Défaillance du marché et défaillance de l'État

Pourquoi cela compte pour la valeur publique

Chaque dirigeant public et du secteur social finit par affronter une version de la même question : ce service devrait-il être fourni par le marché, par l'État, par un organisme à but non lucratif, ou par un mélange des trois ? La question se présente déguisée en ligne budgétaire, en décision de marché public, en proposition de privatisation, ou en promesse de campagne de « reprendre le contrôle » d'une utilité publique, mais en dessous se trouve toujours le même choix sur qui devrait fournir quoi, et pourquoi.

Deux diagnostics rivaux se disputent la réponse, et tous deux ont partiellement raison. Le diagnostic de la défaillance du marché dit que l'État devrait intervenir partout où les marchés sous-produisent quelque chose que les citoyens valorisent — air pur, vaccination, défense contre les inondations — parce qu'aucun acheteur privé ne peut capter le bénéfice complet. Le diagnostic de la défaillance de l'État dit que la fourniture collective n'est pas un remède automatique, parce que les fonctionnaires et les régulateurs chargés de corriger le marché portent des problèmes d'incitation tout aussi réels que ceux du marché. Un dirigeant qui ne lit que la première moitié devient un expansionniste sans esprit critique ; celui qui ne lit que la seconde devient un privatiseur sans esprit critique, présumant que chaque défaillance publique prouve la supériorité des marchés, même là où le bien sous-jacent est de ceux que les marchés ne peuvent structurellement pas tarifer.

Ce thème vous présente les deux diagnostics côte à côte, car n'en retenir qu'un seul constitue un handicap professionnel. Il pose aussi les bases du reste de la partie 1 : le triangle stratégique (voir thème 1.2 — Le triangle stratégique : légitimité, valeur et capacité) est l'outil pour peser un choix de fourniture une fois que vous savez quelles défaillances sont en jeu, et la taxonomie des biens (voir thème 1.4 — Biens publics, biens de mérite et pluralisme des valeurs) nomme exactement à quel type de bien vous avez affaire avant de choisir qui devrait le fournir.

Concepts fondamentaux

La défaillance du marché est le terme général désignant un échange privé non régulé produisant un résultat qui n'est pas efficace au regard des propres critères du marché — de la valeur non créée, ou des ressources mal allouées par rapport à un marché concurrentiel idéalisé. Ce n'est pas une affirmation selon laquelle les marchés seraient mauvais en général, seulement que des conditions précises brisent le mécanisme qui les fait normalement fonctionner.

Les biens publics sont non exclusifs (vous ne pouvez pas empêcher un non-payeur de les consommer) et non rivaux (la consommation d'une personne ne réduit pas ce qui reste pour les autres) — l'éclairage public et la défense nationale sont les cas d'école. Parce qu'aucune entreprise privée ne peut facturer les non-payeurs, les marchés privés sous-fournissent systématiquement ces biens, le cas classique justifiant une fourniture financée par l'impôt.

Les externalités sont les coûts ou bénéfices d'une activité qui retombent sur des personnes non parties à la transaction qui les cause : une usine qui pollue une rivière impose un coût aux usagers en aval qui n'ont rien payé, tandis qu'une personne vaccinée confère un bénéfice à tous ceux dont le risque d'infection diminue. Laissés à eux-mêmes, les marchés surproduisent les activités à externalités négatives et sous-produisent celles à externalités positives.

L'asymétrie d'information survient lorsqu'une partie à une transaction en sait sensiblement plus que l'autre — un vendeur de voiture d'occasion en sait plus sur l'historique du véhicule que l'acheteur, un patient en sait moins sur son diagnostic que son clinicien. Non traitée, elle peut déclencher une sélection adverse (seuls les pires risques restent dans un pool d'assurance une fois les primes augmentées) ou un aléa moral (une partie isolée d'un risque en assume davantage), l'un et l'autre pouvant réduire ou faire s'effondrer un marché plutôt que simplement le mal-tarifer.

Le monopole naturel existe lorsque les coûts fixes d'une industrie sont si élevés par rapport au coût de servir un client supplémentaire qu'un fournisseur unique peut satisfaire l'ensemble du marché plus économiquement que ne le pourraient des concurrents — les canalisations d'eau et le transport d'électricité en sont des exemples courants, puisque dupliquer les tuyaux ou les câbles gaspillerait des ressources. Le pouvoir de marché est le cas général dont le monopole naturel est la version extrême : la capacité d'une entreprise à augmenter son prix, ou à restreindre sa production, au-delà du niveau concurrentiel sans perdre tous ses clients.

