Le triangle stratégique : légitimité, valeur et capacité

Pourquoi cela compte pour la valeur publique

La plupart des dirigeants publics et du secteur social peuvent nommer, cette année même, une décision qui a satisfait deux côtés d'un triangle et échoué discrètement sur le troisième. Un engagement électoral populaire se révèle exiger une capacité d'ingénierie que l'organisation ne possède pas. Une réforme techniquement élégante n'obtient jamais le feu vert politique pour être lancée. Un programme bien financé et bien doté en personnel livre exactement ce qui avait été promis, et personne à l'extérieur de l'institution ne le voulait particulièrement. Chaque échec paraît différent de l'intérieur, mais tous partagent une même forme.

Cette forme est ce que Mark H. Moore, le chercheur de la Harvard Kennedy School qui a inventé le terme, a appelé le triangle stratégique : légitimité et soutien, proposition de valeur publique, et capacité opérationnelle. Le thème 1.1 — Introduction à la valeur publique a présenté le triangle à un niveau général (voir thème 1.1 — Introduction à la valeur publique) ; ce thème en est le foyer — le modèle de travail complet de chaque côté, et, plus important encore, la manière dont les dirigeants naviguent la tension entre eux lorsque, comme c'est normal, les trois ne pointent pas dans la même direction à la fois.

Les enjeux ne sont pas académiques. Une organisation qui ignore son environnement d'autorisation perd son mandat exactement au moment où elle en a le plus besoin. Une organisation qui traite sa proposition de valeur comme allant de soi dépense autorité et capacité sur quelque chose que les citoyens, il s'avère, ne veulent pas. Une organisation qui dit oui à toute idée autorisée et valable sans vérifier sa propre capacité brise sa crédibilité sur l'écart entre la promesse et la livraison. Bien régler le triangle, en continu, n'est pas une préparation au véritable travail de la gestion publique — c'en est le véritable travail.

Concepts fondamentaux

Le triangle stratégique est le cadre de Moore pour tester si un plan d'action proposé par une organisation publique ou du secteur social constitue une stratégie solide : légitime et soutenue, valable, et livrable, le tout à la fois. Moore a exposé l'idée dans Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), en partie en réaction à la tendance du New Public Management à juger les organismes publics principalement sur l'efficacité et la production, et en partie comme un analogue, dans le secteur public, de la stratégie d'entreprise, laquelle ne teste un plan qu'à l'aune de ce que veut le marché et de ce que l'organisation peut faire. La stratégie publique et du secteur social a besoin d'une troisième dimension parce que ces organisations puisent dans une autorité collective qui doit être gagnée et regagnée, et non achetée par une transaction unique (voir valeur publique pour la manière dont le concept a été repris et débattu depuis). Le tableau de bord que Moore lui-même a conçu pour suivre les trois côtés en pratique, lui-même adapté de la tradition du tableau de bord prospectif du secteur privé, est traité intégralement ailleurs, non ici (voir thème 2.1 — Le tableau de bord de la valeur publique et les cadres de résultats).

La légitimité et le soutien, souvent appelés l'environnement d'autorisation, désignent l'ensemble des personnes et institutions dont le consentement — formel ou informel — est nécessaire à une organisation pour agir, et dont le retrait du consentement peut l'empêcher d'agir. Les autorisateurs formels comprennent les assemblées législatives, les conseils élus, les conseils d'administration, les tribunaux, les régulateurs et les bailleurs de fonds dotés d'un pouvoir contractuel ; beaucoup de ces relations sont aussi des relations de type principal-agent, puisqu'un autorisateur délègue son autorité à des gestionnaires dont les intérêts et l'information ne sont jamais parfaitement alignés sur les siens. Les autorisateurs informels recoupent les parties prenantes plus larges de l'organisation — médias, organismes professionnels, partenaires de coalition, employés dont la coopération ne peut être commandée, et citoyens dont dépend la conformité à un programme — et la légitimité est l'un des canaux par lesquels circule la redevabilité, bien que les deux soient distinctes : une organisation peut être redevable sur le papier et manquer néanmoins de soutien réel. La légitimité politique est le concept sous-jacent : le droit d'une autorité à être obéie ou soutenue, reposant sur la loi, le consentement démocratique, la tradition ou la compétence démontrée, et jamais permanent une fois accordé. Un environnement d'autorisation est rarement une instance unique ; c'est une coalition mouvante, et la lire avec exactitude importe plus que de satisfaire quiconque se fait le plus entendre.

