Portatori di interesse, cittadini e coproduzione

Perché è importante per il valore pubblico

Un team di sanità pubblica può finanziare ogni ambulatorio e dotare di personale ogni linea telefonica che può permettersi, e una campagna vaccinale fallirà comunque se troppe poche persone si rimboccano le maniche. Un ente locale può costruire un calendario di raccolta del riciclo impeccabile, e il tasso di riciclo ristagnerà comunque se le famiglie non separano correttamente i rifiuti. Un'agenzia delle entrate può semplificare ogni modulo, e il gettito sfuggirà comunque se i contribuenti non ritengono il sistema abbastanza equo da rispettarlo volontariamente. In ciascun caso l'organizzazione fornisce condizioni necessarie ma non sufficienti per il risultato; il resto lo fornisce il cittadino.

È un fatto scomodo per le organizzazioni costruite, finanziate e misurate come se il loro compito si fermasse al punto di erogazione del servizio. Una cultura manageriale ereditata dal manifatturiero o dal commercio al dettaglio tratta il cittadino come un cliente che riceve un prodotto finito. La teoria del valore pubblico tratta il cittadino come una seconda forza lavoro, i cui comportamenti, consenso e impegno sono input del risultato, non solo un verdetto su di esso. Sbagliare questo punto ha un costo diretto: i programmi sono progettati, finanziati e valutati attorno all'attività dell'organizzazione anziché attorno all'attività congiunta che produce davvero il risultato, e poi quei programmi rendono meno del previsto per ragioni che l'organizzazione non esamina mai.

Questo argomento è anche il punto in cui il libro risolve una questione che i quattro argomenti precedenti hanno lasciato aperta: il giudizio di chi conta nello stabilire che cosa abbia valore pubblico fin dall'inizio. L'ambiente autorizzativo (vedi Argomento 1.2 — Il triangolo strategico: legittimità, valore e capacità) è la fonte della legittimità e del sostegno di cui un dirigente pubblico ha bisogno per perseguire una proposta di valore. Questo argomento chiede chi popoli quell'ambiente oltre la catena formale dell'autorità eletta, e che cosa significhi per i cittadini partecipare direttamente a decidere e produrre valore, anziché limitarsi a consentirvi con un voto ogni pochi anni.

Concetti chiave

Un portatore di interesse (stakeholder) è qualsiasi individuo o gruppo che influenza, o è influenzato da, il perseguimento degli obiettivi di un'organizzazione – una definizione fatta risalire a un memorandum del 1963 dello Stanford Research Institute e sviluppata in una vera teoria manageriale dallo studioso R. Edward Freeman negli anni Ottanta (vedi Stakeholder (corporate)). In termini di valore pubblico, la mappa dei portatori di interesse di un singolo programma è ampia: utenti del servizio, contribuenti che lo finanziano a prescindere dal fatto che lo usino, funzionari eletti che lo autorizzano, partner di erogazione e fornitori a contratto, personale di prima linea, autorità di regolazione e – per qualunque cosa abbia un orizzonte pluriennale, come la politica pensionistica o l'adattamento climatico – le generazioni future che oggi non hanno né voto né voce ma ne erediteranno le conseguenze.

I cittadini occupano almeno tre ruoli distinti in questa mappa, e confonderli è una fonte ricorrente di fallimento delle politiche. Come consumatori, i cittadini ricevono un servizio e lo giudicano per comodità, reattività e qualità, proprio come giudicherebbero una transazione del settore privato. Come elettori, i cittadini conferiscono legittimità alle istituzioni e ai titolari di cariche che stabiliscono le politiche, in un atto di consenso periodico e altamente aggregato. Come coproduttori, i cittadini contribuiscono con impegno, informazioni, conformità o cambiamento di comportamento che sono un input diretto del risultato stesso – sottoporsi a un controllo sanitario, separare i rifiuti riciclabili, segnalare una buca, seguire i compiti di un figlio, o semplicemente rispettare una norma perché è compresa come legittima. Un singolo cittadino ha di norma tutti e tre i ruoli contemporaneamente rispetto alla stessa organizzazione, e i dirigenti pubblici che progettano solo per i primi due renderanno meno sui risultati che dipendono dal terzo.

