üks skalaarne suurus – tutvustatakse korralikult (vt Teema 1.4 — Avalikud hüved, teeneshüved ja väärtuspluralism).

Lõpuks muudab avaliku väärtuse teooria ümber selle, kes loeb väärtuse tootjaks. Kodanikud ja laiem kodanikuühiskond, mis asub riigi, turu ja perekonna vahel, ei ole ainult valijad ega kliendid; nad toodavad tulemuse sageli organisatsiooniga koos, alates vanematest, kes toodavad koos lapse haridust, kuni elanikeni, kes toodavad koos naabruskonna turvalisust. See mõõde on pühendatud käsitlemise teema (vt Teema 1.5 — Sidusrühmad, kodanikud ja kaastootmine); siin on see oluline peamiselt meeldetuletusena, et tegevussuutlikkus asub sageli osaliselt väljaspool organisatsiooni enda seinu.

Parimad tavad

1. Kirjutage avaliku väärtuse pakkumine üles ühe lausega enne ärijuhtumi koostamist. Kui meeskond ei suuda öelda, millist väärtust programm loob ja kellele, kaetakse ärijuhtum selle lõhega üle väljundeesmärkidega, selle asemel et seda lahendada.

2. Nimetage oma volitav keskkond selgesõnaliselt, mitte ainult oma eelarverida. Loetlege iga organ ja sidusrühm, kelle nõusolek, vaikiv või selgesõnaline, hoiab programmi elus: seadusandja, juhatus, regulaator, rahastaja, teenuse kasutajad.

3. Esitage kolm eraldi küsimust, mitte kunagi ühte kokku surutud küsimust. „Kas see on volitatud?", „kas see on tegemist väärt?" ja „kas me suudame seda pakkuda?" on eristuvad testid, mis võivad igaüks iseseisvalt ebaõnnestuda, ning nende käsitlemine ühena varjab just neid ebaõnnestumisi, mille esiletoomiseks strateegiline kolmnurk on loodud.

4. Käsitlege legitiimsust pidevalt teenitava, mitte ühekordselt antuna. Valimine, ametisse nimetamine või asutajatoetus annab võimu ajahetkel; see ei kinnita igat järgnevat otsust määramata ajaks.

5. Eristage väljundi mahtu avalikust väärtusest. Rohkemate kliinikukülastuste, väljastatud lubade või jagatud eine lugemine kirjeldab tegevust, mitte väärtust; asjakohane küsimus on, kas see tegevus tekitas tulemuse, mida kodanikud hindaksid kulu väärt olevaks (vt Teema 2.1 — Avaliku väärtuse tulemuskaart ja tulemusraamistikud).

6. Kasutage valitsuse ja sotsiaalsektori vahel ühist sõnavara tahtlikult. Linnaamet ja mittetulundusühing, kes osutavad lähedasi teenuseid, kirjeldavad sageli sama aluseks olevat väärtust kokkusobimatus keeles; ühise kolmetoelise sõnavara omaksvõtmine muudab ühised rahastamistaotlused ja partnerlused ausalt läbirääkimiseks lihtsamaks.

7. Vastustage kiusatust surida programmi põhjendus ühele arvule. Ühikukulu number või rahulolu skoor on kasulik tõend, kuid käsitleb kõige rohkem ühte kolmnurga tuge; esitage kõik kolm kõrvuti.

8. Vaadake väärtuspakkumine uuesti läbi, kui volitav keskkond oluliselt muutub. Poliitilise juhtkonna vahetus, rahastaja uus strateegia või avalike hoiakute nihe võib muuta varem hästi volitatud programmi üleöö vaidlustatuks.

9. Dokumenteerige, kes saab kasu ja kes maksab, kahe eraldi nimekirjana. Avaliku väärtuse väited on kõige tugevamad, kui juht suudab selgelt öelda, kes võidab ja kes kannab kulu, sest kaks rühma on avaliku ja sotsiaalsektori töös harva identsed.