La proposition de valeur publique est le dossier selon lequel un usage donné de l'autorité et des ressources collectives vaut ce qu'il coûte — non pas pour un client ou un groupe d'intérêt, mais pour les citoyens agissant collectivement à travers leur communauté politique. Cela diffère d'une proposition de valeur de marché, l'idée du secteur privé selon laquelle un produit vaut plus pour un acheteur que son prix : une proposition de marché est validée par un achat, mais une proposition publique n'a pas de transaction unique équivalente et doit être déduite des votes, de la disposition à payer par l'impôt, des préférences exprimées et du comportement observé — aucun de ces signaux n'étant aussi net qu'une vente. La valeur publique est aussi fréquemment plurielle plutôt qu'une grandeur scalaire unique — liberté, équité, efficacité et sécurité ne se ramènent pas à une seule échelle, un point que ce thème ne traite que dans la mesure où le triangle l'exige (voir thème 1.4 — Biens publics, biens de mérite et pluralisme des valeurs).

La capacité opérationnelle est ce que l'organisation peut effectivement produire avec les personnes, l'argent, la technologie, l'autorité légale, les partenariats et le temps qu'elle possède actuellement ou peut raisonnablement obtenir. La capacité n'est pas la même chose que l'ambition, et elle n'est pas figée — elle peut être construite délibérément (voir renforcement des capacités, le terme établi du secteur du développement que ce thème restreint à la capacité de livraison d'une seule organisation). La capacité a une dimension légale autant qu'une dimension de ressources : une organisation peut avoir l'argent et le personnel pour faire quelque chose et manquer néanmoins de l'autorité statutaire, une contrainte tout aussi réelle qu'une ligne budgétaire vide.

Comment les trois côtés interagissent. Le triangle n'est pas une liste de contrôle à cocher en séquence ; c'est un ensemble de contraintes vivantes qui évoluent chacune à mesure que les deux autres évoluent. Quatre schémas reviennent d'un secteur et d'un ressort juridique à l'autre :

• Populaire mais infaisable — soutien solide et dossier de valeur clair, mais le plan dépasse ce que l'organisation peut livrer ; l'initiative s'enlise, voit son périmètre réduit, ou échoue de manière visible.
• Livrable mais non autorisé — capacité réelle et dossier de valeur authentique, mais le consentement n'a pas été obtenu de ceux qui doivent l'accorder, de sorte que l'initiative est bloquée ou annulée dès qu'un autorisateur manquant s'y oppose.
• Autorisé et faisable mais pas réellement valable — la permission et les moyens existent tous deux, et l'organisation avance, pour constater ensuite que les citoyens ne perçoivent pas le résultat comme valant son coût, ce qui érode la légitimité de la prochaine initiative.
• Les trois, mais pour des personnes différentes — le cas le plus difficile : la valeur est réelle pour un groupe, les autorisateurs en représentent un autre, et la capacité a été bâtie autour d'un troisième, de sorte qu'aucun récit unique de « cela fonctionne » n'est vrai pour tous ceux qui ont un intérêt en jeu.

Parce que les autorisateurs changent, que la capacité se déprécie ou se renouvelle, et qu'une proposition de valeur peut être validée ou invalidée par les preuves, le triangle n'est jamais résolu une fois pour toutes. Il se gère en continu — ce thème est le lieu où les pièces se rencontrent ; les thèmes suivants fournissent chacun des outils pour un côté ou une interaction.