La coproduzione, termine di cui questo argomento è la sede, indica il coinvolgimento di cittadini e utenti dei servizi direttamente nella progettazione e nell'erogazione dei servizi pubblici, anziché come destinatari passivi di un servizio progettato ed erogato interamente da professionisti (vedi Co-production (public services)). Il termine ha origine nel lavoro dell'economista politica americana Elinor Ostrom (vedi Elinor Ostrom), che negli anni Settanta osservò che l'efficacia della polizia di Chicago dipendeva tanto dai cittadini che segnalavano i reati e collaboravano alle indagini quanto dall'attività della polizia stessa, e che in seguito generalizzò la scoperta: molti risultati pubblici sono prodotti congiuntamente da un "produttore regolare" (l'organizzazione pubblica) e da un "produttore consumatore" (il cittadino o la comunità), e i risultati ne risentono quando il contributo di una delle due parti viene eliminato dalla progettazione. Il lascito più ampio di Ostrom, sviluppato nel suo libro sulla governance delle risorse condivise (vedi Governing the Commons), estese questa intuizione alla governance dei beni comuni: risorse come i sistemi di irrigazione, le attività di pesca e le foreste – beni che gli economisti classificano come risorse comuni perché è costoso escludere le persone ma sono rivali nel consumo (vedi Common-pool resource) – sono spesso sostenute al meglio non dal controllo statale o dalla privatizzazione, ma dagli utenti stessi, organizzati secondo regole che hanno contribuito a stabilire. La linea dalla governance dei beni comuni alla coproduzione dei servizi pubblici è diretta: entrambe poggiano sull'intuizione che le persone che usano una risorsa o un servizio sono anche una risorsa per produrlo bene.

La coproduzione assume forme diverse a seconda di chi è coinvolto. La coproduzione individuale è un cittadino che contribuisce al proprio risultato (gestire una patologia cronica, presentare una dichiarazione dei redditi accurata). La coproduzione di gruppo è un insieme di cittadini che lavorano con un'organizzazione a un risultato locale condiviso (un gruppo di controllo del vicinato, un'associazione di genitori e insegnanti). La coproduzione collettiva porta questo a scala di intera comunità che dà forma a un sistema di servizi, tipicamente attraverso una partecipazione strutturata anziché uno sforzo informale.

La partecipazione strutturata stessa copre uno spettro, utilmente organizzato dal modello influente dell'urbanista americana Sherry Arnstein dei livelli graduati di coinvolgimento dei cittadini, che va dalla manipolazione e dall'informazione, attraverso la consultazione, fino al partenariato e al controllo dei cittadini (vedi Sherry Arnstein). Tre meccanismi si collocano all'estremità alta di quello spettro e ricorrono in tutto il libro. La democrazia deliberativa descrive processi decisionali in cui la fonte di legittimità è la discussione ragionata tra i partecipanti, non la semplice aggregazione di preferenze già formate tramite voto (vedi Deliberative democracy). Un'assemblea di cittadini la rende operativa su larga scala: un organo di persone selezionate per sorteggio dalla popolazione generale, largamente rappresentativo di essa, a cui si danno tempo, evidenze equilibrate e il contributo di esperti per deliberare su una specifica questione e produrre raccomandazioni (vedi Citizens' assembly). Il bilancio partecipativo dà ai residenti un potere diretto e vincolante su come viene speso parte di un bilancio pubblico, tipicamente attraverso incontri di quartiere per presentare proposte seguiti da un voto pubblico (vedi Participatory budgeting). La co-progettazione (co-design), più spesso catalogata sotto la voce più ampia di progettazione partecipativa, coinvolge cittadini e utenti dei servizi come partner attivi nella progettazione di un servizio, non solo come soggetti consultati su un progetto prodotto da altri (vedi Participatory design).

Infine, questo argomento tratta l'ambiente autorizzativo da un'angolatura specifica (vedi Argomento 1.2 — Il triangolo strategico: legittimità, valore e capacità, che lo definisce formalmente come l'insieme di attori – funzionari eletti, organi di controllo, media, gruppi di interesse – il cui appoggio un dirigente ha bisogno per perseguire una proposta di valore). Questo argomento aggiunge che il consenso pubblico ampio è esso stesso parte di quell'ambiente, e che un consenso ottenuto solo con elezioni periodiche è più sottile e fragile di un consenso rinnovato attraverso una partecipazione continua. Un programma può essere del tutto lecito e restare comunque privo della cooperazione pubblica di cui ha bisogno per funzionare.

