Fallimento del mercato e fallimento dello Stato

Perché è importante per il valore pubblico

Ogni leader del settore pubblico e del terzo settore prima o poi si trova di fronte a una versione della stessa domanda: questo servizio dovrebbe essere fornito dal mercato, dallo Stato, da un'organizzazione non profit o da una combinazione dei tre? La domanda arriva travestita da voce di bilancio, da decisione di appalto, da proposta di privatizzazione o da promessa elettorale di "riprendere il controllo" di un servizio di pubblica utilità, ma sotto sotto è sempre la stessa scelta su chi debba fornire che cosa, e perché.

Due diagnosi rivali si contendono la risposta, ed entrambe sono giuste a metà. La diagnosi del fallimento del mercato dice che lo Stato dovrebbe intervenire ovunque i mercati producano troppo poco qualcosa che i cittadini apprezzano – aria pulita, vaccinazioni, difese contro le alluvioni – perché nessun acquirente privato può appropriarsi dell'intero beneficio. La diagnosi del fallimento dello Stato dice che la fornitura collettiva non è una cura automatica, perché i funzionari e le autorità di regolazione incaricati di correggere il mercato hanno problemi di incentivi reali quanto quelli del mercato. Un leader che legge solo la prima metà diventa un espansionista acritico; uno che legge solo la seconda diventa un privatizzatore acritico, che presume che ogni fallimento pubblico dimostri la superiorità dei mercati anche dove il bene sottostante è uno che i mercati strutturalmente non sanno prezzare.

Questo argomento vi offre entrambe le diagnosi affiancate, perché tenerne una sola è un rischio professionale. Prepara anche il resto della Parte 1: il triangolo strategico (vedi Argomento 1.2 — Il triangolo strategico: legittimità, valore e capacità) è lo strumento per soppesare una scelta di fornitura una volta che si sa quali fallimenti sono in gioco, e la tassonomia dei beni (vedi Argomento 1.4 — Beni pubblici, beni meritori e pluralismo dei valori) nomina esattamente il tipo di bene con cui si ha a che fare prima di scegliere chi debba fornirlo.

Concetti chiave

Il fallimento del mercato è il termine generale per indicare che lo scambio privato non regolamentato produce un risultato che non è efficiente secondo gli stessi criteri del mercato – valore non creato, o risorse allocate male rispetto a un mercato competitivo idealizzato. Non è un'affermazione che i mercati siano cattivi in generale, ma solo che condizioni specifiche rompono il meccanismo che normalmente li fa funzionare.

I beni pubblici sono non escludibili (non si può impedire a chi non paga di consumarli) e non rivali (il consumo di una persona non riduce quanto resta per chiunque altro) – l'illuminazione stradale e la difesa nazionale sono i casi da manuale. Poiché nessuna impresa privata può far pagare chi non paga, i mercati privati forniscono sistematicamente questi beni in quantità insufficiente, il classico argomento a favore della fornitura finanziata con le imposte.

Le esternalità sono costi o benefici di un'attività che ricadono su persone estranee alla transazione che li causa: una fabbrica che inquina un fiume impone un costo agli utenti a valle che non hanno pagato nulla, mentre una persona vaccinata conferisce un beneficio a tutti coloro il cui rischio di contagio si riduce. Lasciati a se stessi, i mercati producono in eccesso attività con esternalità negative e in difetto quelle con esternalità positive.

L'asimmetria informativa si verifica quando una parte di una transazione sa sostanzialmente più dell'altra – chi vende un'auto usata sa più dell'acquirente della sua storia, un paziente sa meno del proprio clinico sulla propria diagnosi. Se non affrontata, può innescare la selezione avversa (restano nel pool assicurativo solo i rischi peggiori una volta che i premi salgono) o l'azzardo morale (una parte protetta da un rischio ne assume di più), ciascuno dei quali può far restringere o crollare un mercato anziché limitarsi a prezzarlo male.

Il monopolio naturale esiste dove i costi fissi di un settore sono così grandi rispetto al costo di servire un cliente in più che un solo fornitore può soddisfare l'intero mercato a un costo inferiore a quello dei concorrenti – le condotte idriche e la trasmissione dell'elettricità ne sono esempi comuni, poiché duplicare tubi o cavi sprecherebbe risorse. Il potere di mercato è il caso generale di cui il monopolio naturale è la versione estrema: la capacità di un'impresa di alzare il prezzo, o di restringere la produzione, oltre il livello competitivo senza perdere tutti i clienti.