La défaillance de l'État est le concept miroir : une intervention censée corriger une défaillance du marché laisse au contraire les ressources plus mal allouées que le marché imparfait qu'elle a remplacé. Elle est étudiée dans le cadre de la théorie des choix publics, la branche de l'économie qui applique aux électeurs, aux politiques et aux fonctionnaires la même hypothèse de l'acteur rationnel et intéressé que l'économie conventionnelle applique aux consommateurs et aux entreprises, abandonnant l'ancienne idée des fonctionnaires comme gardiens désintéressés de l'intérêt public.

La recherche de rente est la poursuite d'un revenu par la manipulation des règles ou de l'allocation plutôt que par la production de quelque chose de valable — faire pression pour un tarif protecteur, une licence ou une subvention relève de la recherche de rente lorsque l'effort capte une valeur existante plutôt que d'en créer une nouvelle. La capture réglementaire en est une forme spécifique et nuisible : un régulateur créé pour surveiller une industrie en vient plutôt à servir les intérêts de cette industrie, typiquement par le partage d'expertise, les perspectives d'emploi post-mandat et un lobbying asymétrique plutôt que par la corruption pure et simple.

L'inefficience X, un terme forgé par l'économiste Harvey Leibenstein, désigne le relâchement interne — surdotation en personnel, faible discipline des coûts, effort réduit — qui s'installe insidieusement dans toute organisation isolée de la pression concurrentielle, qu'il s'agisse d'une entreprise en situation de monopole ou d'un organisme public en situation de monopole. Le problème principal-agent décrit l'écart qui s'ouvre chaque fois qu'une partie (l'agent) agit pour le compte d'une autre (le principal) mais a des intérêts différents et une meilleure information : les citoyens délèguent aux politiques, qui délèguent aux fonctionnaires, chaque maillon ajoutant de l'information que le principal ne peut pleinement surveiller. William A. Niskanen a modélisé les chefs d'agence comme des maximisateurs de budget dont les incitations poussent vers des budgets plus importants que ne le justifierait l'intérêt public, parce que les législateurs ne peuvent pas facilement observer les coûts réels de la bureaucratie.

Pratiques exemplaires

1. Nommez la défaillance de marché spécifique avant de nommer le remède. Précisez si vous êtes face à un bien public, une externalité, une asymétrie d'information, un monopole naturel, ou un simple pouvoir de marché ordinaire, car chacun implique un correctif différent — subvention, taxe, règle de divulgation, régulation des prix et politique de la concurrence ne sont pas interchangeables.
2. Traitez la défaillance de l'État comme un diagnostic, non comme une insulte. La recherche de rente, la capture et l'inefficience X sont des schémas spécifiques et observables ayant des causes spécifiques ; déterminez lequel, le cas échéant, est réellement présent avant de supposer que la réforme signifie simplement réduire l'organisation.
3. Faites correspondre l'instrument à la défaillance, pas à la posture par défaut de votre organisation. Une agence qui régule toujours, sous-traite toujours, ou internalise toujours les services optimise pour l'habitude plutôt que pour la défaillance qui se présente à elle.
4. Là où un monopole naturel ne peut être évité, régulez-le ou possédez-le, mais maintenez concurrentiels les marchés d'intrants qui l'entourent. Vous pouvez rarement créer de la concurrence pour la canalisation d'eau elle-même, mais vous le pouvez pour les entreprises qui construisent, entretiennent ou facturent en lien avec cette canalisation.
5. Séparez les rôles de financeur, de régulateur et de fournisseur partout où vous le pouvez. Fusionner les trois dans un seul organisme supprime les contrôles internes qui feraient autrement remonter la recherche de rente ou la capture avant qu'elles ne s'enracinent.
6. Donnez aux productions non marchandes une mesure explicite de valeur, et utilisez des comparateurs pour suppléer à l'absence de pression concurrentielle. En l'absence d'un prix de marché, une agence n'a aucune discipline automatique contre l'inefficience X ; un coût unitaire ou une mesure de résultat construits, comparés à des fournisseurs comparables, recréent une partie de cette discipline.
7. Publiez qui un régulateur rencontre, et quand, aussi systématiquement que vous publiez ses décisions. La capture se développe typiquement de façon graduelle et légale, par l'avantage informationnel et le va-et-vient du personnel entre régulateur et régulé, si bien que la transparence sur les contacts coûte moins cher qu'une enquête pour corruption après coup.
8. Intégrez une clause d'extinction ou de réexamen à toute intervention justifiée par une défaillance de marché. La condition qui la justifiait peut changer ; un pouvoir accordé pour résoudre le problème d'une décennie ne devrait pas devenir silencieusement un droit acquis permanent.
9. Faites revenir vers le public toute rente que la fourniture crée réellement, plutôt que de prétendre qu'elle n'existe pas. Une licence ou une concession qui crée une valeur de rareté devrait voir cette valeur captée par enchère ou redevance, non laissée comme une aubaine pour quiconque la détient.
10. Pesez la capacité opérationnelle aux côtés de la légitimité et de la valeur avant de décider qui fournit, et réexaminez cette frontière selon un cycle fixe. Un remède qui paraît juste sur le registre défaillance-du-marché/défaillance-de-l'État mais que votre organisation ne peut livrer n'est pas une option réelle, et attendre qu'un scandale déclenche un réexamen garantit qu'il se produira dans les pires conditions (voir thème 1.2 — Le triangle stratégique : légitimité, valeur et capacité).

