Ritorno sociale sull'investimento e misurazione dell'impatto

Perché è importante per il valore pubblico

Finanziatori, committenti e consigli di amministrazione vogliono sempre più un unico numero comparabile che dica loro se un programma valga la pena di continuare. Il Ritorno sociale sull'investimento (Social Return on Investment, SROI) promette esattamente questo: un rapporto, espresso come tante unità monetarie di valore sociale create per ogni unità investita. La promessa è seducente perché prende in prestito la leggibilità di un rendimento finanziario pur sostenendo di cogliere ciò che un rendimento finanziario non può – ridotta solitudine, fiducia ritrovata, un giovane che resta nel sistema educativo.

La tensione che un lettore affronta quest'anno è che il numero è di solito più sicuro di sé delle evidenze che lo sostengono. La pressione a produrre un rapporto ampio e difendibile può riplasmare silenziosamente quali risultati vengono scelti, quali proxy finanziari vengono usati e quali avvertenze vengono tolte dalla domanda di finanziamento prima che esca dalla porta. Alcuni dei risultati che un'organizzazione del terzo settore crea – dignità, senso di appartenenza, continuità culturale – sono risultati che molti professionisti ritengono non debbano mai essere ridotti a una cifra monetaria, per principio e non solo per difficoltà.

È il territorio che l'analisi costi-benefici formale riserva a sé (vedi Argomento 2.2 — Analisi costi-benefici sociale e analisi costo-efficacia), che tratta la monetizzazione come un problema metodologico risolto: trovare il prezzo ombra, applicare il tasso di sconto, ponderare la distribuzione. Questo argomento tratta il caso più difficile – in cui la monetizzazione o non è ancora possibile con rigore, o forzarla è essa stessa la mossa contestata. Farlo bene è importante perché l'alternativa a un esercizio disciplinato di SROI o di teoria del cambiamento non è "nessuna misurazione" – è una misurazione indisciplinata, agghindata con un rapporto che sembra preciso e non lo è.

Concetti chiave

Una teoria del cambiamento è la narrazione esplicita e verificabile di come e perché si prevede che le attività di un'organizzazione conducano ai risultati che dichiara. La teoria del cambiamento è introdotta come la disciplina che mantiene onesto un modello logico su ciò che afferma davvero di causare (vedi Argomento 2.1 — La scheda di valutazione del valore pubblico e i quadri di riferimento dei risultati); qui è la dorsale logica su cui poggia il resto di questo argomento. Dichiara i presupposti da cui un programma dipende – chi cambia, attraverso quale meccanismo, in quanto tempo, a quali condizioni – in modo che possano essere esaminati e, idealmente, messi alla prova anziché semplicemente asseriti. Un modello logico è il cugino diagrammatico di una teoria del cambiamento: una catena di input, attività, output, risultati e impatto, utile per la pianificazione e la rendicontazione ma più sottile sul perché causale. I modelli logici e i quadri dei risultati in generale sono trattati per intero là (vedi Argomento 2.1 — La scheda di valutazione del valore pubblico e i quadri di riferimento dei risultati). Un esercizio di valutazione costruito su una teoria del cambiamento debole eredita quella debolezza per quanto accurata sia l'aritmetica che segue.

Il ritorno sociale sull'investimento è un metodo basato su principi, sviluppato da un lavoro originariamente commissionato dal Cabinet Office del Regno Unito e ora gestito a livello internazionale, per esprimere il valore extra-finanziario – sociale, ambientale, economico – usando proxy finanziari accanto ai conti convenzionali. Il ritorno sociale sull'investimento procede tipicamente in sei fasi: stabilire l'ambito e individuare i portatori di interesse; mappare i risultati attraverso una teoria del cambiamento; trovare evidenze per tali risultati e attribuire loro un valore indicativo; stabilire l'impatto togliendo ciò che sarebbe accaduto comunque; calcolare il rapporto; e riferire, usare e incorporare le risultanze. Ogni fase comporta giudizi che un lettore non può vedere nel rapporto finale a meno che l'organizzazione non renda noto il proprio procedimento.