Pratiques exemplaires

1. Cartographiez explicitement votre environnement d'autorisation, et tenez la carte à jour. Dressez la liste de chaque autorisateur formel et informel par nom, ce que chacun peut accorder ou retirer, et la date à laquelle vous avez vérifié pour la dernière fois si sa position avait changé — une carte périmée est pire que l'absence de carte, car elle crée une fausse confiance.
2. Écrivez la proposition de valeur sur une page avant l'analyse de rentabilité, pas après. Énoncez clairement qui bénéficie, ce qu'il gagne, et pourquoi cela vaut le coût collectif, avant de dépenser des efforts sur des détails de mise en œuvre qu'un dossier de valeur faible ne peut justifier.
3. Testez honnêtement la capacité opérationnelle avant de prendre un engagement public. Séparez « nous avons un budget approuvé » de « nous avons le personnel, les systèmes et le délai nécessaires pour livrer », et traitez tout écart entre les deux comme un point de décision, non comme un risque à faire disparaître par l'optimisme.
4. Traitez le triangle comme une contrainte de conception dès le départ, non comme un tableau de bord appliqué après coup. Faites entrer les questions de légitimité, de valeur et de capacité dans la salle au moment où une stratégie est choisie, non au moment où elle est défendue.
5. Utilisez des mouvements petits et réversibles pour tester et élargir votre environnement d'autorisation avant une grande demande. Un projet pilote, une consultation ou un essai à portée limitée peuvent révéler si le soutien existe pour une fraction du coût de découvrir son absence après un engagement complet.
6. Posez trois questions distinctes pour chaque décision majeure : le pouvons-nous, en avons-nous le droit, et cela en vaut-il la peine. Gardez les réponses distinctes même lorsqu'une seule personne répond aux trois, car les fusionner est ce qui permet à des propositions faibles de survivre à l'examen.
7. Renouvelez la légitimité en continu, pas seulement lors des élections ou des cycles de financement. Traitez l'environnement d'autorisation comme ayant besoin d'un contact régulier et peu risqué, de sorte qu'une grande demande ne soit pas la première fois qu'un autorisateur entend parler de vous depuis un an.
8. Bâtissez la capacité en anticipation du mandat que vous prévoyez d'avoir besoin, pas seulement en réaction à celui que vous avez. La capacité bâtie de façon réactive arrive tard et coûte cher ; la capacité bâtie par anticipation coûte moins cher et permet à l'organisation de dire oui quand le moment arrive.
9. Nommez publiquement l'arbitrage lorsque les trois côtés entrent réellement en conflit. Les parties prenantes pardonnent bien plus volontiers un arbitrage énoncé qu'un arbitrage qu'elles découvrent avoir été caché derrière une apparence de consensus.
10. Impliquez les dirigeants opérationnels dans les conversations d'autorisation, et les dirigeants de la gouvernance dans les conversations de capacité. Les défaillances les plus courantes du triangle surviennent lorsque ceux qui négocient la légitimité ignorent ce que permet la capacité, ou lorsque les dirigeants de la livraison sont absents au moment où les promesses sont faites.

Questions à discuter avec votre équipe

Qui compose réellement notre environnement d'autorisation en ce moment, et a-t-il évolué d'une manière que notre stratégie n'a pas rattrapée ? Les environnements d'autorisation changent avec les élections, le renouvellement des conseils d'administration, de nouveaux régulateurs et des déplacements de l'attention publique, souvent plus vite que les documents de stratégie internes ne sont mis à jour. Utilisez cette question pour dresser la liste de chaque autorisateur formel et informel par nom plutôt que par fonction, et vérifiez quand chaque relation a été activement gérée pour la dernière fois. Une liste périmée est une cause fréquente d'opposition surprise à des initiatives que l'organisation croyait déjà soutenues. Discutez de quelles relations se sont tues, et si ce silence signifie l'aisance ou le désengagement.

Où, dans notre portefeuille actuel, la proposition de valeur est-elle supposée plutôt que testée ? De nombreuses organisations peuvent énoncer clairement ce que fait un programme mais peinent à énoncer, preuves à l'appui, qui est réellement mieux loti et dans quelle mesure. Utilisez cette question pour séparer les programmes dotés d'un dossier de valeur testé — données d'enquête, preuves d'usage, évaluation indépendante — de ceux qui fonctionnent sur la seule croyance institutionnelle. Discutez de ce qu'il faudrait pour tester ceux qui ne le sont pas, et de ce que vous feriez si le test revenait négatif ; il ne s'agit pas d'accuser le travail non testé d'être sans valeur, seulement de savoir quelles affirmations portent le poids de la structure.

Que ferions-nous différemment si nous traitions la capacité opérationnelle comme une contrainte dure plutôt que comme un détail ajustable ? De nombreux processus de stratégie fixent d'abord l'ambition et traitent la capacité comme quelque chose à trouver plus tard par l'embauche ou par des efforts héroïques. Utilisez cette question pour identifier quels engagements actuels ont été pris avant que quiconque ne vérifie si l'organisation pouvait les livrer à l'échelle ou à la date promises. Discutez de savoir si la solution consiste à bâtir la capacité délibérément, à renégocier l'engagement, ou à réduire le périmètre, et qui a l'autorité de décider.