Il fallimento dello Stato è il concetto speculare: un intervento destinato a correggere un fallimento del mercato lascia invece le risorse allocate peggio del mercato imperfetto che ha sostituito. Viene studiato dalla teoria della scelta pubblica, il ramo dell'economia che applica a elettori, politici e burocrati lo stesso presupposto di attore razionale e interessato che l'economia convenzionale applica a consumatori e imprese, abbandonando la più antica idea dei funzionari come guardiani disinteressati dell'interesse pubblico.

La ricerca di rendite (rent-seeking) è la ricerca di reddito manipolando le regole o l'allocazione anziché producendo qualcosa di valore – fare pressione per un dazio protettivo, una licenza o un sussidio è ricerca di rendite quando lo sforzo cattura valore esistente anziché crearne di nuovo. La cattura del regolatore è una forma specifica e dannosa di questa: un'autorità di regolazione creata per vigilare su un settore finisce invece per servire gli interessi di quel settore, tipicamente attraverso la condivisione di competenze, le prospettive di impiego successive e un'attività di lobbying asimmetrica, anziché una corruzione conclamata.

L'inefficienza X, termine coniato dall'economista Harvey Leibenstein, indica il lassismo interno – eccesso di personale, scarsa disciplina dei costi, impegno ridotto – che si insinua in qualsiasi organizzazione protetta dalla pressione competitiva, che si tratti di un'impresa monopolista o di un'agenzia pubblica monopolista. Il problema principale–agente descrive il divario che si apre ogni volta che una parte (l'agente) agisce per conto di un'altra (il principale) ma ha interessi diversi e informazioni migliori: i cittadini delegano ai politici, che delegano ai burocrati, e ogni anello aggiunge informazioni che il principale non può monitorare pienamente. William A. Niskanen ha modellato i vertici delle agenzie come massimizzatori di bilancio, i cui incentivi spingono verso bilanci più grandi di quanto l'interesse pubblico giustificherebbe, perché i legislatori non riescono a osservare facilmente i veri costi della burocrazia.

Buone pratiche

1. Nominate lo specifico fallimento del mercato prima di nominare il rimedio. Dite se vi trovate di fronte a un bene pubblico, a un'esternalità, a un'asimmetria informativa, a un monopolio naturale o a un ordinario potere di mercato, perché ciascuno implica una soluzione diversa – sussidio, imposta, obbligo di informativa, regolazione dei prezzi e politica della concorrenza non sono intercambiabili.
2. Trattate il fallimento dello Stato come una diagnosi, non come un insulto. Ricerca di rendite, cattura e inefficienza X sono schemi specifici e osservabili con cause specifiche; scoprite quale, se ce n'è uno, sia davvero presente prima di presumere che la riforma significhi semplicemente ridurre l'organizzazione.
3. Abbinate lo strumento al fallimento, non alla postura predefinita della vostra organizzazione. Un'agenzia che regola sempre, che appalta sempre all'esterno o che riporta sempre i servizi all'interno sta ottimizzando in base all'abitudine anziché in base al fallimento che ha davanti.
4. Dove un monopolio naturale non si può evitare, regolatelo o possedetelo, ma mantenete competitivi i mercati dei fattori che lo circondano. Raramente potete creare concorrenza per la condotta idrica stessa, ma potete farlo per le imprese che la costruiscono, la mantengono o fatturano su di essa.
5. Separate i ruoli di finanziatore, regolatore e fornitore ovunque possiate. Collassare i tre in un unico organo elimina i controlli interni che altrimenti farebbero emergere la ricerca di rendite o la cattura prima che si radichino.
6. Date agli output non di mercato una misura esplicita di valore e usate dei termini di confronto per sostituire la pressione competitiva mancante. In assenza di un prezzo di mercato, un'agenzia non ha alcuna disciplina automatica contro l'inefficienza X; un costo unitario o una misura di risultato costruiti, confrontati con fornitori comparabili, ricreano una parte di quella disciplina.
7. Pubblicate chi un regolatore incontra, e quando, con la stessa regolarità con cui pubblicate le sue decisioni. La cattura si sviluppa tipicamente in modo graduale e legale, attraverso il vantaggio informativo e il ricambio di personale tra regolatore e regolato, per cui la trasparenza sui contatti costa meno di un'indagine per corruzione a cose fatte.
8. Inserite una clausola di scadenza o di revisione in ogni intervento giustificato da un fallimento del mercato. La condizione che lo giustificava può cambiare; un potere concesso per risolvere il problema di un decennio non dovrebbe trasformarsi silenziosamente in un diritto permanente.
9. Riportate al pubblico qualsiasi rendita che la fornitura crei davvero, anziché far finta che non esista. Una licenza o una concessione che crea valore di scarsità dovrebbe far catturare quel valore tramite asta o canone, non lasciarlo come guadagno inatteso a chi la detiene.
10. Soppesate la capacità operativa insieme a legittimità e valore prima di decidere chi fornisce, e rivedete quel confine a cadenza fissa. Un rimedio che sembra corretto nel bilancio fallimento del mercato/fallimento dello Stato ma che la vostra organizzazione non sa realizzare non è un'opzione reale, e aspettare che sia uno scandalo ad avviare una revisione garantisce che essa avvenga nelle peggiori condizioni (vedi Argomento 1.2 — Il triangolo strategico: legittimità, valore e capacità).