Quattro aggiustamenti stanno al centro di quella fase di "stabilire l'impatto", e ciascuno esiste per impedire a un'organizzazione di rivendicare più merito di quanto le spetti. Il deadweight (effetto che si sarebbe comunque verificato) è la quota del risultato che sarebbe avvenuta anche senza l'intervento. L'attribuzione è la quota del risultato propriamente da ascrivere ad altri attori – altri finanziatori, altri servizi, l'impegno della persona stessa – anziché a questa sola organizzazione. Lo spostamento (displacement) è la misura in cui un esito positivo per un gruppo è andato a scapito di un esito negativo per un altro (un posto di lavoro creato che si è semplicemente spostato da una città vicina, per esempio). Il decadimento (drop-off) è la diminuzione del valore di un risultato negli anni successivi a un intervento, poiché un beneficio raramente persiste a piena forza a tempo indeterminato. Saltare uno di questi quattro, o applicarli con leggerezza, è il modo più comune in cui un rapporto SROI diventa più grande di quanto le evidenze sostengano.

Un proxy finanziario è un sostituto monetario di un risultato che non ha un proprio prezzo di mercato – per esempio, usare il costo di un'attività ricreativa comparabile come proxy del valore di una maggiore fiducia sociale. Un proxy non è un prezzo di mercato e non dovrebbe mai essere presentato come tale; è una scelta argomentata e dichiarabile, e persone ragionevoli diverse possono scegliere proxy diversi per lo stesso risultato. La contabilità sociale è la disciplina più ampia di comunicare agli stakeholder gli effetti sociali e ambientali di un'organizzazione – la contabilità sociale è la famiglia di pratiche a cui appartiene lo SROI, accanto a quadri multidimensionali più antichi come il triple bottom line (rendicontare fianco a fianco la performance sociale, ambientale ed economica anziché fonderle in un'unica cifra) e ad approcci basati su certificazione come lo status di B Corporation, che valuta la performance sociale e ambientale di un'organizzazione rispetto a uno standard anziché produrre affatto un rapporto su misura.

Gli approcci a insiemi di indicatori offrono un'ulteriore alternativa a un rapporto su misura. Il sistema IRIS+ mantenuto dal Global Impact Investing Network (GIIN) – una rete non profit che sostiene la pratica dell'impact investing, investimenti destinati a generare un beneficio sociale o ambientale misurabile accanto a un rendimento finanziario – consente a un investitore o a un investito di scegliere da un catalogo condiviso di metriche anziché monetizzare ogni risultato. È più importante per un'impresa sociale o un'organizzazione non profit che riferisce a più finanziatori contemporaneamente, ciascuno dei quali potrebbe altrimenti pretendere una diversa valutazione su misura dello stesso risultato. Infine, la misurazione e gestione dell'impatto è il termine ombrello sempre più usato nel terzo settore e nell'impact investing per la disciplina continua di fissare risultati, raccogliere evidenze e usarle per adeguare la pratica – a differenza di un esercizio di valutazione una tantum prodotto per soddisfare un singolo finanziatore.

Buone pratiche

1. Costruite la teoria del cambiamento prima di costruire il foglio di calcolo. Un rapporto SROI calcolato sopra una teoria del cambiamento che nessuno ha messo alla prova è aritmetica travestita da evidenza. Abbozzate prima la narrazione causale, verificatela rispetto a ciò che il personale di prima linea e i partecipanti osservano davvero, e solo allora decidete che cosa valga la pena valorizzare.

2. Trattate il rapporto come strumento di comunicazione, non come verdetto. Una singola cifra – "ogni sterlina investita rende quattro sterline di valore sociale" – è una sintesi, non l'analisi. Presentatela accanto ai presupposti e alla qualità delle evidenze che l'hanno prodotta, così che un lettore possa giudicare quanto peso meriti.

3. Pubblicate i vostri proxy finanziari e le loro fonti. Se un proxy non può sopravvivere all'essere mostrato alle persone i cui risultati rappresenta, non dovrebbe stare nel modello. Nominare la fonte di ciascun proxy – un prezzo di mercato, una valutazione governativa, un'indagine comparabile – permette ad altri di controllare il vostro ragionamento anziché fidarsi della vostra conclusione.