Buone pratiche

1. Mappate l'intero insieme dei portatori di interesse prima di progettare l'intervento, non dopo. Individuate utenti del servizio, contribuenti non utenti, partner di erogazione, personale di prima linea e qualsiasi gruppo interessato da esternalità, e notate quali di essi il progetto tratta attualmente solo come pubblico.
2. Separate, in ogni riprogettazione di servizio, la domanda del cittadino come consumatore da quella del cittadino come coproduttore. Chiedetevi sia "è comodo e reattivo?" sia "che cosa richiede questo progetto al cittadino come contributo, e abbiamo reso quel contributo facile e chiaramente compreso?"
3. Progettate il compito di coproduzione con la stessa cura del compito professionale. Se un risultato dipende da un cittadino che compila correttamente un modulo, si presenta a un appuntamento o cambia un comportamento, trattate quel passaggio con la stessa disciplina progettuale – test con gli utenti, linguaggio semplice, attrito minimo – applicata al lato professionale del servizio.
4. Abbinate il meccanismo di partecipazione alla decisione in gioco. Usate una consultazione leggera per scelte a bassa posta e reversibili; riservate le assemblee di cittadini e altri formati deliberativi a decisioni ad alta posta, cariche di valori o troppo politicamente accese perché un dibattito rappresentativo ordinario le risolva bene.
5. Pubblicate che cosa la partecipazione ha cambiato, non solo che c'è stata. Chiudete il cerchio riferendo, in termini semplici, quali raccomandazioni di un gruppo di cittadini, di un ciclo di bilancio partecipativo o di una consultazione sono state adottate, adattate o respinte, e perché.
6. Dotate la coproduzione di risorse adeguate anziché trattarla come lavoro gratuito. Il tempo dei volontari, la competenza della comunità e l'impegno dei cittadini hanno costi reali per chi li fornisce; mettete a bilancio formazione, rimborsi e supporto anziché presumere che la partecipazione sia senza costi per l'organizzazione.
7. Reclutate per rappresentatività, non solo per entusiasmo. La partecipazione autoselezionata sovrarappresenta le persone con tempo, sicurezza e fiducia preesistente nelle istituzioni; usate campionamento stratificato o azioni mirate di coinvolgimento per tutto ciò che intende rappresentare il pubblico più ampio, seguendo la prassi sviluppata per le assemblee di cittadini.
8. Date ai partner di co-progettazione un'autorità reale su una parte della decisione. Una partecipazione che si ferma alla consultazione, senza alcun effetto vincolante, insegna ai partecipanti che il loro contributo non conta e consuma la fiducia più in fretta del non chiedere affatto.
9. Trattate le generazioni future e i portatori di interesse non presenti come un punto fisso, non un ripensamento. Per qualsiasi programma con effetti che durano oltre un singolo ciclo di bilancio, nominate chi ne sosterrà le conseguenze e assegnate a qualcuno il compito di rappresentare quell'interesse nella stanza.
10. Costruite un'infrastruttura permanente di partecipazione anziché reinventarla per ogni iniziativa. Un gruppo di cittadini mantenuto nel tempo, un ciclo di bilancio ricorrente o un metodo standard di co-progettazione abbassano il costo e innalzano la qualità dell'esercizio successivo.
11. Distinguete la conformità legale dal consenso guadagnato quando riferite sulla legittimità. Un programma può soddisfare ogni requisito procedurale – avviso pubblico, periodo di osservazioni, approvazione – e mancare comunque dell'ampio consenso pubblico di cui si occupa questo argomento; seguite i due separatamente.
12. Formate il personale a condividere l'autorità, non solo a raccogliere opinioni. La coproduzione e la co-progettazione richiedono ai professionisti di trattare la conoscenza dei cittadini come un input valido delle decisioni di progetto, una competenza che la formazione formale sull'erogazione dei servizi raramente insegna da sola.

Domande da discutere con il vostro team

Chi stiamo trattando solo come pubblico di questo servizio, e che cosa cambierebbe se lo trattassimo invece come coproduttore? Ripercorrete le vostre principali linee di servizio e chiedetevi, per ciascuna, se il successo dipenda da un comportamento, una conformità o un impegno dei cittadini che il vostro progetto attuale si limita a presumere avvengano. In tal caso, il cittadino è già un coproduttore del risultato, che la vostra organizzazione abbia progettato o meno per quel ruolo. Discutete che cosa cambierebbe in organico, comunicazione o progettazione del servizio se quella dipendenza fosse resa esplicita e pianificata, anziché lasciata implicita e sperata.