10. Käsitlege tegevussuutlikkuse väiteid testitavate, mitte püüdluslikena. „Me suudame seda pakkuda" on kontrollitav väide personali, süsteemide ja partnerite usaldusväärsuse kohta ning see tuleks enne plaani lisamist testida võrreldavate tööde tarneajaloo vastu.

Küsimused arutamiseks oma meeskonnaga

Mida meie organisatsioon lõpetaks, kui iga programm peaks läbima kõik kolm strateegilise kolmnurga testi? Enamikul organisatsioonidest on vähemalt üks tegevus, mis püsib inertsist, mitte aktiivse volituse, tõestatud väärtuse või kinnitatud suutlikkuse tõttu. See tavaliselt püsib seetõttu, et ühtegi kolmnurga tuge ei testita selle vastu kunagi otse, mistõttu selle nõrkusest ei saa kunagi kellegi selgesõnalist probleemi. Selle valjusti nimetamine on ebamugav, mis on täpselt põhjus, miks seda tasub teha meeskonnaharjutusena, mitte jätta ühe inimese otsustada. Kasutage seda küsimust kandidaatide esiletoomiseks, mitte lõpliku otsuse tegemiseks samal koosolekul – mõte on märgata, kus kolme testi küsimine on vaikselt lõppenud.

Kes konkreetselt moodustab meie volitava keskkonna praegu ja kas see nimekiri on viimase kahe aasta jooksul muutunud? Paljud meeskonnad suudavad nimetada oma ametliku aruandlusliini, kuid neil on raske nimetada kõiki, kelle jätkuv nõusolek tegelikult loeb: rahastaja uus juhtkond, kogukonnagrupp, mis on muutunud häälekamaks, regulaator uute volitustega. Nimekiri, mis koostatakse mälu põhjal koosolekul endal, mitte ei kopeerita vanast dokumendist, paljastab tavaliselt lüngad kiiremini kui kumbki. Kirjutage nimekiri nullist, mitte ärge võtke eelmise aasta versiooni, sest volitavad keskkonnad triivivad vaikselt ja triivi on organisatsiooni seest lihtne mööda vaadata. Võrrelge uut nimekirja sellega, mis nimekirjaga, kui üldse, viimati suurt otsust tehes kasutati.

Kus me praegu asendame avaliku väärtuse turumõõdikuga ja kus asendame selle mandaadiga? Meeskonnad kalduvad vaikimisi kasutama põhjendust, mida on kõige lihtsam toota: ühikukulu, kui rahandusfunktsioon on tugev, viide asutamismandaadile, kui see seda pole. Kumbagi asendust pole vale mainida, kuid kumbki on üksi poolik ja kummalegi tuginemine üksnes laseb teisel kahel kolmnurga toel ilma uurimata jääda. Kasutage seda küsimust, et leida kohad, kus üks kolmnurga tugi teeb kogu töö, mis peaks olema jaotatud kolme vahel. Valige üks praegune programm ja proovige vastata väärtuspakkumise küsimusele ilma ühegi otsetee järele sirutamata.

Kui keegi esitaks meile väljakutse õigustada oma eelarvet, ilma et me ütleksime kas „turg tahab seda" või „meid valiti või rahastati seda tegema", mida me ütleksime? See küsimus sunnib väärtuspakkumise toe päevavalgele, sõltumatult legitiimsusest ja sõltumatult hinnast. Hea vastus nimetab konkreetse tulemuse konkreetsele inimrühmale; nõrk vastus kordab organisatsiooni olemasolu selle enda õigustusena. Vastuse harjutamine meeskonna enda sõnadega, mitte missiooniavalduse laenamine, kipub lüngad kiiresti paljastama. Paluge igaühel ruumis vastata eraldi enne märkmete võrdlemist, kuna ühine stsenaarium varjab sageli lahkarvamust, mida kirjalik missiooniavaldus ei paljastaks.