4. Applicate deadweight, attribuzione, spostamento e decadimento anche quando abbassano il rapporto. Queste deduzioni esistono proprio per impedire a un'organizzazione di rivendicare più merito di quello che ha guadagnato. Un esercizio SROI che produce un rapporto più piccolo e meglio documentato è più utile di uno che ne produce uno più grande e non esaminato.

5. Coinvolgete i portatori di interesse i cui risultati state valorizzando, non solo il finanziatore che commissiona il rapporto. I principi stessi dello SROI richiedono il coinvolgimento dei portatori di interesse nel decidere che cosa misurare e come valorizzarlo; saltare questo passaggio e lasciare ai soli responsabili finanziari o di raccolta fondi la scelta dei proxy è la scorciatoia più comune che mina poi la legittimità.

6. Separate ciò che potete contare da ciò che dovete documentare. Gli output – sessioni svolte, persone presenti, pasti serviti – si possono contare direttamente. I risultati – ridotto isolamento, migliorata salute, occupazione sostenuta – richiedono evidenze di cambiamento nelle persone coinvolte, non semplicemente evidenze di attività erogata.

7. Adeguate il vostro standard di evidenza alla maturità e alla posta in gioco del programma. Un progetto pilota con 30 partecipanti non ha bisogno, e non può onestamente produrre, la stessa fiducia probatoria di un programma nazionale al quinto anno. I quadri che usano livelli graduati di evidenza, da un caso logico plausibile fino a evidenze causali replicate in modo indipendente, aiutano a fissare esplicitamente questa aspettativa anziché per inerzia.

8. Riservate un rapporto SROI completo a decisioni abbastanza grandi da giustificare lo sforzo. Il metodo richiede molte risorse per essere fatto bene. Per la maggior parte della rendicontazione quotidiana, una narrazione dei risultati ben documentata rispetto a una teoria del cambiamento offre più informazione utile alle decisioni per ora di lavoro del personale che un rapporto forzato.

9. Cercate una garanzia indipendente prima di pubblicare un rapporto che intendete usare in modo comparativo. Le cifre SROI autovalutate sono comuni e possono comunque essere utili internamente, ma un rapporto presentato a un finanziatore, a un investitore o al pubblico pesa di più, e rischia di più se sbagliato, una volta usato per confrontare organizzazioni o prendere una decisione di allocazione.

10. Non confrontate mai rapporti SROI tra organizzazioni che hanno usato ambiti, proxy o orizzonti temporali diversi. Un rapporto di sette di un ente benefico e un rapporto di tre di un altro non dicono quasi nulla su chi faccia più bene; riflettono più spesso chi ha scelto proxy più generosi.

11. Abbinate il rapporto quantitativo a evidenze qualitative di casi. I numeri convincono un comitato finanziario; un resoconto ben documentato di che cosa sia cambiato per un partecipante reale (reso anonimo) convince tutti gli altri, ed è spesso il resoconto qualitativo a cogliere un risultato che il modello ha mancato.

12. Riesaminate la teoria del cambiamento a cadenza fissa, non solo quando un finanziatore lo chiede. I programmi evolvono, e una teoria del cambiamento scritta tre riorganizzazioni fa orienterà silenziosamente lo sforzo di misurazione verso risultati che il programma non persegue più.

Domande da discutere con il vostro team

Quale decisione informerà davvero questo esercizio? Prima di impegnare il tempo del personale in un aggiornamento della teoria del cambiamento o in un calcolo SROI, siate espliciti su quale decisione alimenterà il risultato – un rinnovo di finanziamento, uno spostamento interno di risorse, un rapporto pubblico o un giudizio genuino sull'opportunità di continuare a gestire il programma. Un esercizio costruito per un fine (commercializzare un forte rapporto di punta) farà scelte metodologiche diverse, e talvolta in conflitto, da uno costruito per un altro (imparare dove un programma è sottoperformante). Se nessuno sa nominare la decisione, l'esercizio rischia di diventare un artefatto di conformità che consuma proprio il tempo del personale che altrimenti andrebbe all'erogazione del servizio. Nominare la decisione fin dall'inizio dice anche quanto rigore sia proporzionato investire.