Dove la nostra legittimità poggia attualmente solo sull'aver vinto un'elezione o un contratto, anziché su un consenso pubblico continuo? Le elezioni e i processi di appalto sono fonti reali di autorità, ma si rinnovano di rado e aggregano molto disaccordo in un unico esito binario. Individuate un programma in cui il sostegno pubblico appare sottile tra un ciclo elettorale e l'altro, e discutete come potrebbe essere un canale più leggero e più frequente per misurare e rinnovare il consenso. Considerate quanto costerebbe gestirlo e quanto costerebbe non farlo.

Quali dei nostri esercizi di partecipazione pubblica hanno cambiato una decisione, e quali hanno solo informato una decisione già presa? Una partecipazione che non cambia mai un esito addestra il pubblico al disimpegno, e la notizia di quell'esperienza si diffonde più in fretta di qualsiasi invito alla consultazione successiva. Riesaminate onestamente le vostre ultime due o tre consultazioni o gruppi e individuate che cosa, se qualcosa, fu diverso in seguito grazie a essi. Discutete che cosa dovrebbe essere vero – in termini di mandato, tempistica o autorità – perché il prossimo abbia un effetto reale.

La voce di chi manca sistematicamente nei nostri processi di partecipazione, e perché? Una partecipazione che si affida a persone che offrono volontariamente il proprio tempo tende a sovrarappresentare chi ha orari flessibili, fiducia nelle istituzioni e una fiducia preesistente che valga la pena di impegnarsi. Discutete quali gruppi interessati dai vostri programmi hanno meno probabilità di presentarsi spontaneamente, e come potrebbe essere uno sforzo deliberato e dotato di risorse per raggiungerli – anziché un invito generale aperto. Bilanciate questo con la questione più ampia di equità su chi trae beneficio dalla partecipazione (vedi Argomento 3.5 — Equità, correttezza e giustizia distributiva), poiché una partecipazione disuguale può silenziosamente riprodurre risultati disuguali.

Come apparirebbe diversa questa decisione se usassimo un meccanismo deliberativo anziché una consultazione standard? Le consultazioni standard raccolgono opinioni che le persone già hanno; i meccanismi deliberativi come le assemblee di cittadini danno ai partecipanti tempo, evidenze equilibrate e il ragionamento degli altri prima che si formino un parere. Scegliete una decisione davvero contestata nella vostra agenda attuale e discutete se sia il tipo di scelta carica di valori e ad alta posta che trarrebbe beneficio da un formato deliberativo, o se ciò sarebbe sproporzionato rispetto al peso effettivo della decisione. Siate onesti sul fatto che la riluttanza a provarlo riguardi il costo, il tempo o il desiderio di mantenere il controllo della risposta.

Quanto ci costerebbe, in denaro e in fiducia, sottoinvestire ancora per un anno nella coproduzione dei cittadini? I fallimenti della coproduzione raramente si manifestano come un singolo evento drammatico; si manifestano come costi di applicazione lentamente crescenti, conformità volontaria in calo e servizi che tecnicamente funzionano ma non raggiungono i loro risultati. Discutete quali dei vostri risultati attuali siano più esposti a questa lenta modalità di fallimento, e come potrebbe essere un modesto investimento finanziato nella capacità di coproduzione come alternativa a scoprirne il costo più tardi.

In pratica: un esempio di valore pubblico

Un'azienda idrica regionale di medie dimensioni, che serviva sia clienti urbani sia rurali, affrontava un problema familiare: una siccità pluriennale aveva reso essenziale il risparmio idrico volontario, ma due precedenti campagne pubbliche di informazione – inserti in bolletta, cartelloni, un breve incentivo per i sanitari a basso flusso – avevano prodotto solo una riduzione marginale dei consumi domestici. Internamente, i vertici dell'azienda avevano cominciato a descrivere il divario come un "problema di consapevolezza pubblica", sottintendendo che l'ingrediente mancante fosse una comunicazione migliore.