Questions à discuter avec votre équipe

Quelle défaillance de marché spécifique, le cas échéant, justifie notre implication dans ce service ? Parcourez la taxonomie — bien public, externalité, asymétrie d'information, monopole naturel, pouvoir de marché — et soyez honnête si aucune ne s'applique clairement. Des appels vagues à la « défaillance du marché » en général ne constituent pas un diagnostic ; c'est une façon d'en éviter un. Si votre organisation fournit quelque chose qu'un marché concurrentiel pourrait parfaitement bien fournir, la justification doit venir d'ailleurs, comme l'équité, et vous devriez le dire clairement plutôt que de chercher un argument qui ne convient pas. Consignez le diagnostic par écrit avant le prochain cycle budgétaire, afin que l'équipe débatte de la même affirmation plutôt que de se parler sans se comprendre.

Où, dans notre propre organisation, un fonctionnaire maximisateur de budget aurait-il le plus de marge de manœuvre ? Le modèle de Niskanen suppose que les chefs bureaucratiques poussent vers des budgets et des effectifs plus importants parce que les législateurs et les conseils d'administration ne peuvent pas facilement vérifier les coûts réels de l'agence. Identifiez où le contrôle est le plus ténu dans votre propre structure — une fonction technique que votre conseil ne peut évaluer indépendamment, ou un programme sans référence externe. Demandez quelle preuve, le cas échéant, ferait réellement remonter du relâchement s'il s'y était installé, plutôt que de supposer que les bonnes intentions constituent une garantie suffisante. Si personne ne peut répondre avec un mécanisme précis, traitez ce silence lui-même comme le constat.

Qui régule le régulateur, et comment saurions-nous si la capture s'installait ? La capture s'annonce rarement comme de la corruption ; elle se manifeste par une lente dérive de quelles preuves pèsent le plus lourd, quelles réunions ont lieu le plus souvent, et quel personnel circule le plus aisément entre régulateur et régulé. Aucune de ces étapes ne paraît répréhensible isolément, ce qui est précisément pourquoi le schéma est dangereux. Discutez de quels indicateurs d'alerte précoce votre organisation suit, le cas échéant, et qui, en dehors de la relation, est positionné pour remarquer une dérive avant qu'elle ne devienne un scandale. Si la réponse honnête est « personne », cette lacune elle-même mérite d'être corrigée.

Si nous confiions cette fonction demain à un fournisseur privé ou à but non lucratif, quel mode de défaillance échangerions-nous contre lequel ? Chaque choix de fourniture échange un profil de risque contre un autre plutôt que d'éliminer le risque entièrement. Une sous-traitance pourrait résoudre un problème d'inefficience X tout en introduisant une nouvelle asymétrie d'information, ou échanger un risque de capture contre un risque de tarification de monopole naturel si un seul soumissionnaire crédible existe. Utilisez cette question pour forcer une comparaison à égalité, en nommant la défaillance spécifique que vous espérez éliminer et celle que vous espérez acquérir, plutôt que de laisser incontestée l'hypothèse non examinée que l'alternative serait exempte de défaillance.