Millistel meie praegustel tegevustel on tugev legitiimsus, kuid nõrk tarnesuutlikkus, või vastupidi? Programm, millel on poliitiline toetus ja rahastus, kuid mille taga puudub realistlik tarneplaan, või väga võimekas tarnemeeskond, kes töötab millegi kallal, mida keegi väljaspool organisatsiooni pole tegelikult volitanud, on mõlemad levinud ja mõlemad riskantsed erineval viisil. Kumbki ebaõnnestumine pole nähtav ühe kolmnurga toe pealt üksi, mistõttu seda tuleb küsida tahtliku ristkontrollina, mitte jätta iseenesest esile tulema. Kaardistage ausalt käputäis praeguseid tegevusi selle küsimuse vastu, kasutades hiljutisi tarnetõendeid, mitte ainult enesekindlust. Kus kaks tuge lähevad järsult lahku, käsitlege seda järgmise planeerimistsükli prioriteedina, mitte joonealuse märkusena.

Kuidas me teame, et väärtus, mida usume looma, on väärtus, mida meie sidusrühmad tegelikult tunnustavad? Organisatsioonid võivad olla siiralt veendunud oma väärtuspakkumises, samal ajal kui inimesed, kes peaksid sellest kasu saama, või inimesed, kes peaksid seda volitama, näevad midagi muud. See lõhe harva endast teada annab; see ilmneb hiljem langeva toetuse, uute tingimustega uuendatud toetuste või vaikse eemaldumisena inimestest, keda programm pidi teenima. Arutage, millised tõendid – otsene tagasiside, sõltumatu hindamine, kaebuste andmed, uuendatud rahastus – ütleksid teile, kui teie sisemine lugu ja teie sidusrühmade lugu oleksid vaikselt lahku läinud. Leppige meeskonnana kokku, millist ühte tõendit te usaldaksite piisavalt, et kurssi muuta.

Praktikas: avaliku väärtuse näide

Kujutage ette keskmise suurusega linnavalitsust, kes kaalub, kas rahastada uut noorte tööhõive programmi kahanevast diskretsioonilisest eelarvest. Parkide ja vaba aja osakond on programmi ette pannud kolm aastat järjest; iga kord peeti seda põhimõtteliselt heaks ideeks ja jäeti rahastamata, sest keegi ei vastanud koos, kas see on volitatud, tegemist väärt ja teostatav.

Sel aastal käib osakonna direktor enne rahastustaotluse kirjutamist läbi strateegilise kolmnurga kolm tuge. Legitiimsuse osas kaardistab ta volitava keskkonna korralikult: linnavolikogu on tõstatanud noorte töötuse viimase nelja avaliku istungi kolmel, kohalike tööandjate koalitsioon on pakkunud kaasrahastada praktikakohti ja kogukonnaorganisatsioon on kahe aasta jooksul just seda programmi palunud – dokumenteeritud juhtum, mitte eeldatud.

Väärtuspakkumise osas hoidub ta juhtumi kokku surumisest väiteks „see loob 200 suvist töökohta", sõnastades selle asemel, mida need töökohad peaksid muutma: liikumine noorte töötuses kahes enim mõjutatud linnaosas ja usutav tee tööandjate enda algtaseme töölevõtmisse. Ta on selgesõnaline, et osa sellest väärtusest on raske rahaks teisendada ja saab nähtavaks alles mitme aasta pärast, selle asemel et täispuhuda üks arv, et muuta juhtum korrastatumaks, kui see on.

Tegevussuutlikkuse osas on ta tahtlikult skeptiline oma osakonna võime suhtes üksi tarnida. See on pädevalt korraldanud väiksemaid praktikakavasid, kuid pole kunagi juhtinud tööandjasuhteid sellises ulatuses, samas kui kogukonnaorganisatsioonil on see suhtluskogemus, kuid puudub praktikataristu; ülemäära lubamise asemel pakub ta tarnepartnerlust ja nimetab suutlikkuse lünga taotluses otse.

Volikogu kiidab heaks kaheaastase pilootprojekti, väiksema kui algselt pakutud, partnerluse ja selgete aruandluspunktidega algusest peale sisse ehitatud – otsus, mis sai võimalikuks mitte tugevama esitluse, vaid juhtumi tõttu, mis nimetas kõiki kolme tuge ausalt, sealhulgas seda, kus need olid nõrgad. See stsenaarium on ainult illustratiivne; see ei kirjelda ühtegi tegelikku linna, osakonda ega programmi.