La direttrice dei servizi ai clienti e alla comunità, da poco nominata, mise in discussione quell'impostazione. Fece notare che l'intera strategia di risparmio dell'azienda trattava le famiglie esclusivamente come un pubblico da informare, quando il risultato di cui aveva davvero bisogno – un cambiamento di comportamento duraturo in decine di migliaia di famiglie – dipendeva dalle famiglie come coproduttrici del risultato. Propose di riallocare una parte del budget di marketing a un approccio diverso: un gruppo permanente di cento residenti, reclutati per essere largamente rappresentativi dell'area servita per età, reddito, dimensione del nucleo e ripartizione urbana/rurale, convocati per una serie di sessioni strutturate con gli ingegneri e gli idrologi dell'azienda anziché per un sondaggio una tantum.

Il mandato del gruppo era stretto e concreto: raccomandare come l'azienda dovesse ripartire una somma fissa tra tre opzioni – un incentivo più forte per gli elettrodomestici a basso consumo idrico, una struttura tariffaria a scaglioni che alzasse il costo marginale degli alti consumi e un processo di co-progettazione a livello di quartiere per adattare le norme di irrigazione esterna alle condizioni locali. I membri del gruppo ricevettero gli stessi briefing tecnici ricevuti dal consiglio dell'azienda, compresi i compromessi che ciascuna opzione implicava in termini di equità, poiché le tariffe a scaglioni rischiavano di penalizzare i grandi nuclei a basso reddito più dei benestanti con famiglie più piccole.

La raccomandazione finale del gruppo combinò tutte e tre a scale diverse: un modesto incentivo universale, una struttura a scaglioni con una fascia protetta di basso consumo e gruppi di lavoro sull'irrigazione guidati dalla comunità nei sei quartieri a più alto consumo, ciascuno sostenuto ma non gestito dal personale dell'azienda. Il consiglio dell'azienda adottò la raccomandazione in gran parte così com'era e pubblicò, quartiere per quartiere, che cosa era cambiato come risultato diretto del contributo del gruppo. Diciotto mesi dopo, il consumo domestico nei sei quartieri pilota era calato ulteriormente e si era mantenuto più a lungo che in aree comparabili che avevano ricevuto solo le modifiche di incentivo e di tariffa. Il personale stesso dell'azienda descrisse il cambiamento meno come un successo di comunicazione e più come il riconoscimento che il risparmio idrico non era mai stato qualcosa che l'azienda potesse realizzare da sola; era qualcosa che l'azienda e i suoi clienti dovevano produrre insieme, e il gruppo aveva semplicemente reso quel partenariato deliberato anziché presunto.

Questo scenario è illustrativo e immaginario; non descrive il programma di alcuna azienda reale.

Quattro prospettive settoriali

Amministrazione locale

L'amministrazione locale si trova più vicina ai cittadini dalla cui coproduzione dipende, il che è insieme un vantaggio e una fonte di tensione: la prossimità rende davvero praticabili, a una scala gestibile, meccanismi di partecipazione diretta come il bilancio partecipativo e la co-progettazione di quartiere, ma significa anche che lo stesso piccolo gruppo di residenti impegnati viene chiamato ripetutamente a presentarsi, mentre i funzionari affrontano la responsabilità più diretta e faccia a faccia per tutto ciò che un esercizio di partecipazione non riesce a produrre. L'arte pratica a questo livello è la disciplina di reclutamento – raggiungere i residenti che non frequentano già le riunioni del consiglio – e il seguito, poiché un ente locale non può nascondersi facilmente dietro la distanza o la scala quando un esito promesso di una consultazione non si materializza.

Amministrazione nazionale

I meccanismi di partecipazione dei governi nazionali tendono a essere più formali, di scala maggiore e più lontani dai cittadini a cui si riferiscono, il che spinge verso formati deliberativi rappresentativi – assemblee nazionali di cittadini su questioni specifiche e contestate – anziché verso una co-progettazione locale continua. La sfida centrale è tradurre le raccomandazioni di un organo deliberativo ampiamente rappresentativo ma necessariamente piccolo in legittimità per una decisione che riguarderà una popolazione di milioni di persone che non hanno partecipato direttamente; ciò richiede un reclutamento e una rendicontazione insolitamente accurati e trasparenti, poiché l'intera pretesa di legittimità dell'esercizio poggia sul fatto che il pubblico creda che il gruppo fosse davvero rappresentativo e sia stato davvero ascoltato.