Di chi è questa teoria del cambiamento – del finanziatore o delle persone che realizzano il lavoro? Una teoria del cambiamento scritta da un team committente in un solo pomeriggio, senza personale di prima linea né partecipanti nella stanza, tende a descrivere il programma che il finanziatore immaginava anziché quello che gira davvero. Chiedete chi c'era nella stanza quando fu redatta l'attuale teoria del cambiamento e se il personale di prima linea la riconoscerebbe come una descrizione onesta di come crede che avvenga il cambiamento. Se la risposta è scomoda, quel disagio è di per sé un'informazione utile su dove lo sforzo di misurazione sia attualmente mal indirizzato.

Quali dei nostri proxy finanziari non sopravvivrebbero alla pubblicazione? Ripercorrete ogni proxy attualmente usato in un modello SROI vivo e chiedetevi, uno alla volta, se potrebbe essere mostrato a un giornalista scettico, a un membro del consiglio poco impressionato o al partecipante che dichiara di rappresentare senza imbarazzo. Un proxy scelto perché era la cifra difendibile più grande disponibile, anziché la più rappresentativa, è un segno che l'esercizio è scivolato dalla misurazione verso la promozione. Vale la pena farlo come esercizio permanente, non solo quando un rapporto sta per essere pubblicato.

Stiamo deducendo onestamente deadweight e attribuzione, o solo quando conviene? Le deduzioni per deadweight e attribuzione sono le parti di un calcolo SROI più probabilmente ammorbidite sotto la pressione di produrre un numero impressionante. Chiedete al team che prepara il prossimo rapporto SROI di mostrare esplicitamente i presupposti di deadweight e attribuzione, con le evidenze o il ragionamento dietro ciascuno, anziché come una percentuale di sconto non spiegata sepolta in una nota. Se lo stesso team non sa spiegare perché la deduzione di quest'anno sia più piccola di quella dell'anno scorso, trattatelo come un segnale d'allarme, non come una nota a piè di pagina.

Che cosa faremmo diversamente se non potessimo esprimere affatto questo risultato come rapporto? Alcuni risultati che la vostra organizzazione crea possono essere risultati che i vostri portatori di interesse non vorrebbero vedere monetizzati – dignità, continuità culturale, senso di sicurezza. Discutete quali risultati della vostra attuale teoria del cambiamento rientrino in quella categoria e se la vostra rendicontazione attuale non costringa comunque quei risultati in un valore proxy perché il modello di rendicontazione lo richiede. Dove la risposta è sì, discutete come potrebbe essere un'alternativa legittima non monetaria e se i vostri finanziatori la accetterebbero.

Come confrontiamo l'impatto tra programmi che misurano cose del tutto diverse? A un finanziatore di portafoglio o al consiglio di un'organizzazione non profit multi-programma viene regolarmente chiesto di confrontare un programma di alfabetizzazione con uno abitativo e con un servizio di compagnia, ciascuno con la propria teoria del cambiamento e i propri proxy. Discutete onestamente se la vostra organizzazione lo faccia attualmente forzando tutto in rapporti SROI (il che invita proprio alla falsa comparabilità messa in guardia altrove in questo argomento) o con altri mezzi – un quadro condiviso dei risultati, un insieme standardizzato di indicatori o una narrazione a livello di portafoglio che resiste alla falsa precisione. Concordate, come team, quale approccio siate effettivamente disposti a difendere se contestato.

In pratica: un esempio di valore pubblico

Il seguente scenario è un'illustrazione immaginaria, non un resoconto di alcuna organizzazione reale.

Un ente benefico di benessere comunitario, qui indicato solo come il Trust, gestiva un programma di sostegno tra pari per persone appena dimesse dall'ospedale dopo una crisi di salute mentale. Il suo principale finanziatore – un organismo locale di committenza sanitaria – chiese un rapporto SROI in vista di una decisione di rinnovo del finanziamento, avendo visto la tecnica usata con favore da altri richiedenti quell'anno.

