Forza lavoro del settore pubblico e mercati del lavoro

Perché è importante per il valore pubblico

Ogni proposta di valore pubblico, per quanto ben argomentata, è realizzata da qualcuno: un assistente sociale, un ingegnere, un'infermiera, un funzionario dell'urbanistica, uno specialista di appalti. Il vertice della capacità operativa del triangolo strategico (vedi Argomento 1.2 — Il triangolo strategico: legittimità, valore e capacità) è, in pratica, soprattutto una questione di forza lavoro – se l'organizzazione abbia le persone giuste, nei numeri giusti, con le competenze giuste, disposte a restare abbastanza a lungo da costruire la conoscenza istituzionale che una missione complessa richiede. Un ministero delle finanze può approvare ogni voce di bilancio di cui un servizio ha bisogno e veder fallire comunque l'erogazione perché gli ingegneri specialisti o gli analisti di dati di cui ha bisogno non lavoreranno per ciò che può legalmente pagare.

Non è un generico problema di risorse umane importato nel governo; il mercato del lavoro del settore pubblico ha caratteristiche strutturali che un datore di lavoro privato affronta raramente. La retribuzione è fissata, almeno in parte, attraverso un processo politico visibile agli elettori e ai politici dell'opposizione in un modo in cui una revisione salariale privata non lo è mai. In molti mestieri e professioni, un datore di lavoro – lo Stato – è il maggiore o l'unico acquirente di un certo tipo di lavoro in una data area, il che cambia l'economia di base del rapporto. E una quota sostanziale dei dipendenti pubblici e del terzo settore riferisce di essere motivata da più della sola retribuzione, uno schema documentato che i leader pubblici possono sfruttare responsabilmente o, in silenzio, abusare.

Sbagliare la questione della forza lavoro costa più del denaro. Un pubblico impiego che recluta e promuove per clientelismo anziché per merito perde la legittimità che deriva dall'essere visto agire in modo imparziale. Un sistema retributivo che ignora la realtà di mercato dissangua le competenze specialistiche senza le quali un ente pubblico moderno non può funzionare. Un piano della forza lavoro che ignora il cambiamento demografico scopre il proprio divario di capacità solo quando un'intera generazione di memoria istituzionale va in pensione nell'arco di pochi anni. Questo argomento espone i concetti e le scelte che determinano se le persone di un'organizzazione siano un patrimonio che essa ha costruito attivamente o un rischio che ha passivamente ereditato.

Concetti chiave

Il pubblico impiego (civil service) è il corpo dei funzionari permanenti e professionali che dotano di personale l'amministrazione di governo e restano in carica attraverso i cambi di leadership eletta (vedi pubblico impiego). Questo argomento tratta il pubblico impiego come una forza lavoro — come viene reclutato, retribuito, organizzato e pianificato — basandosi sul trattamento del pubblico impiego nell'Argomento 3.1 — Sistemi e modelli di pubblica amministrazione, come sistema istituzionale all'interno della più ampia tipologia dei paradigmi di pubblica amministrazione (vedi Argomento 3.1 — Sistemi e modelli di pubblica amministrazione, che è la sede del modello di Max Weber dell'organizzazione burocratica e dei suoi successori).

Il reclutamento e le strutture di carriera nel pubblico impiego ricadono, in linea di massima, in due famiglie, e la maggior parte dei sistemi reali è un ibrido delle due. Un sistema basato sulla carriera recruta principalmente all'ingresso, tipicamente direttamente dall'istruzione, e si aspetta che la maggior parte dei dipendenti trascorra una vita lavorativa all'interno del servizio, salendo attraverso una gerarchia definita; i grands corps francesi, il pubblico impiego nazionale giapponese e il tradizionale fast stream del Regno Unito sono esempi comunemente citati. Un sistema basato sulla posizione recluta separatamente per ogni posto vacante, a qualsiasi livello, dall'interno o dall'esterno dell'amministrazione, valutando i candidati rispetto allo specifico lavoro anziché a un percorso di carriera generalista; il governo federale degli Stati Uniti e diversi riformatori nordici e anglofoni degli anni Ottanta e Novanta propendono di più verso questo modello. I sistemi basati sulla carriera costruiscono una lealtà istituzionale profonda ma possono essere lenti a portare competenze esterne scarse; i sistemi basati sulla posizione reclutano più facilmente talenti specialistici ma possono indebolire l'identità condivisa e complicare la pianificazione della successione. L'Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE) segue questa distinzione fra i suoi paesi membri, e la maggior parte dei sistemi oggi mescola ruoli generalisti su percorso di carriera con assunzioni specialistiche basate sulla posizione per competenze come l'erogazione digitale o l'analisi attuariale.