Terzo settore e non profit

Le organizzazioni non profit e del terzo settore sono spesso fondate attorno a un rapporto di coproduzione come loro modello operativo di base – società di mutuo soccorso, gruppi di autoaiuto e di recupero e organizzazioni comunitarie esistono di frequente proprio perché le persone interessate da un problema sono anche centrali nel risolverlo – il che dà a questo settore un vantaggio naturale sui concetti di questo argomento (vedi Argomento 3.8 — Gestione del terzo settore e del non profit per le strutture di governance che lo sostengono). Il rischio distintivo è l'opposto di quello del governo: un finanziatore o un consiglio può professionalizzare silenziosamente un servizio genuinamente coprodotto in uno erogato ai beneficiari, in nome della coerenza o della gestione del rischio, e perdere la titolarità comunitaria che rendeva efficace il modello fin dall'inizio.

Livello multilaterale e internazionale

Gli organismi multilaterali e internazionali operano più lontano dai singoli cittadini e di solito li raggiungono, se mai, attraverso governi nazionali, organizzazioni della società civile o partner locali, il che rende i meccanismi diretti di coproduzione più difficili da gestire e più facili da eseguire in modo superficiale. I programmi di sviluppo hanno una lunga storia documentata di esercizi di partecipazione che consultano le comunità locali senza dare loro un'autorità reale sulle decisioni di progettazione o di risorse; la versione credibile di questo lavoro, associata alla letteratura sullo sviluppo partecipativo nata dalla ricerca di Ostrom sui beni comuni, richiede di devolvere davvero parte del budget o dell'autorità di progettazione a partner locali e comunitari, non semplicemente di condurre un esercizio di ascolto prima che la sede centrale decida.

Modalità di fallimento comuni

Teatro della consultazione. Un'organizzazione conduce una consultazione, un gruppo di cittadini o un periodo di osservazioni dopo che la decisione sostanziale è di fatto già stata presa, e nessun cambiamento visibile segue qualunque cosa dicano i partecipanti. Costa più dell'esercizio stesso: i partecipanti che concludono che il loro contributo fosse decorativo diventano più difficili, non più facili, da coinvolgere la volta successiva, e la notizia di un processo vuoto viaggia nelle reti comunitarie più in fretta di qualsiasi invito.

Trattare la coproduzione come lavoro gratuito. Un'organizzazione riprogetta un servizio perché dipenda dal tempo dei volontari, dall'assistenza non retribuita o dall'impegno dei cittadini senza mettere a bilancio la formazione, il coordinamento e il supporto di cui quell'impegno ha bisogno, riequilibrando di fatto i propri conti trasferendo il costo sulle famiglie meno in grado di assorbirlo. Ciò produce risparmi a breve termine e un problema di equità a più lungo termine, poiché le famiglie con meno tempo libero sono quelle su cui il carico aggiuntivo ricade più duramente.

Confondere gli stakeholder più rumorosi con quelli rappresentativi. Inviti aperti e non strutturati a partecipare favoriscono sistematicamente chi ha tempo, sicurezza e fiducia istituzionale preesistente, producendo una documentazione di partecipazione che appare solida nel volume ma è sbilanciata nella composizione. Le decisioni costruite su quell'input possono consolidare, anziché correggere, le disuguaglianze esistenti, perché le persone meno ben servite dallo status quo sono spesso le meno propense a presentarsi spontaneamente.

Progettare il compito professionale e ignorare il compito del cittadino. I servizi sono spesso riprogettati con intensa disciplina sui processi dell'organizzazione stessa – flussi di lavoro del personale, gestione dei casi, sistemi di dati – mentre il passaggio che il progetto richiede al cittadino (capire una lettera, compilare un modulo, presentarsi a un appuntamento) non riceve un'attenzione progettuale paragonabile. I risultati ne risentono allora per ragioni che i dati di prestazione dell'organizzazione stessa non fanno mai emergere, perché il punto di fallimento si trova fuori da ciò che l'organizzazione misura.