Quel engagement actuel est populaire et bien soutenu mais, à y regarder honnêtement, pas faisable tel que promis ? C'est le schéma « populaire mais infaisable » des concepts fondamentaux de ce thème, et la plupart des organisations en portent au moins un exemple sans l'avoir nommé comme tel. Utilisez cette question pour le faire émerger explicitement plutôt que de le laisser émerger plus tard sous forme d'échéance manquée. Discutez de savoir si la solution est davantage de ressources, une conversation renégociée sur le périmètre ou le calendrier, ou une conversation honnête sur le retrait.

Quel engagement actuel est faisable et pleinement autorisé mais n'a pas réellement prouvé sa valeur ? C'est l'échec en miroir : quelque chose que l'organisation est pleinement en droit et en mesure de faire, mais qui n'a pourtant pas démontré qu'il valait son coût. Utilisez cette question pour identifier des candidats et discuter de quelles preuves trancheraient dans un sens ou dans l'autre. Considérez aussi si « prouver la valeur » signifie la prouver aux personnes qui utilisent le service, à celles qui le paient, ou aux deux, car ces publics ne sont pas toujours les mêmes.

Lorsque les trois côtés entrent en conflit, qui dans cette organisation a réellement l'autorité de décider, et sommes-nous d'accord sur ce qu'il ou elle dirait ? Le conflit entre légitimité, valeur et capacité est normal, non un signe d'échec, mais une organisation sans cheminement de décision clair se fige ou laisse le conflit se résoudre par défaut, généralement en faveur de quel que soit le côté doté du défenseur le plus bruyant. Utilisez cette question pour nommer explicitement le décideur ou l'instance, et discutez d'un exemple récent où le cheminement était flou et de ce qui l'aurait rendu plus clair.

En pratique : un exemple de valeur publique

L'autorité de transport d'une ville côtière de taille moyenne — fictive, illustrative d'un schéma plutôt qu'un compte rendu d'un organisme réel — avait passé trois ans à planifier un corridor de bus à haut niveau de service dédié le long de son axe de navettage le plus fréquenté. Le dossier technique était solide : les temps de trajet baisseraient de près d'un tiers, reliant deux des plus grands bassins d'emploi de la ville à des quartiers historiquement mal desservis par les transports. Une subvention nationale d'infrastructure couvrait déjà la majeure partie du coût en capital, à condition que la construction commence dans les dix-huit mois.

La capacité semblait solide : l'autorité avait déjà livré de plus petits dispositifs de priorité aux bus, son équipe d'ingénierie disposait de marge dans son calendrier, et l'échéancier était serré mais tenable. La proposition de valeur paraissait tout aussi solide sur le papier — trajets plus courts, émissions réduites, et meilleur accès pour les résidents sans voiture, des ménages à revenus disproportionnellement plus faibles. L'équipe de projet a traité le dossier comme réglé et est passée directement à la conception détaillée.

L'environnement d'autorisation racontait une autre histoire. Le corridor longeait des commerces dont les propriétaires dépendaient du stationnement de rue que la voie dédiée allait supprimer, et qui étaient bien organisés et bien connus des élus municipaux. Certains résidents faisaient valoir que le dispositif servait davantage les navetteurs de passage que les habitants locaux, et que ses bénéfices étaient surestimés par rapport aux perturbations du chantier. Le conseil municipal n'avait approuvé la stratégie de transport sous-jacente deux ans plus tôt qu'en termes généraux, jamais ce tracé de corridor précis, et plusieurs élus l'ont dit publiquement une fois les plans largement connus — le schéma « livrable mais non autorisé » : la stratégie générale avait été autorisée, ce tracé particulier ne l'avait pas été.

Plutôt que de traiter les sceptiques comme un obstacle à épuiser, l'équipe de projet est revenue devant le conseil avec une conception phasée : un premier segment plus court évitant le tronçon le plus contesté, des preuves avant-après publiées de dispositifs antérieurs pour rendre le dossier de valeur concret plutôt que supposé, et un dispositif de compensation pour les commerces affectés négocié avant la construction, non après. Le corridor complet a pris deux ans de plus que prévu, mais il a survécu : le conseil l'a réautorisé, l'opposition s'est retirée, et les données de fréquentation du premier segment sont devenues la base de preuves pour le reste. La proposition de valeur n'avait pas changé ; ce qui a changé, c'est la reconnaissance par l'autorité que la légitimité de la stratégie générale n'était pas la légitimité de ce tracé précis, et que les deux devaient être obtenues séparément.