Il responsabile della valutazione del Trust cominciò, deliberatamente, dalla teoria del cambiamento anziché dal foglio di calcolo. Due laboratori con operatori di sostegno tra pari e otto partecipanti al programma produssero una narrazione causale che differiva in un aspetto importante dalla domanda di finanziamento che aveva originariamente creato il programma: i partecipanti descrivevano costantemente il risultato più prezioso come sentirsi creduti, non semplicemente "meno isolati", il termine che il modello logico originario aveva usato. La teoria del cambiamento fu rivista per riflettere questo, il che a sua volta cambiò quali risultati l'esercizio di valutazione dovesse documentare.

Valorizzare "sentirsi creduti" rispetto a un proxy finanziario si rivelò contestato all'interno del Trust stesso. Un proxy candidato – il costo evitato di un nuovo ricovero in crisi – era difendibile ma rischiava di implicare che il valore del programma stesse solo nei risparmi a valle per il sistema sanitario, sottovalutando ciò che i partecipanti dicevano contare direttamente per loro. Il team scelse di usare quel proxy per un solo risultato, applicò una deduzione prudente di attribuzione del 40 per cento per riflettere gli altri servizi che i partecipanti stavano usando, e riferì un secondo risultato non monetizzato – il senso di essere creduti dichiarato dai partecipanti, seguito su una scala standard di benessere – come risultanza narrativa accanto al rapporto anziché fuso in esso.

Il rapporto finale al committente aprì con la teoria del cambiamento e le evidenze, non con il numero; il rapporto compariva con i presupposti resi noti in un'appendice, accanto a una dichiarazione esplicita che una parte del valore del programma era riferita qualitativamente perché il Trust giudicava che monetizzarla ulteriormente avrebbe travisato ciò che i partecipanti avevano detto. L'organismo committente rinnovò il finanziamento, citando la qualità della base di evidenze tanto quanto il rapporto stesso – a illustrazione del fatto che un resoconto difendibile e onestamente cauto può svolgere un lavoro persuasivo maggiore di una cifra più grande e meno esaminata.

Quattro prospettive settoriali

Amministrazione locale

I committenti locali incorporano sempre più il valore sociale negli appalti, non solo nella valutazione dei programmi finanziati con sovvenzioni. Nel Regno Unito, il Public Services (Social Value) Act 2012 impone agli enti pubblici di considerare come i servizi che commissionano possano migliorare il benessere economico, sociale e ambientale dell'area, il che ha spinto il pensiero affine allo SROI nell'attribuzione di punteggi contrattuali ordinari anziché lasciarlo come aggiunta facoltativa solo per il terzo settore. Il rischio distintivo a questo livello è lo scarto di scala: un valore proxy nazionale o standardizzato applicato uniformemente a contesti locali molto diversi può travisare il valore in entrambe le direzioni, e i committenti locali sono ben collocati per sapere quando un proxy nazionale semplicemente non descrive la loro area.

Amministrazione nazionale

L'amministrazione nazionale si colloca più vicino all'apparato formale dell'analisi costi-benefici (vedi Argomento 2.2 — Analisi costi-benefici sociale e analisi costo-efficacia), con prezzi ombra e tassi di sconto fissati centralmente e applicati in modo coerente tra i ministeri. Dove il pensiero in stile SROI guadagna il suo posto a livello nazionale è nelle aree di programma – sostegno alla prima infanzia, prevenzione dell'assenza di dimora, coesione della comunità – in cui una funzione nazionale di valutazione ha ancora bisogno di un modo disciplinato per descrivere risultati che resistono al tipo di monetizzazione rigorosa che richiederebbe un'analisi costi-benefici completa (vedi Argomento 2.2 — Analisi costi-benefici sociale e analisi costo-efficacia). Gli organismi nazionali sono anche spesso la fonte degli standard graduati di evidenza e delle librerie di proxy su cui fanno affidamento le organizzazioni locali e del terzo settore, il che rende la qualità di quel lavoro centrale suscettibile di un'importanza sproporzionata.