Entrambi i modelli poggiano di solito su un sistema del merito: il principio per cui reclutamento e promozione nell'impiego pubblico dovrebbero essere decisi in base alla capacità di svolgere il lavoro, valutata attraverso una concorrenza aperta e corretta, anziché per conoscenze politiche (vedi sistema del merito). I sistemi del merito furono costruiti, storicamente, in reazione al sistema delle spoglie (spoils system), in cui un partito appena eletto riempiva i posti di governo con i propri sostenitori a prescindere dalla competenza (vedi spoils system). Gli Stati Uniti si allontanarono dal clientelismo all'ingrosso con il Pendleton Civil Service Reform Act del 1883, che istituì l'esame competitivo per molti posti federali (vedi Pendleton Civil Service Reform Act); il corrispondente punto di svolta del Regno Unito fu il Rapporto Northcote–Trevelyan del 1854, che raccomandò il reclutamento tramite esame aperto e la promozione per merito anziché per clientelismo (vedi Rapporto Northcote–Trevelyan). Entrambe le riforme restano pietre di paragone perché la tensione che affrontarono – controllo politico delle nomine contro un servizio professionale imparziale – riaffiora ogni volta che un governo appena eletto vuole presto i propri uomini in carica.

La retribuzione del settore pubblico è fissata attraverso una combinazione distintiva di organi amministrativi di determinazione retributiva, di contrattazione collettiva nazionale o di settore – negoziazione tra un datore di lavoro e gruppi organizzati di lavoratori, tipicamente sindacati, su retribuzione e condizioni (vedi contrattazione collettiva) – e, in molti paesi, di processi indipendenti di revisione retributiva pensati per tenere le decisioni retributive sensibili a distanza dai ministri. Un sindacato, organizzazione di lavoratori costituita per tutelare i loro interessi comuni in retribuzione, condizioni e sicurezza del posto, è spesso un attore più forte e più istituzionalmente radicato nel settore pubblico che in gran parte dell'industria privata, in parte perché i tassi di sindacalizzazione del settore pubblico hanno tenuto meglio di quelli del settore privato nella maggior parte delle economie avanzate (vedi sindacato). L'Organizzazione internazionale del lavoro (OIL), l'agenzia delle Nazioni Unite che fissa e monitora gli standard internazionali del lavoro, tratta la questione nella sua Convenzione sulle relazioni di lavoro (servizio pubblico) del 1978 (Convenzione n. 151), che invita gli Stati a proteggere il diritto dei dipendenti pubblici di organizzarsi e a prevedere procedure eque per determinare le loro condizioni di impiego (vedi Organizzazione internazionale del lavoro e Convenzione sulle relazioni di lavoro (servizio pubblico), 1978).

Anche la posizione del governo come datore di lavoro ha una struttura di mercato distintiva. Un monopsonio è un mercato in cui un singolo acquirente rappresenta la maggior parte o la totalità della domanda di un bene o servizio, dando a quell'acquirente il potere di influenzare il prezzo al di sotto di quanto un mercato competitivo fisserebbe (vedi monopsonio). Il governo locale e nazionale è spesso il datore di lavoro monopsonista o quasi monopsonista per professioni come insegnamento, infermieristica, vigili del fuoco e servizio sociale in una data area, il che dà alla determinazione salariale del settore pubblico più potere di deprimere la retribuzione al di sotto del suo livello competitivo di quanto abbia la maggior parte dei datori di lavoro privati, ma anche più responsabilità per le conseguenze, poiché localmente potrebbe non esserci altro posto dove un lavoratore qualificato di quel campo possa andare. In aggiunta c'è la visibilità politica: un aumento retributivo del settore pubblico, a differenza di una decisione sulla busta paga privata, è tipicamente dibattuto in un legislativo e trattato da governo e opposizione come un segnale di disciplina fiscale, rendendo le decisioni retributive più lente e più vincolate da considerazioni estranee al mercato del lavoro rispetto a un impiego privato comparabile (vedi Argomento 3.3 — Finanza pubblica e bilancio per come il monte retribuzioni si collochi nel più ampio processo di bilancio).