Domande da discutere con il vostro team

Quale specifico fallimento del mercato, se ce n'è uno, giustifica il nostro coinvolgimento in questo servizio? Ripercorrete la tassonomia – bene pubblico, esternalità, asimmetria informativa, monopolio naturale, potere di mercato – e siate onesti se nessuna si applica chiaramente. I vaghi richiami al "fallimento del mercato" in generale non sono una diagnosi; sono un modo per evitarne una. Se la vostra organizzazione fornisce qualcosa che un mercato competitivo potrebbe fornire perfettamente bene, la giustificazione deve venire da altrove, per esempio dall'equità, e dovreste dirlo apertamente anziché ricorrere a un argomento che non calza. Mettete per iscritto la diagnosi prima del prossimo ciclo di bilancio, in modo che il team discuta della stessa tesi anziché parlarsi sopra.

Dove, nella nostra organizzazione, un funzionario massimizzatore di bilancio avrebbe più margine di manovra? Il modello di Niskanen presuppone che i vertici burocratici spingano per bilanci e organici più grandi perché legislatori e consigli non riescono a verificare facilmente i veri costi dell'agenzia. Individuate dove la supervisione è più sottile nella vostra struttura – una funzione tecnica che il vostro consiglio non può valutare in modo indipendente, o un programma privo di un riferimento esterno. Chiedetevi quali evidenze, se ce ne sono, farebbero effettivamente emergere un lassismo che vi si fosse insinuato, anziché presumere che le buone intenzioni siano una tutela sufficiente. Se nessuno sa rispondere con un meccanismo specifico, trattate quel silenzio come il risultato.

Chi regola il regolatore, e come sapremmo se si stesse insinuando la cattura? La cattura raramente si annuncia come corruzione; si manifesta come una lenta deriva su quali evidenze pesano di più, quali incontri avvengono più spesso e quale personale passa più facilmente dal regolatore al regolato. Nessuno di quei passaggi appare scorretto preso isolatamente, ed è proprio per questo che lo schema è pericoloso. Discutete quali indicatori di allerta precoce la vostra organizzazione monitora, se ne ha, e chi, fuori dal rapporto, è in condizione di accorgersi di una deriva prima che diventi uno scandalo. Se la risposta onesta è "nessuno", quel vuoto merita di per sé di essere colmato.

Se affidassimo questa funzione a un fornitore privato o non profit domani, quale modalità di fallimento scambieremmo con quale? Ogni scelta di fornitura scambia un profilo di rischio con un altro anziché eliminare del tutto il rischio. Un affidamento all'esterno potrebbe risolvere un problema di inefficienza X introducendo una nuova asimmetria informativa, o scambiare un rischio di cattura con un rischio di prezzo da monopolio naturale se esiste un solo offerente credibile. Usate questa domanda per forzare un confronto alla pari, nominando lo specifico fallimento che vi aspettate di guadagnare e quello che vi aspettate di acquisire, anziché lasciare incontestata l'ipotesi non esaminata che l'alternativa sarebbe priva di fallimenti.