Mesurons-nous le coût, ou mesurons-nous la valeur ? En l'absence d'un prix de marché, il est facile de se rabattre par défaut sur le suivi de ce qui est dépensé plutôt que de ce qui est accompli, précisément la condition sous laquelle l'inefficience X passe inaperçue pendant des années. Un schéma de dépense stable et sans particularité peut sembler identique que le service sous-jacent soit excellent ou en déclin discret. Discutez de savoir si vos indicateurs actuels révéleraient réellement un relâchement insidieux, et si la réponse est incertaine, traitez la construction de cette capacité comme plus urgente que n'importe quelle ligne budgétaire isolée. Comparez votre réponse à la manière dont un véritable concurrent de marché serait jugé, sur le prix et la qualité ensemble, non sur la seule dépense.

Que la légitimité et le soutien ne survivraient-ils pas, même si le dossier d'efficacité en faveur d'un autre fournisseur était imparable ? Certains remèdes qui paraissent efficaces sur une analyse défaillance-du-marché/défaillance-de-l'État seraient quand même rejetés par les citoyens ou les représentants élus indépendamment des chiffres — privatiser un service local très apprécié, par exemple, ou externaliser une fonction que les citoyens s'attendent à voir exercée par des agents publics en uniforme. Discutez de l'endroit où cette ligne se situe réellement pour votre organisation, sur la base de preuves de ce que les citoyens ont accepté ou rejeté par le passé, non sur la seule intuition de la direction. Demandez si la direction est honnête au sujet de cette contrainte, ou si elle la déguise discrètement en argument technique pour éviter de la nommer comme un argument politique (voir thème 1.2 — Le triangle stratégique : légitimité, valeur et capacité).

En pratique : un exemple de valeur publique

Northbridge est une ville côtière fictive d'environ 240 000 habitants, utilisée ici uniquement pour illustrer les concepts du thème. Pendant des décennies, la collecte des déchets ménagers et du recyclage y a été assurée par le service des travaux publics de la ville elle-même, sur un argument de manuel de défaillance de marché : les tournées de collecte constituaient un monopole naturel à l'échelle du quartier, les déchets non collectés créaient une externalité négative (vermine, risque sanitaire, décharges sauvages) qu'aucun ménage ne pouvait tarifer correctement, et des collecteurs concurrents sur les mêmes rues auraient signifié des tournées de camions dupliquées sans aucun gain d'efficacité.

Après 20 ans, un nouveau conseil municipal a trouvé un service qui fonctionnait encore mais était devenu discrètement coûteux. Une comparaison avec des villes similaires a montré que le coût par tonne collectée à Northbridge dépassait d'environ 40 % la médiane, sa flotte de camions étant plus âgée que la moyenne — l'accumulation lente d'inefficience X que risque tout fournisseur en situation de monopole une fois que la comparaison externe cesse de se produire. Un audit financier a aussi révélé un problème plus aigu : l'unique entrepreneur de traitement du recyclage, ayant obtenu le contrat neuf ans plus tôt sans nouvel appel d'offres, avait régulièrement élargi les « surtaxes de contamination » facturées à la ville, et des gestionnaires de contrat issus du même petit réseau professionnel que le personnel de l'entrepreneur avaient approuvé chaque hausse avec peu de contrôle — un cas de capture léger mais réel, n'impliquant aucune malversation mais coûtant néanmoins de l'argent public.

Plutôt que de traiter cela comme la preuve que la fourniture publique elle-même était l'erreur, la ville a séparé le diagnostic en ses deux moitiés. L'argument du monopole naturel et de l'externalité en faveur du maintien d'une collecte organisée publiquement restait solide : rien dans les dépassements de coûts ne changeait l'économie de la duplication des tournées de camions, et un marché privé non régulé recréerait probablement le même risque d'externalité avec moins de leviers pour le corriger. Ce qui avait failli, c'était la discipline interne, non la logique de fourniture. La réponse a combiné des instruments : la collecte est restée internalisée, mais un nouvel appel d'offres obligatoire tous les cinq ans a été introduit pour les éléments réellement contestables, un comité externe de comparaison des coûts a été créé, rendant compte directement aux élus municipaux, et les registres de réunions avec l'entrepreneur ont été publiés après que des journalistes locaux ont demandé pourquoi personne n'avait réexaminé les surtaxes. Rien de tout cela n'a exigé d'abandonner la fourniture publique ; chaque correctif ciblait le schéma spécifique de défaillance de l'État qui avait émergé.