La motivazione al servizio pubblico (PSM) è la tendenza documentata di molte persone che lavorano nel governo e nelle organizzazioni non governative a essere motivate, almeno in parte, dal desiderio di servire l'interesse pubblico, anziché dai soli incentivi retributivi e di carriera (vedi motivazione al servizio pubblico). Il termine fu coniato dagli studiosi americani di pubblica amministrazione James L. Perry e Lois Recascino Wise in un articolo del 1990 che esponeva motivi razionali, normativi e affettivi per il servizio pubblico, e da allora è diventato uno dei costrutti più ampiamente verificati nella ricerca sulla pubblica amministrazione. La PSM conta qui perché cambia che cosa significhi "far funzionare gli incentivi": un datore di lavoro che presume che il personale risponda solo alla ricompensa finanziaria progetterà male il reclutamento (mancando i candidati attratti dalla missione) e i sistemi di ricompensa (introducendo una retribuzione legata alla performance che la ricerca sul "crowding out" della motivazione suggerisce possa, in alcuni contesti, indebolire lo sforzo intrinsecamente motivato anziché rafforzarlo).

La pianificazione della forza lavoro è la disciplina di prevedere i futuri fabbisogni di personale di un'organizzazione — per numero, luogo e competenza — rispetto alla loro probabile futura offerta di persone, e di colmare il divario deliberatamente anziché in modo reattivo. Nel settore pubblico ciò deve tener conto dell'invecchiamento demografico concentrato in professioni specifiche (ingegneria, sanità e ruoli ispettivi reclutati nelle ondate di espansione del dopoguerra sono un esempio ricorrente nei paesi OCSE), dei cambiamenti di competenze guidati dall'erogazione di servizi digitali e dei blocchi retributivi o delle assunzioni imposti per ragioni fiscali che possono lasciare un divario scoperto per anni. Il terzo settore aggiunge uno strato che il pubblico impiego gestisce raramente: le organizzazioni non profit e comunitarie gestiscono spesso una forza lavoro mista di personale retribuito e volontari — persone che donano liberamente tempo e impegno senza attendersi un pagamento (vedi volontariato) — pianificata insieme, il che collega la pianificazione della forza lavoro al trattamento dei cittadini e dei volontari come coproduttori di valore pubblico, non semplicemente come pubblico dei servizi (vedi Argomento 1.5 — Portatori di interesse, cittadini e coproduzione).