Stiamo misurando il costo o stiamo misurando il valore? In assenza di un prezzo di mercato, è facile ripiegare sul monitorare ciò che si spende anziché ciò che si ottiene, proprio la condizione in cui l'inefficienza X resta non rilevata per anni. Un andamento di spesa stabile e poco notevole può apparire identico sia che il servizio sottostante sia eccellente sia che si stia silenziosamente deteriorando. Discutete se le vostre metriche attuali rivelerebbero davvero un lassismo strisciante e, se la risposta è incerta, trattate la costruzione di quella capacità come più urgente di qualsiasi singola voce di bilancio. Confrontate la vostra risposta con il modo in cui verrebbe giudicato un vero concorrente di mercato, su prezzo e qualità insieme, non solo sulla spesa.

Che cosa non sopravvivrebbero legittimità e sostegno, anche se il caso di efficienza per un fornitore diverso fosse inattaccabile? Alcuni rimedi che appaiono efficienti in un'analisi di fallimento del mercato/fallimento dello Stato verrebbero comunque respinti da cittadini o rappresentanti eletti a prescindere dai numeri – privatizzare un servizio locale molto amato, per esempio, o esternalizzare una funzione che i cittadini si aspettano sia svolta da dipendenti pubblici in divisa. Discutete dove si colloca davvero quel limite per la vostra organizzazione, sulla base delle evidenze di ciò che i cittadini hanno accettato o respinto in passato, non dell'opinione della dirigenza. Chiedetevi se la dirigenza sia onesta su quel vincolo, o lo travesta silenziosamente da argomento tecnico per evitare di nominarlo come politico (vedi Argomento 1.2 — Il triangolo strategico: legittimità, valore e capacità).

In pratica: un esempio di valore pubblico

Northbridge è una città costiera immaginaria di circa 240.000 abitanti, usata qui solo per illustrare i concetti dell'argomento. Per decenni la raccolta dei rifiuti domestici e del riciclo è stata gestita dal dipartimento dei lavori pubblici della città, sulla base di un argomento da manuale di fallimento del mercato: i percorsi di raccolta costituivano un monopolio naturale alla scala del quartiere, i rifiuti non raccolti creavano un'esternalità negativa (animali nocivi, rischio di malattie, scarichi abusivi) che nessuna famiglia poteva prezzare correttamente, e raccoglitori in concorrenza sulle stesse strade avrebbero comportato percorsi di camion duplicati senza alcun guadagno di efficienza.

Dopo vent'anni, un nuovo consiglio comunale trovò un servizio che funzionava ancora ma era diventato silenziosamente costoso. Il confronto con città comparabili mostrò che il costo per tonnellata raccolta di Northbridge era di circa il 40% superiore alla mediana, e che il suo parco mezzi era più vecchio della media – la lenta accumulazione di inefficienza X che ogni fornitore monopolista rischia quando il confronto esterno cessa. Una revisione finanziaria individuò anche un problema più acuto: l'unico appaltatore per il trattamento del riciclo, aggiudicatario del contratto nove anni prima senza nuova gara, aveva ampliato costantemente le "sovrattasse per contaminazione" fatturate alla città, e i responsabili contrattuali, provenienti dalla stessa piccola rete professionale del personale dell'appaltatore, avevano approvato ogni aumento con scarso controllo – un caso lieve ma reale di cattura, senza alcun illecito, che comunque costava denaro al pubblico.

Anziché trattare questo come prova che la fornitura pubblica fosse l'errore, la città separò la diagnosi nelle sue due metà. L'argomento del monopolio naturale e dell'esternalità per mantenere la raccolta organizzata pubblicamente restava solido: nulla dello sforamento dei costi cambiava l'economia della duplicazione dei percorsi dei camion, e un mercato privato non regolamentato avrebbe probabilmente ricreato lo stesso rischio di esternalità con meno leve per rimediarvi. Ciò che era venuto meno era la disciplina interna, non la logica della fornitura. La risposta combinò strumenti: la raccolta rimase interna, ma fu introdotta una nuova gara obbligatoria ogni cinque anni per gli elementi davvero contendibili, fu creato un gruppo esterno di benchmarking dei costi che riferiva direttamente ai consiglieri e furono pubblicati i registri degli incontri con gli appaltatori dopo che i giornalisti locali avevano chiesto perché nessuno avesse riesaminato le sovrattasse. Nulla di tutto ciò richiese di abbandonare la fornitura pubblica; ogni correzione prendeva di mira lo specifico schema di fallimento dello Stato emerso.