Quatre angles sectoriels

Collectivités locales

Les collectivités locales sont de manière disproportionnée les propriétaires directs des infrastructures en monopole naturel — eau, déchets, routes locales, transport en commun local — parce que l'économie de la duplication des canalisations ou des dépôts pèse le plus lourd à l'échelle du quartier. Cette proximité avec les citoyens signifie que les défaillances de légitimité remontent vite et de façon personnelle, mais le marché local des fournisseurs est souvent restreint, ce qui rend la contestabilité plus difficile que ne le suppose le remède de manuel. Le risque de capture y passe plus souvent par de petites communautés de fournisseurs locaux étroitement en réseau que par de vastes opérations nationales de lobbying.

Gouvernement national

Les gouvernements nationaux fixent le cadre — droit de la concurrence, réglementation sectorielle, conception fiscale et des subventions — censé corriger la défaillance du marché à l'échelle de toute l'économie, ce qui explique aussi pourquoi les agences nationales hébergent les plus grandes bureaucraties et les dynamiques budgétaires de type Niskanen les plus marquées. Les régulateurs sectoriels de l'énergie, des télécommunications ou de la finance sont le terrain classique de la capture réglementaire, car l'expertise nécessaire pour réguler une industrie complexe est rare et concentrée chez les mêmes personnes qui circulent entre régulateur et régulé. Les institutions nationales d'audit existent en grande partie pour donner à l'assemblée législative, et derrière elle au citoyen, un contrôle indépendant sur l'agent auquel elle a délégué un pouvoir discrétionnaire.

Secteur social et organismes à but non lucratif

Les organismes à but non lucratif et les organisations non gouvernementales existent fréquemment pour combler des lacunes de biens que ni le marché ni l'État ne financeront pleinement — un argument de défaillance de marché étendu un cran plus loin, à des biens valorisés collectivement mais que même les incitations électorales ne financent pas de manière fiable. Mais le secteur a sa propre version du problème principal-agent : un bailleur de fonds occupe une position analogue à celle d'un citoyen-principal, tout en étant souvent plus éloigné de la livraison qu'un électeur ne l'est de son gouvernement, et les conseils d'administration peuvent faire face à la même asymétrie d'information vis-à-vis du personnel de première ligne que les législateurs vis-à-vis des bureaucraties. La dérive de mission — une organisation servant progressivement les priorités des bailleurs de fonds plutôt que les besoins des bénéficiaires — est l'analogue le plus proche de la capture pour ce secteur.

Organismes multilatéraux et internationaux

Les externalités transfrontalières — changement climatique, maladies pandémiques, contagion financière — sont des défaillances de marché qu'aucun État souverain seul ne peut internaliser, la justification standard des institutions multilatérales. Mais l'analogue de la défaillance de l'État passe mal à l'échelle : aucun électorat unique n'agit comme principal ultime sur un secrétariat, les États membres peuvent poursuivre leur propre recherche de rente dans le cadre des règles de l'institution, et la même asymétrie d'information qui permet à une bureaucratie nationale de manœuvrer autour de son assemblée législative peut permettre à une agence internationale de manœuvrer autour d'un conseil tournant de représentants. Parce que la sortie et la voix sont plus faibles à cette échelle, la transparence et l'évaluation indépendante portent une part encore plus grande du fardeau de redevabilité qu'au niveau national.

Modes de défaillance courants

Le diagnostic par idéologie, non par taxonomie. Un dirigeant qui a décidé à l'avance que les marchés fonctionnent toujours, ou que l'État fonctionne toujours, se saisit du récit de défaillance qui convient à la conclusion déjà retenue, plutôt que de vérifier quelle défaillance est réellement présente. Le coût est un remède visant du vent.

La capture déguisée en expertise. Parce que réguler une industrie complexe exige des personnes qui la comprennent, et que ces personnes en viennent généralement, ou y retournent ensuite travailler, la capture ressemble rarement à de la corruption ; elle ressemble à une déférence technique d'apparence raisonnable. Le coût s'accumule lentement, à mesure que les règles en viennent à favoriser systématiquement les acteurs en place au détriment des nouveaux entrants ou des consommateurs.

Le pilote permanent. Un programme lancé pour corriger une défaillance de marché n'est jamais formellement réexaminé à l'aune de la clause d'extinction qui le justifiait, de sorte qu'il persiste par inertie longtemps après que cette condition a changé. Le coût, ce sont des ressources enfermées dans un remède qui a discrètement cessé de correspondre au problème.