Buone pratiche

1. Decidete deliberatamente se un ruolo appartenga a un percorso di carriera o a uno basato sulla posizione. Dichiarate esplicitamente quali ruoli richiedano profonda continuità istituzionale e quali richiedano competenze specialistiche che una pipeline interna non fornirà in modo affidabile.
2. Pubblicate il principio di reclutamento che seguite davvero, non quello che presumete tutti seguano. Merito, correttezza e concorrenza aperta valgono poco se i responsabili delle assunzioni, le commissioni e i nominati politici non lavorano tutti secondo lo stesso insieme di regole pubblicate.
3. Trattate il processo di revisione retributiva come fonte di legittimità, non come ostacolo da gestire. Un meccanismo di determinazione retributiva indipendente e adeguatamente dotato di risorse protegge la forza lavoro da blocchi arbitrari e protegge i ministri dall'accusa di comprare voti con la busta paga.
4. Negoziate la contrattazione collettiva in cicli pluriennali ovunque il quadro fiscale lo consenta. I turni annuali e conflittuali consumano l'attenzione della dirigenza e erodono la fiducia; un quadro rivisitato anziché rilitigato ogni anno dà a entrambe le parti certezza di pianificazione.
5. Sappiate dove la vostra organizzazione sia il datore di lavoro monopsonista e mettete a prezzo quella responsabilità nelle decisioni retributive. Se il vostro aumento retributivo è di fatto il mercato del lavoro per una professione nella vostra area, retribuire poco non risparmia soltanto denaro; può restringere l'intera offerta locale di quella competenza.
6. Progettate i sistemi di ricompensa attorno a ciò che motiva davvero la vostra forza lavoro, non a un presupposto generico sugli incentivi. Dove la motivazione al servizio pubblico è forte, investite in chiarezza della missione e autonomia prima di ricorrere ai premi di performance, che la ricerca sul "crowding out" della motivazione suggerisce possano talvolta indebolire proprio lo sforzo che intendete premiare.
7. Conducete un piano della forza lavoro a scorrimento, non un esercizio una tantum di conteggio degli organici. Seguite il profilo anagrafico, la composizione delle competenze e lo schema di uscite delle vostre professioni critiche almeno ogni due o tre anni, e trattate un'ondata di pensionamenti in arrivo come un rischio fiscale, non una sorpresa.
8. Finanziate e dotate di personale il coordinamento dei volontari con la stessa serietà del reclutamento retribuito, ovunque una forza lavoro mista sia parte del modello. La gestione dei volontari — selezione, formazione, programmazione, riconoscimento — è lavoro professionale reale; trattarla come un ripensamento è la ragione più comune per cui i programmi dipendenti dai volontari rendono meno del previsto.
9. Proteggete la neutralità politica delle nomine nel pubblico impiego come disciplina distinta dalla pianificazione della forza lavoro. Tenete il processo per coprire i posti permanenti visibilmente separato dalla nomina dei consiglieri politici, così che un cambio di governo non inneschi un ritorno informale allo spoils system.
10. Verificate l'equità retributiva per ruolo, non solo per medie complessive. Le cifre aggregate possono nascondere una sistematica sottoretribuzione di specifiche occupazioni o gruppi che una media a livello di organizzazione maschererà.
11. Date ai dirigenti un'autorità reale e dotata di risorse sul reclutamento e sulla fidelizzazione, non solo un obiettivo di organico. Un piano della forza lavoro che fissa i numeri a livello centrale ma priva i dirigenti di prima linea di bilancio per le assunzioni o di diritti decisionali sarà aggirato anziché seguito.
12. Dite alla forza lavoro, in termini semplici, che cosa l'organizzazione può e non può promettere su retribuzione, sicurezza e progressione. L'ambiguità erode la fiducia più in fretta di una dichiarazione onesta e anticipata di un vincolo sgradito.

Domande da discutere con il vostro team

Sappiamo davvero se il nostro sistema di reclutamento è basato sulla carriera, sulla posizione o su un misto indeciso di entrambi? Molte organizzazioni ereditano un sistema ibrido senza che nessuno l'abbia scelto deliberatamente, il che si manifesta come regole incoerenti per l'ingresso laterale, aspettative di promozione poco chiare e attrito fra il personale di lungo corso e gli assunti esterni specialisti. Ripercorrete le vostre ultime dieci nomine senior e classificate ciascuna come promossa internamente o reclutata esternamente. Discutete se lo schema che vedete corrisponda a quello che volete davvero e, se no, che cosa dovrebbe cambiare nella vostra politica di reclutamento per colmare il divario.

Dove siamo il datore di lavoro monopsonista per una professione, e stiamo prezzando correttamente quella responsabilità? Individuate i ruoli della vostra organizzazione per i quali siete il principale o unico datore di lavoro locale di quella competenza, poi confrontate la vostra offerta retributiva con il miglior riferimento regionale disponibile. Discutete che cosa sapete dei tassi di posti vacanti e dei tempi di copertura per quei ruoli, poiché un divario persistente è un forte segnale che la vostra retribuzione è scesa sotto il livello necessario a sostenere l'offerta locale di quella competenza. Considerate quanto costerebbe colmare il divario rispetto a quanto vi sta attualmente costando in posti vacanti, straordinari e copertura tramite agenzie.