Neli sektoriläätse

Kohalik omavalitsus

Kohalikud omavalitsused asuvad kodanikele, kes teenust nii volitavad kui ka saavad, kõige lähemal, mis teeb legitiimsuse toe ebatavaliselt nähtavaks ja habras: üks halvasti käsitletud avalik koosolek võib volitavat keskkonda üleöö nihutada viisil, mida riigiministeerium harva nii teravalt kogeb. Kohalikel juhtidel on ka väikseim tegevuslik veamarginaal, kuna suutlikkuse lüngad ilmnevad kohe nähtavate teenuse ebaõnnestumistena, mitte abstraktse poliitika alatulemusena.

Riigivalitsus

Riigivalitsustel on tavaliselt sügavaim ametlik mandaat ja laiem ressursibaas, mis teeb ahvatlevaks käsitleda legitiimsust viimase valimisega lahendatuna ning keskenduda peaaegu täielikult väärtusele ja suutlikkusele. See kiusatus on lõks: riiklik mandaat on lai just seetõttu, et seda ei kirjutatud ühtegi konkreetset programmi silmas pidades, nii et kaitstav juhtum konkreetse algatuse jaoks vajab endiselt täielikku kolmetoelist testi, ulatuses, kus suutlikkuse ebaõnnestumised võivad korraga mõjutada miljoneid inimesi.

Sotsiaalsektor ja mittetulundussektor

Mittetulundus- ja VVO juhtidel on sageli kõigist neljast läätsest kõige selgesõnalisem väärtuspakkumine, väljendatud missiooniavalduses, kuid sageli kõige ebastabiilsem volitav keskkond, kuna rahastajad, juhatused ja soodustatud kogukonnad võivad igaüks iseseisvalt ja erinevate ajakavade alusel toetuse tagasi võtta (vt Teema 3.8 — Sotsiaalsektori ja mittetulundussektori juhtimine). Nii turuhinna kui ka valimismandaadi puudumine muudab strateegilise kolmnurga siin eriti kasulikuks: see annab mittetulundusühingu juhatusele järelevalve keele, mis ei ole ebamugavalt laenatud ettevõtte- või valitsuspraktikast.

Mitmepoolne ja rahvusvaheline

Mitmepoolsed ja rahvusvahelised organid tegutsevad volitava keskkonnaga, mis on jaotatud liikmesriikide vahel, kellel on erinevad, mõnikord vastuolulised huvid, mis teeb legitiimsuse käimasolevaks diplomaatia küsimuseks, mitte üheks koduseks mandaadiks. Tegevussuutlikkust pakutakse sageli kaudselt, riigivalitsuste või kohalike VVO-de kaudu, mitte organi enda personali poolt, nii et suutlikkuse tuge tuleb hinnata kogu tarneahela ulatuses, mitte ainult programmi kavandanud sekretariaadis.

Levinud ebaõnnestumisviisid

Väärtuse koloniseerimine kuluarvestuse poolt. Kui organisatsioon ei suuda oma väärtuspakkumist hõlpsasti mõõta, on ahvatlev lasta kõigel, mida on kõige lihtsam lugeda – ühikukulu, läbilaskevõime, reageerimisaeg –, väärtust ennast asendada. See paneb organisatsiooni optimeerima mõõdetud asendajat selle tulemuse arvelt, mida see pidi esindama, ja see maksab organisatsioonile võime märgata, kui tõhus tarne toodab valet asja hästi.

Legitiimsuse haaramine. Volitav keskkond võib vaikselt kitseneda valjeima või parima organiseeritusega sidusrühmani, samal ajal kui laiem avalik huvi, mida organisatsioon peab teenima, jääb kuulmata. See paneb programmid triivima haaratud sidusrühma eelistuste poole ja see maksab organisatsioonile selle laiema legitiimsuse hetkel, kui rühma huvid lahknevad kõigi teiste omadest.