L'extraction de rente déguisée en livraison de service. Un entrepreneur ou un fournisseur protégé élargit progressivement la portée de ce qu'il facture, en s'appuyant sur les coûts de changement et l'avantage informationnel d'une relation de longue date plutôt que sur un acte spectaculaire unique. Le coût retombe sur celui qui paie en dernier ressort, généralement de façon invisible, par des frais qui rampent plutôt que par une hausse de prix affichée.

L'organisme autonome non redevable. Une agence créée pour être « indépendante de la politique au jour le jour » peut dériver vers une indépendance totale de la redevabilité, sans aucun principal positionné pour observer si ses priorités reflètent encore l'intérêt public qu'elle a été créée pour servir. Le coût est un écart principal-agent dont personne n'est responsable de la fermeture.

Modèle de maturité

Liste de vérification

• Nommez la défaillance de marché spécifique (bien public, externalité, asymétrie d'information, monopole naturel, pouvoir de marché) derrière chaque service, ou reconnaissez qu'aucune ne s'applique.
• Identifiez où une incitation de type Niskanen à la maximisation budgétaire pourrait opérer sans contrôle dans votre organisation.
• Confirmez que les rôles de financeur, de régulateur et de fournisseur sont structurellement séparés partout où c'est faisable.
• Comparez au moins annuellement les coûts et résultats des services fournis en monopole à des fournisseurs comparables.
• Publiez les registres de contact régulateur-industrie et les avenants contractuels significatifs.
• Vérifiez que chaque intervention pour défaillance de marché comporte une clause d'extinction ou de réexamen, et confirmez que la date n'est pas dépassée.
• Testez si les indicateurs actuels révéleraient réellement une inefficience X rampante, et non seulement une dépense stable.
• Retracez toute valeur de licence ou de rareté créée par la fourniture pour savoir si sa rente est captée pour le public ou laissée comme une aubaine.
• Demandez, pour tout changement de fournisseur proposé, quel risque de défaillance spécifique est échangé contre lequel.
• Confirmez que la légitimité et la capacité ont été pesées aux côtés du dossier d'efficacité, et non écartées par lui.

Sources principales

La taxonomie de la défaillance de marché s'appuie sur la tradition néoclassique de l'économie du bien-être, plus directement sur les travaux de Ronald Coase sur les externalités et les coûts de transaction. La tradition de la défaillance de l'État et des choix publics s'appuie sur les travaux de James M. Buchanan et Gordon Tullock sur le choix constitutionnel et collectif, et sur le modèle de bureaucratie maximisatrice de budget de William A. Niskanen. La synthèse traitant les deux modes de défaillance comme des données d'un jugement stratégique, non comme un simple critère technique de départage, suit les travaux fondateurs de Mark H. Moore sur la valeur publique, complétés par les données comparatives de gouvernance de l'OCDE et de la Banque mondiale.

Références

1. Market failure — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Market_failure
2. Government failure — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Government_failure
3. Public good (economics) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_good_(economics)
4. Externality — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Externality
5. Information asymmetry — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Information_asymmetry
6. Natural monopoly — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Natural_monopoly
7. Public choice theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_choice_theory
8. Regulatory capture — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Regulatory_capture
9. Rent-seeking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Rent-seeking
10. X-inefficiency — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/X-inefficiency
11. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
12. William A. Niskanen — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/William_A._Niskanen
13. The Problem of Social Cost — R. H. Coase, Journal of Law and Economics, Vol. 3 (1960), pp. 1–44, published by the University of Chicago Press — https://www.jstor.org/stable/724810
14. The Calculus of Consent: Logical Foundations of Constitutional Democracy — James M. Buchanan and Gordon Tullock, Liberty Fund (Econlib edition) — https://www.econlib.org/library/Buchanan/buchCv3.html
15. Bureaucracy and Representative Government — William A. Niskanen, Aldine, Atherton (1971) — https://archive.org/details/bureaucracyrepre0000nisk
16. Creating Public Value: Strategic Management in Government — Mark H. Moore, Harvard University Press (1995) — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
17. Worldwide Governance Indicators — World Bank — https://www.worldbank.org/en/publication/worldwide-governance-indicators
18. Government at a Glance 2025 — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/2025/06/government-at-a-glance-2025_70e14c6c.html