Stiamo contando sulla motivazione al servizio pubblico come sostituto di una retribuzione e di condizioni adeguate? La motivazione al servizio pubblico è reale e preziosa, ma non è infinita, e un'organizzazione che tratta silenziosamente l'impegno del personale come risorsa gratuita da cui attingere indefinitamente finisce per esaurirla. Discutete onestamente se il vostro attuale modello di organico sopravvivrebbe se i vostri dipendenti più motivati dalla missione decidessero che il loro impegno è stato dato per scontato una volta di troppo. Individuate un cambiamento concreto — nel carico di lavoro, nel riconoscimento o nell'autonomia — che mostrerebbe che l'organizzazione apprezza quella motivazione anziché sfruttarla.

Come sarà la nostra forza lavoro fra dieci anni se nulla cambia nel modo in cui recrutiamo oggi? Proiettate in avanti di un decennio il profilo anagrafico dei vostri ruoli tecnici e professionali critici usando gli attuali schemi di pensionamento, e siate specifici su quali funzioni affrontino il precipizio di capacità più ripido. Discutete se la vostra attuale pipeline di assunzioni, il vostro programma di apprendistato o per neolaureati e la vostra prassi di trasferimento delle conoscenze siano dimensionati per sostituire ciò che andrà perso, o se stiate pianificando di scoprire il divario solo quando si apre. Dove la risposta è scomoda, decidete che cosa potete realisticamente avviare ora anziché nel prossimo ciclo di bilancio.

Se dipendiamo dai volontari accanto al personale retribuito, stiamo dotando di risorse quel rapporto con la stessa serietà del personale retribuito? Elencate ogni programma della vostra organizzazione che non funzionerebbe senza l'impegno dei volontari e verificate se ciascuno abbia un coordinatore finanziato e formato responsabile di esso, o se la gestione dei volontari venga assorbita informalmente nel carico di lavoro esistente del personale retribuito. Discutete che cosa accadrebbe all'erogazione del servizio se il numero dei volontari calasse di un terzo in un anno, uno schema non raro dopo un periodo di stress economico o di perturbazione sanitaria pubblica. Considerate se la vostra organizzazione tratti i volontari come coproduttori con un'effettiva partecipazione al lavoro (vedi Argomento 1.5 — Portatori di interesse, cittadini e coproduzione) o come un supplemento non gestito all'organico.

Il nostro approccio alla contrattazione collettiva sta costruendo un rapporto di lavoro duraturo, o sta rilitigando la stessa battaglia a ogni turno? Riesaminate i vostri ultimi due o tre cicli di contrattazione e notate se siano stati risolti con una genuina negoziazione, con un'offerta unilaterale accettata sotto pressione o con una perturbazione come uno sciopero o uno sciopero bianco. Discutete che cosa dovrebbe contenere un accordo quadro pluriennale per essere credibile a entrambe le parti e che cosa dovrebbe cambiare nel modo in cui la vostra organizzazione si prepara alla contrattazione — coinvolgimento anticipato, dati migliori, un mandato che sopravvive all'avvicendamento politico — per arrivarci. Pesate il costo di quell'investimento contro il costo ricorrente dello scontro annuale.

In pratica: un esempio di valore pubblico

Un'agenzia nazionale per la protezione ambientale di un paese di medie dimensioni aveva trascorso due decenni a reclutare quasi interamente attraverso un classico percorso di pubblico impiego basato sulla carriera: i laureati entravano come ispettori junior, venivano formati internamente e salivano attraverso una struttura di gradi definita nell'arco di quindici-venti anni. Il modello aveva prodotto una forza lavoro con profonda conoscenza istituzionale dei sistemi idrici del paese e una forte identità professionale condivisa. Aveva anche prodotto una forza lavoro la cui età mediana fra gli ingegneri idraulici senior era cinquantotto anni, con quasi nessun reclutamento laterale degli specialisti di modellazione e telerilevamento di cui l'agenzia aveva ora bisogno per adempiere ai nuovi obblighi di monitoraggio climatico.