Terzo settore e non profit

Questo è il territorio d'origine dello SROI, ed è anche dove la pressione a produrre un rapporto lusinghiero è più acuta, perché il rapporto può incidere direttamente sul rinnovo di una sovvenzione o sul posto in un elenco di fornitori preferiti (vedi Argomento 3.8 — Gestione del terzo settore e del non profit per le pressioni dei modelli di finanziamento che plasmano questo comportamento). Le organizzazioni non profit più piccole mancano spesso della capacità specialistica per condurre affatto un esercizio SROI rigoroso, il che crea un reale problema di equità: le organizzazioni ben dotate di risorse producono rapporti più levigati, non necessariamente un impatto più reale, e i finanziatori che confrontano ingenuamente i rapporti finiscono per premiare la capacità di misurazione anziché i risultati.

Livello multilaterale e internazionale

Gli organismi di sviluppo internazionale e di impact investing sono convergiti su insiemi condivisi di indicatori anziché su rapporti SROI organizzazione per organizzazione, proprio per rendere più onesto il confronto tra contesti molto diversi. Il sistema IRIS+ mantenuto dal Global Impact Investing Network ne è l'esempio più chiaro: anziché chiedere a ogni impact investment di generare un proprio rapporto su misura, offre un catalogo condiviso di metriche da cui investitori e investiti possono scegliere, migliorando la comparabilità senza fingere che un unico rapporto monetizzato possa riassumere in modo significativo un portafoglio che spazia da agricoltura, salute e inclusione finanziaria. Il rischio specifico di questo livello è che metriche standardizzate a livello globale possano appiattire risultati localmente significativi che non si mappano in modo ordinato sul catalogo standard.

Modalità di fallimento comuni

Inflazione dei proxy. Sotto la pressione di produrre un rapporto impressionante, un'organizzazione seleziona il proxy finanziario difendibile più generoso per ogni risultato anziché il più rappresentativo. Il costo non è solo un rapporto fuorviante; è una lenta erosione della fiducia quando un finanziatore o un giornalista confronta i proxy in un settore e nota lo schema, talvolta chiamato "SROI shopping".

Deadweight e attribuzione morbidi. Le deduzioni per deadweight e attribuzione sono il punto più facile in cui sottostimare ciò che sarebbe accaduto comunque, perché richiedono un giudizio onesto, a volte poco lusinghiero, su quanto merito l'organizzazione meriti davvero. Il costo è un rapporto gonfiato che crolla al vaglio la prima volta che un valutatore esterno applica presupposti più severi.

Una teoria del cambiamento scritta a posteriori. Alcune organizzazioni producono una teoria del cambiamento solo quando un finanziatore la pretende, ricostruita a ritroso dai risultati che l'organizzazione voleva già rivendicare. Ciò produce un documento che sembra rigoroso ma non è mai stato usato per mettere alla prova o contestare i presupposti del programma stesso, e fallisce nel momento in cui si chiede al personale di prima linea se descriva ciò che fa davvero.

Misurazione una tantum, mai ripetuta. Un esercizio SROI commissionato una sola volta, per vincere una gara specifica, e mai aggiornato, funziona come marketing anziché come gestione. Il costo è che l'organizzazione non impara nulla da esso internamente, e la cifra si cristallizza in un'affermazione ripetuta per anni dopo che il programma sottostante è cambiato.

Falsa precisione. Un rapporto riferito con due decimali – "4,32 dollari di valore sociale per ogni dollaro investito" – implica un livello di fiducia aritmetica che i proxy, le deduzioni e le evidenze sottostanti raramente sostengono. Il costo è reputazionale: un lettore sofisticato che esamina un input e lo trova debole sconterà l'intero esercizio, non solo l'input.