Trattare l'ambiente autorizzativo come soddisfatto dalla sola legalità. Un programma supera ogni requisito formale – consultazione prevista dalla legge, approvazione del consiglio, revisione legale – e i suoi promotori concludono che la questione della sua legittimità sia chiusa, mentre in realtà il consenso pubblico ampio si è eroso o non si è mai formato. Questo divario tende a emergere nel momento peggiore: come resistenza pubblica, inosservanza o inversione di rotta quando le condizioni politiche cambiano, anziché come un segnale precoce su cui l'organizzazione aveva la possibilità di agire.

Modello di maturità

Lista di controllo

• Mappa dei portatori di interesse tracciata per questo programma, compresi i contribuenti non utenti, i partner di erogazione e le generazioni future dove rilevante.
• Il ruolo del cittadino nel produrre il risultato (non solo nel consumare il servizio) reso esplicito nella progettazione del programma.
• Compito di coproduzione dei cittadini progettato con lo stesso rigore del compito professionale (linguaggio semplice, basso attrito, testato con utenti reali).
• Meccanismo di partecipazione scelto in base alla posta in gioco, alla reversibilità e al grado di contestazione della decisione.
• Metodo di reclutamento di qualsiasi gruppo o esercizio deliberativo verificato rispetto ai dati sulla popolazione per la rappresentatività.
• Budget assegnato al costo reale della partecipazione e coproduzione dei cittadini, non trattato come gratuito.
• Autorità effettivamente detenuta dall'esercizio di partecipazione dichiarata in anticipo, in termini semplici, ai partecipanti.
• Processo in atto per pubblicare che cosa è cambiato, e che cosa no, in seguito all'esercizio.
• Implicazioni di equità su chi partecipa e chi no riviste (vedi Argomento 3.5 — Equità, correttezza e giustizia distributiva).
• Legittimità seguita separatamente dalla conformità legale, così che un programma procedurale solido ma privo di sostegno pubblico sia visibile prima che fallisca.
• Infrastruttura permanente di partecipazione considerata come alternativa a un esercizio una tantum per le decisioni ricorrenti.

Fonti chiave

• Il lavoro di Elinor Ostrom sulla coproduzione e sulla governance dei beni comuni, in particolare Governing the Commons (1990) e il suo articolo del 1996 su coproduzione e sviluppo, per il fondamento teorico dei cittadini come produttori, non solo consumatori, dei risultati pubblici.
• L'articolo di Tony Bovaird del 2007 su Public Administration Review sulla coproduzione di utenti e comunità, per un quadro pratico dei ruoli di coproduzione tra i servizi.
• Il lavoro comparativo dell'Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE) sulle istituzioni democratiche deliberative, per le evidenze empiriche su come sono progettate le assemblee di cittadini e i meccanismi affini e su dove riescono o falliscono.
• La rassegna transnazionale della Banca Mondiale sul bilancio partecipativo, per indicazioni pratiche su come condurre su larga scala processi di bilancio vincolanti per i cittadini.
• L'articolo di Sherry Arnstein del 1969 sulla scala della partecipazione dei cittadini, per la tipologia fondativa che distingue la partecipazione genuina dalla consultazione che non cambia nulla.

Riferimenti

1. Stakeholder (corporate) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
2. Co-production (public services) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(public_services)
3. Elinor Ostrom — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Elinor_Ostrom
4. Common-pool resource — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Common-pool_resource
5. Sherry Arnstein — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Sherry_Arnstein
6. Deliberative democracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Deliberative_democracy
7. Citizens' assembly — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Citizens%27_assembly
8. Participatory budgeting — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Participatory_budgeting
9. Participatory design — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Participatory_design
10. Ostrom, E. (1996). "Crossing the Great Divide: Coproduction, Synergy, and Development" — World Development, 24(6), 1073–1087 — https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/0305750X9600023X
11. Bovaird, T. (2007). "Beyond Engagement and Participation: User and Community Coproduction of Public Services" — Public Administration Review, 67(5), 846–860 — https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1540-6210.2007.00773.x
12. Innovative Citizen Participation and New Democratic Institutions: Catching the Deliberative Wave — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/innovative-citizen-participation-and-new-democratic-institutions_339306da-en.html
13. Participatory Budgeting (Public Sector Governance and Accountability Series), edited by Anwar Shah — World Bank — https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/6640
14. Ostrom, E. (1990). Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action — Cambridge University Press.
15. Arnstein, S. R. (1969). "A Ladder of Citizen Participation" — Journal of the American Institute of Planners, 35(4), 216–224.