Suutlikkuse teater. Organisatsioonid väidavad mõnikord tarnevõimet, mida neil pole, tuginedes optimismile või partneri kinnitamata lubadusele, mitte tarneajaloole. See paneb andma kohustusi, mida ei saa täita, maksates organisatsioonile usaldusväärsust, mille taastamine on palju kallim kui algse programmi nõuetekohane rahastamine oleks olnud.

Mandaadi segadus. Ühe valimistulemuse, toetuskirja või asutamisseaduse käsitlemine püsiva, ennast uuendava põhjendusena igale järgnevale otsusele ajab segamini legitiimsuse hetke ja käimasoleva legitiimsuse. See paneb organisatsioonid jätkama programmide käitamist kaua pärast seda, kui asjaolud, mis neid volitasid, on muutunud, ja see maksab neile võime märgata, kui toetus on vaikselt lõppenud.

Väärtus käskkirjaga. Juhid kuulutavad mõnikord programmi väärtuslikuks veendumuse jõul või staaži põhjal, testimata üldse legitiimsust ega suutlikkust. See maksab organisatsioonile distsipliini, mida strateegiline kolmnurk pakub: avastada enne kohustumist, mitte pärast ebaõnnestumist, et juhtumi üht tuge ei kontrollitud kunagi.

Küpsusmudel

Kontrollnimekiri

• Sõnastage oma organisatsiooni avaliku väärtuse pakkumine ühe lausega.
• Loetlege iga oma volitava keskkonna liige nime või rolli järgi, mitte ainult oma ametlik aruandlusliin.
• Eraldage „kas see on volitatud", „kas see on tegemist väärt" ja „kas me suudame seda pakkuda" kolmeks eraldi vastuseks oma peamiste programmide jaoks.
• Tuvastage vähemalt üks koht, kus turumõõdik või mandaadiväide asendab täielikku avaliku väärtuse juhtumit.
• Kontrollige tegevussuutlikkuse väiteid tegeliku tarneajaloo vastu, mitte püüdluste vastu.
• Dokumenteerige, kes iga suure programmi kasusaaja on ja kes selle eest maksab, kahe eraldi nimekirjana.
• Kinnitage, et teie meeskond jagab „avaliku väärtuse" ühist sõnavara osakondade või tarnepartnerite vahel.
• Tuvastage üks tegevus, mis püsib inertsist, mitte aktiivse volituse, tõestatud väärtuse või kinnitatud suutlikkuse tõttu.

Põhiallikad

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (Harvard University Press, 1995) – strateegilise kolmnurga alusavaldus.
• Mark H. Moore, Recognizing Public Value (Harvard University Press, 2013) – mõõtmise kaasteos (vt Teema 2.1 — Avaliku väärtuse tulemuskaart ja tulemusraamistikud).
• John Benington ja Mark H. Moore (toim), Public Value: Theory and Practice (Palgrave Macmillan, 2011) – laiendab raamistikku kaugemale Moore'i algsest USA kontekstist.
• Barry Bozeman, Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism (Georgetown University Press, 2007) – selles teemas viidatud „avalikkuse" argument.
• Gerry Stoker avaliku väärtuse juhtimisest ja Stephen Osborne uuest avalikust valitsemisest, mõlemad viidatud (vt Teema 3.1 — Avaliku halduse süsteemid ja mudelid).

Viited

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Barry Bozeman — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Barry_Bozeman
4. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
5. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
6. Public good (economics) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_good_(economics)
7. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
8. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
9. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
10. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
11. Public Value in Public Service Transformation — OECD Observatory of Public Sector Innovation — https://oecd-opsi.org/wp-content/uploads/2022/03/public-value-public-service.pdf
12. Creating Public Value: The Core Idea of Strategic Management in Government — Mark H. Moore, Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/publications/creating-public-value-core-idea-strategic-management-government
13. Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism — Barry Bozeman, Georgetown University Press — https://press.georgetown.edu/Book/Public-Values-and-Public-Interest