Quatre angles sectoriels

Collectivités locales

L'environnement d'autorisation d'une collectivité locale est inhabituellement visible et local : des élus faisant face à une réélection sur des cycles courts, des résidents pouvant assister en personne à une réunion publique, et des médias locaux couvrant une décision unique avec plus de détail qu'un média national ne le ferait jamais. La légitimité est plus facile à sentir directement mais plus difficile à satisfaire, car un groupe petit, bruyant et concentré peut, en pratique, l'emporter sur une majorité citadine diffuse même s'il perdrait un vote formel. La capacité est souvent le côté le plus tendu localement, car les organismes locaux manquent fréquemment des compétences spécialisées ou de l'échelle sur lesquelles s'appuient le gouvernement national ou les grands entrepreneurs, ce qui explique pourquoi les arrangements de partenariat et de services partagés reviennent si souvent.

Gouvernement national

Au niveau national, l'environnement d'autorisation est stratifié : une assemblée législative, un exécutif, des partis d'opposition, des obligations issues de traités internationaux, et de plus en plus un public qui attend une consultation sur les politiques majeures entre les élections, non seulement dans l'urne. Cette stratification donne aux organismes nationaux davantage de légitimité potentielle mais aussi davantage de points où un acteur unique peut la retenir. La capacité est souvent abstraite à travers de longues chaînes de livraison — agences, entrepreneurs, organismes décentralisés — de sorte qu'un côté qui paraît solide sur le papier, un budget important ou une autorité légale claire, peut dissimuler de réelles lacunes plusieurs niveaux plus bas, qui ne remontent à la surface qu'une fois la livraison commencée.

Secteur social et organismes à but non lucratif

L'environnement d'autorisation d'une organisation à but non lucratif comprend son conseil d'administration, ses bailleurs de fonds et donateurs, tout régulateur régissant son statut caritatif, et les personnes qu'elle sert, qui peuvent avoir peu de pouvoir formel mais dont la confiance est une forme de légitimité sans laquelle elle ne peut fonctionner. La proposition de valeur est compliquée par le fait que ceux qui paient — donateurs et bailleurs de subventions — ne sont souvent pas ceux qui reçoivent le service, une différence structurelle tant par rapport au marché qu'à une transaction financée par l'impôt. La capacité dépend fréquemment du bénévolat et est liée à des cycles de subvention qui ne correspondent pas aux échéanciers pluriannuels que de nombreux problèmes sociaux exigent, ce qui rend « bâtir la capacité en anticipation du mandat » plus difficile à suivre que pour un organisme doté d'une assiette fiscale stable.

Organismes multilatéraux et internationaux

Les organismes multilatéraux répondent devant des États membres plutôt que devant un électorat unique, ce qui fait de l'environnement d'autorisation une négociation entre intérêts souverains plutôt qu'une ligne unique de redevabilité démocratique ; la légitimité est souvent contestée sur le terrain de la représentation elle-même — de qui le consentement doit compter, et dans quelle mesure. La capacité est rarement détenue directement ; elle est médiée par des gouvernements nationaux et des partenaires de mise en œuvre, de sorte que la capacité de livraison réelle dépend de relations que l'organisme ne contrôle pas entièrement. La proposition de valeur doit satisfaire des intérêts hétérogènes à la fois — États donateurs, États bénéficiaires et populations affectées veulent souvent des choses différentes d'un même programme, le problème de la valeur plurielle à son point le plus aigu (voir thème 1.4 — Biens publics, biens de mérite et pluralisme des valeurs).

Modes de défaillance courants

La capture du triangle. Un côté domine chaque décision au détriment des deux autres — le plus souvent la légitimité, lorsqu'une organisation se concentre si intensément sur l'obtention du soutien politique ou des donateurs qu'elle s'engage sur des choses que sa capacité ne peut soutenir. Le coût apparaît plus tard, sous la forme d'un lancement qui ne peut être livré à temps, à la qualité voulue, ou pas du tout, endommageant la légitimité même que la capture était censée protéger.

La comédie de la capacité. Une organisation se présente comme prête à livrer, devant un bailleur de fonds, un autorisateur ou le public, avant d'avoir honnêtement évalué si son personnel, ses systèmes et son autorité légale sont à la hauteur de l'affirmation. L'écart n'est pas divulgué, ce qui coûte la confiance brutalement et d'un seul coup lorsqu'il devient visible, typiquement en pleine livraison sous l'examen public.