Quattro prospettive settoriali

Amministrazione locale

Gli enti locali sono in misura sproporzionata i proprietari diretti delle infrastrutture a monopolio naturale – acqua, rifiuti, strade locali, trasporto locale – perché l'economia della duplicazione di tubature o depositi pesa di più alla scala del quartiere. Questa vicinanza ai cittadini fa sì che i fallimenti di legittimità emergano in fretta e in modo personale, ma il mercato locale dei fornitori è spesso sottile, il che rende la contendibilità più difficile di quanto presuppone il rimedio da manuale. Il rischio di cattura qui passa più spesso da piccole comunità di fornitori locali strettamente collegate che da grandi apparati nazionali di lobbying.

Amministrazione nazionale

I governi nazionali stabiliscono il quadro – diritto della concorrenza, regolazione di settore, progettazione di imposte e sussidi – inteso a correggere il fallimento del mercato in tutta l'economia, ed è anche per questo che le agenzie nazionali ospitano le burocrazie più grandi e le dinamiche di bilancio alla Niskanen più acute. Le autorità di settore per l'energia, le telecomunicazioni o la finanza sono il contesto classico della cattura del regolatore, perché la competenza necessaria a regolare un settore complesso è scarsa e concentrata nelle stesse persone che si spostano tra regolatore e regolato. Le istituzioni nazionali di controllo contabile esistono in gran parte per dare al legislativo, e dietro di esso al cittadino, un controllo indipendente sull'agente a cui ha delegato discrezionalità.

Terzo settore e non profit

Le organizzazioni non profit e le organizzazioni non governative esistono di frequente per colmare lacune di beni che né il mercato né lo Stato finanzierebbero pienamente – un argomento di fallimento del mercato esteso di un passo, a beni apprezzati collettivamente ma che nemmeno gli incentivi elettorali finanziano in modo affidabile. Ma il settore ha una propria versione del problema principale–agente: un finanziatore si trova in una posizione analoga a quella del cittadino-principale, ma è spesso più distante dalla realizzazione di quanto un elettore lo sia dal governo, e i consigli possono affrontare la stessa asimmetria informativa rispetto al personale di prima linea che i legislatori affrontano rispetto alle burocrazie. La deriva della missione – un'organizzazione che serve gradualmente le priorità dei finanziatori anziché i bisogni dei beneficiari – è l'analogo più vicino alla cattura in questo settore.

Livello multilaterale e internazionale

Le esternalità transfrontaliere – cambiamento climatico, malattie pandemiche, contagio finanziario – sono fallimenti del mercato che nessun singolo sovrano è in grado di internalizzare da solo, la giustificazione standard per le istituzioni multilaterali. Ma l'analogo del fallimento dello Stato si trasferisce in modo goffo a questa scala: nessun singolo elettorato agisce da principale ultimo su un segretariato, gli Stati membri possono perseguire la propria ricerca di rendite all'interno delle regole dell'istituzione e la stessa asimmetria informativa che permette a una burocrazia nazionale di superare in astuzia il proprio legislativo può permettere a un'agenzia internazionale di superare in astuzia un consiglio a rotazione di rappresentanti. Poiché uscita e voce sono più deboli a questa scala, trasparenza e valutazione indipendente portano sulle spalle una parte ancora maggiore dell'onere di responsabilità rispetto a quanto avviene a livello nazionale.

Modalità di fallimento comuni

Diagnosi per ideologia, non per tassonomia. Un leader che ha deciso in anticipo che i mercati funzionano sempre, o che lo Stato funziona sempre, ricorre alla storia di fallimento che si adatta alla conclusione già raggiunta, anziché verificare quale fallimento sia effettivamente presente. Il costo è un rimedio puntato su nulla di reale.

Cattura travestita da competenza. Poiché regolare un settore complesso richiede persone che lo comprendano, e quelle persone di solito provengono dal settore o vi passano in seguito, la cattura raramente somiglia a corruzione; somiglia a una deferenza tecnica dall'apparenza ragionevole. Il costo si accumula lentamente, man mano che le regole finiscono per favorire sistematicamente gli operatori già presenti rispetto ai nuovi entranti o ai consumatori.

Il progetto pilota permanente. Un programma avviato per correggere un fallimento del mercato non viene mai riesaminato formalmente rispetto alla condizione di scadenza che lo giustificava, così persiste per inerzia molto dopo che quella condizione è cambiata. Il costo è risorse vincolate in un rimedio che ha silenziosamente smesso di corrispondere al problema.