Confrontare rapporti incomparabili. Finanziatori e consigli a volte classificano programmi o beneficiari solo in base al rapporto SROI, come se la cifra fosse standardizzata quanto un rendimento finanziario. Poiché ambito, proxy, orizzonte temporale e rigore variano enormemente tra gli esercizi, questa prassi premia sistematicamente la modellazione ottimistica rispetto all'impatto reale, ed è una delle critiche più citate al metodo nella letteratura accademica sull'uso dello SROI nella pratica.

Modello di maturità

Lista di controllo

• Esiste una teoria del cambiamento attuale, verificata con il personale di prima linea, per il programma misurato.
• I risultati sono distinti esplicitamente dagli output in tutta la rendicontazione.
• La decisione che questo esercizio di misurazione informerà è nominata prima che l'esercizio inizi.
• Ogni proxy finanziario usato ha una fonte resa nota e una motivazione documentata.
• Deadweight, attribuzione, spostamento e decadimento sono calcolati e mostrati, non fusi in un unico sconto non documentato.
• I portatori di interesse i cui risultati sono valorizzati sono stati coinvolti nella scelta di che cosa misurare e di come valorizzarlo.
• Almeno un risultato che resiste alla monetizzazione è riferito qualitativamente anziché forzato in un proxy.
• Qualsiasi rapporto pubblicato è accompagnato dai suoi presupposti e dalla qualità delle evidenze, non presentato da solo.
• Lo standard di evidenza applicato corrisponde alla maturità del programma e alla posta in gioco della decisione.
• I rapporti SROI non sono confrontati con quelli di altre organizzazioni senza prima verificare ambito e metodologia.
• La teoria del cambiamento e il modello di valutazione sono programmati per la revisione, non trattati come permanenti.
• È stata cercata una garanzia indipendente per qualsiasi rapporto usato nel confronto esterno o nella rendicontazione pubblica.

Fonti chiave

• Social Value International, A Guide to Social Return on Investment e Standards and Guidance — il riferimento metodologico principale per i principi, le fasi e il processo di garanzia dello SROI.
• Nesta, Standards of Evidence — un quadro graduato per abbinare la solidità delle evidenze alla maturità di un intervento, ampiamente usato nel terzo settore e negli investimenti sociali del Regno Unito.
• Global Impact Investing Network, sistema IRIS+ — un catalogo condiviso di metriche di impatto usato per sostenere la comparabilità tra gli impact investment senza forzare ogni investimento in un unico rapporto monetizzato.
• Arvidson, M., Lyon, F., McKay, S. e Moro, D. (2013), "Valuing the social? The nature and controversies of measuring social return on investment (SROI)", Voluntary Sector Review, Volume 4, Issue 1 — una critica sottoposta a revisione tra pari dell'uso dello SROI nella pratica, comprese le preoccupazioni su scelta dei proxy e comparabilità.
• UK Public Services (Social Value) Act 2012 (legislation.gov.uk) — il fondamento legislativo per considerare il valore sociale negli appalti pubblici del Regno Unito, usato qui come esempio dello schema, non come affermazione su come ogni giurisdizione regola la committenza.

Riferimenti

1. Social return on investment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_return_on_investment
2. Theory of change — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_change
3. Logic model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Logic_model
4. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
5. Impact investing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Impact_investing
6. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
7. Triple bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Triple_bottom_line
8. B Corporation (certification) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/B_Corporation_(certification)
9. Social accounting — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_accounting
10. Global Impact Investing Network — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Global_Impact_Investing_Network
11. Public Services (Social Value) Act 2012 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_Services_(Social_Value)_Act_2012
12. A Guide to Social Return on Investment — Social Value International — https://www.socialvalueint.org/guide-to-sroi
13. Standards of Evidence — Nesta — https://www.nesta.org.uk/report/nesta-standards-of-evidence/
14. IRIS+ system — Global Impact Investing Network — https://iris.thegiin.org/
15. "Valuing the social? The nature and controversies of measuring social return on investment (SROI)" — Arvidson, Lyon, McKay and Moro, Voluntary Sector Review — https://bristoluniversitypressdigital.com/view/journals/vsr/4/1/article-p3.xml
16. Public Services (Social Value) Act 2012 — legislation.gov.uk — https://www.legislation.gov.uk/ukpga/2012/3/contents