Le mandat furtif. Une équipe livre quelque chose d'opérationnellement excellent et réellement valable selon son propre jugement, mais n'a jamais cherché d'autorisation large pour la forme spécifique qu'a prise le travail, s'appuyant à la place sur la légitimité générale de la mission. C'est le schéma derrière l'exemple travaillé ci-dessus ; il coûte une renégociation douloureuse et évitable une fois qu'un autorisateur manquant s'en aperçoit, et parfois l'initiative tout entière.

La valeur supposée, non testée. Une organisation traite sa proposition de valeur comme allant de soi parce qu'elle paraît manifestement valable de l'intérieur, et évite de la tester à l'aune des préférences réelles des citoyens. C'est le mode de défaillance le plus discrètement coûteux, ne produisant aucune crise — seulement une lente accumulation de programmes fonctionnant sur la seule croyance institutionnelle.

La dérive de l'environnement d'autorisation. La coalition qui a initialement accordé la légitimité change — une nouvelle administration, un renouvellement de conseil d'administration, un déplacement de l'attention publique — sans que l'organisation ne s'assure à nouveau le consentement de la nouvelle configuration. La légitimité s'érode silencieusement jusqu'à ce qu'une crise ou une élection expose combien peu de soutien subsiste réellement.

Modèle de maturité

Liste de vérification

• Dressez la liste de chaque autorisateur formel et informel par nom, avec ce que chacun peut accorder ou retirer.
• Datez la carte des autorisateurs et fixez une révision récurrente.
• Rédigez la proposition de valeur sur une seule page, en nommant qui bénéficie et dans quelle mesure.
• Identifiez quelles preuves confirmeraient ou infirmeraient la proposition de valeur, et rassemblez-les.
• Séparez « budget approuvé » de « capacité confirmée à livrer » pour chaque engagement majeur.
• Vérifiez que l'autorité légale, pas seulement l'argent et le personnel, couvre l'action proposée.
• Posez le-pouvons-nous, en-avons-nous-le-droit et cela-en-vaut-il-la-peine comme trois questions distinctes avant de vous engager.
• Nommez, par écrit, toute initiative qui est populaire mais pas véritablement faisable.
• Nommez, par écrit, toute initiative qui est faisable et autorisée mais dont la valeur n'est pas prouvée.
• Identifiez qui a l'autorité de résoudre un conflit entre les trois côtés, et confirmez qu'il ou elle le sait.
• Planifiez un test peu coûteux et réversible avant un engagement important et difficile à annuler.
• Réexaminez le triangle à chaque étape majeure, pas seulement au lancement.

Sources principales

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) et Recognizing Public Value (2013) — les textes fondateurs du triangle stratégique.
• John Benington et Mark H. Moore (dir.), Public Value: Theory and Practice (2011) — extensions du triangle à travers les ressorts juridiques et les secteurs.
• Les travaux de Gerry Stoker et Stephen Osborne sur la gestion de la valeur publique et la New Public Governance comme successeurs du New Public Management.
• Les travaux de Barry Bozeman sur le « caractère public » des organisations ; l'engagement critique de John Alford avec le triangle stratégique.
• La synthèse de Bryson, Crosby et Bloomberg sur la gouvernance de la valeur publique comme paradigme successeur.
• Les documents de la Banque mondiale et du National Audit Office britannique sur la capacité institutionnelle et l'évaluation du rapport qualité-prix.

Références

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
4. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
5. Balanced scorecard — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
6. Value proposition — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_proposition
7. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
8. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
9. Stakeholder (corporate) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
10. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
11. Capacity building — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capacity_building
12. Mark H. Moore, faculty profile — Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/faculty/mark-moore
13. John Bryson, Barbara Crosby and Laura Bloomberg, 'Public Value Governance: Moving Beyond Traditional Public Administration and the New Public Management' — Public Administration Review / Wiley — https://doi.org/10.1111/puar.12238
14. Gerry Stoker, 'Public Value Management: A New Narrative for Networked Governance?' — American Review of Public Administration / SAGE — https://doi.org/10.1177/0275074005282583
15. Stephen P. Osborne, 'The New Public Governance?' — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
16. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance
17. National Audit Office — UK National Audit Office — https://www.nao.org.uk/