Estrazione di rendite travestita da erogazione di servizio. Un appaltatore o un fornitore protetto amplia gradualmente la portata di ciò che fattura, sfruttando i costi di cambiamento e il vantaggio informativo di un rapporto di lunga data anziché un singolo atto clamoroso. Il costo ricade su chi alla fine paga, di solito in modo invisibile, attraverso commissioni che crescono lentamente anziché un aumento di prezzo da prima pagina.

L'ente a distanza senza responsabilità. Un'agenzia creata per essere "indipendente dalla politica quotidiana" può scivolare nell'essere indipendente dalla responsabilità tout court, senza alcun principale in grado di osservare se le sue priorità riflettono ancora l'interesse pubblico che era stata creata per servire. Il costo è un divario principale–agente che nessuno ha la responsabilità di colmare.

Modello di maturità

Lista di controllo

• Nominate lo specifico fallimento del mercato (bene pubblico, esternalità, asimmetria informativa, monopolio naturale, potere di mercato) alla base di ciascun servizio, oppure riconoscete che nessuno si applica.
• Individuate dove un incentivo massimizzatore di bilancio alla Niskanen potrebbe operare senza controllo nella vostra organizzazione.
• Verificate che i ruoli di finanziatore, regolatore e fornitore siano strutturalmente separati ove possibile.
• Confrontate costi e risultati dei servizi forniti in monopolio con fornitori comparabili almeno una volta all'anno.
• Pubblicate i registri dei contatti regolatore-settore e le variazioni contrattuali rilevanti.
• Verificate che ogni intervento per fallimento del mercato abbia una clausola di scadenza o di revisione, e confermate che la data non sia decorsa.
• Verificate se le metriche attuali rivelerebbero davvero un'inefficienza X strisciante, non solo una spesa stabile.
• Ricostruite se qualunque licenza o valore di scarsità creato dalla fornitura abbia la sua rendita catturata per il pubblico o lasciata come guadagno inatteso.
• Chiedetevi, per qualsiasi cambio di fornitore proposto, quale specifico rischio di fallimento viene scambiato con quale.
• Confermate che legittimità e capacità siano state soppesate insieme al caso di efficienza, non scavalcate da esso.

Fonti chiave

La tassonomia del fallimento del mercato attinge alla tradizione neoclassica dell'economia del benessere, più direttamente al lavoro di Ronald Coase sulle esternalità e sui costi di transazione. La tradizione del fallimento dello Stato e della scelta pubblica attinge al lavoro di James M. Buchanan e Gordon Tullock sulla scelta costituzionale e collettiva e al modello di Niskanen della burocrazia massimizzatrice di bilancio. La sintesi che tratta entrambe le modalità di fallimento come input di un giudizio strategico, non come uno spareggio tecnico, segue il lavoro fondativo di Mark H. Moore sul valore pubblico, integrato dalle evidenze comparative di governance dell'OCSE e della Banca Mondiale.

Riferimenti

1. Market failure — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Market_failure
2. Government failure — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Government_failure
3. Public good (economics) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_good_(economics)
4. Externality — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Externality
5. Information asymmetry — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Information_asymmetry
6. Natural monopoly — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Natural_monopoly
7. Public choice theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_choice_theory
8. Regulatory capture — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Regulatory_capture
9. Rent-seeking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Rent-seeking
10. X-inefficiency — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/X-inefficiency
11. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
12. William A. Niskanen — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/William_A._Niskanen
13. The Problem of Social Cost — R. H. Coase, Journal of Law and Economics, Vol. 3 (1960), pp. 1–44, published by the University of Chicago Press — https://www.jstor.org/stable/724810
14. The Calculus of Consent: Logical Foundations of Constitutional Democracy — James M. Buchanan and Gordon Tullock, Liberty Fund (Econlib edition) — https://www.econlib.org/library/Buchanan/buchCv3.html
15. Bureaucracy and Representative Government — William A. Niskanen, Aldine, Atherton (1971) — https://archive.org/details/bureaucracyrepre0000nisk
16. Creating Public Value: Strategic Management in Government — Mark H. Moore, Harvard University Press (1995) — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
17. Worldwide Governance Indicators — World Bank — https://www.worldbank.org/en/publication/worldwide-governance-indicators
18. Government at a Glance 2025 — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/2025/06/government-at-a-glance-2025_70e14c6c.html