L'unità di pianificazione della forza lavoro dell'agenzia modellò il rischio in modo crudo: secondo gli attuali schemi di pensionamento, quasi la metà degli ingegneri idraulici più esperti dell'agenzia se ne sarebbe andata entro sei anni, e la pipeline di laureati che in passato aveva sostituito in modo affidabile i pensionati non poteva fornire le specifiche competenze digitali e di modellazione ambientale che i nuovi doveri di legge dell'agenzia richiedevano, perché quelle competenze erano raramente insegnate all'interno del percorso generalista d'ingresso che l'agenzia aveva sempre usato. Reclutare esternamente per posti specialistici senior avrebbe significato fissare una retribuzione superiore a quella del personale esistente promosso internamente allo stesso grado, un passo che i vertici dell'agenzia avevano evitato per anni per timore di malcontento interno e di critiche pubbliche per "retribuzione disuguale a parità di grado".

La direttrice dell'agenzia risolse la tensione rendendo esplicita la decisione anziché evitarla. Creò un percorso specialistico separato e chiaramente etichettato, basato sulla posizione anziché sulla carriera, con una propria fascia retributiva giustificata pubblicamente rispetto al mercato del lavoro esterno per i data scientist ambientali, lasciando intatto e ugualmente rispettato il percorso esistente degli ispettori basato sulla carriera. Lo abbinò a un obbligo biennale di trasferimento delle conoscenze: ogni specialista assunto nel nuovo percorso era contrattualmente tenuto a co-realizzare almeno due progetti importanti con un ingegnere senior prossimo al pensionamento prima della partenza di quell'ingegnere, trasformando la pianificazione della successione in un'attività finanziata e programmata anziché una speranza. Il cambiamento fu negoziato con il sindacato del settore pubblico competente nell'arco di otto mesi, con l'accordo del sindacato ottenuto in cambio dell'impegno che il percorso specialistico non sarebbe stato usato per aggirare le opportunità di promozione sul percorso esistente degli ispettori.

Tre anni dopo, l'agenzia aveva coperto i posti specialistici di cui aveva bisogno, aveva trattenuto più della propria coorte in pensionamento come mentori part-time di quanto i precedenti accordi ad hoc avessero ottenuto e riferì — in una revisione interna che rese poi pubblica — che il morale sul percorso esistente degli ispettori era rimasto stabile anziché calare, cosa che i suoi vertici attribuirono direttamente all'aver negoziato il cambiamento apertamente anziché annunciarlo come fatto compiuto. Questo scenario è illustrativo e immaginario; non descrive il programma di forza lavoro di alcuna agenzia ambientale reale.

Quattro prospettive settoriali

Amministrazione locale

L'amministrazione locale compete tipicamente per le stesse professioni — urbanisti, ingegneri, assistenti sociali, ufficiali di sanità ambientale — contro agenzie nazionali e settore privato, spesso con minore flessibilità retributiva e un bacino di raccolta più piccolo, il che rende la dinamica monopsonistica di questo argomento particolarmente acuta per i ruoli specialistici negli enti più piccoli o remoti. Anche la contrattazione collettiva è spesso più frammentata qui, con la retribuzione fissata localmente, regionalmente o attraverso un quadro nazionale che i datori di lavoro locali controllano solo in parte, lasciando i leader locali responsabili di esiti che non hanno fissato interamente.

Amministrazione nazionale

L'amministrazione nazionale è la sede tradizionale del classico pubblico impiego basato sulla carriera e della determinazione retributiva politicamente più visibile, poiché un aumento retributivo nazionale è abitualmente riferito, dibattuto nel legislativo e usato da governo e opposizione come segnale di serietà fiscale. Questa visibilità dà ai pubblici impieghi nazionali il più forte incentivo a usare meccanismi indipendenti di revisione retributiva e principi pubblicati di reclutamento basati sul merito, poiché il costo reputazionale di un percepito ritorno al clientelismo è massimo dove la fiducia pubblica nell'amministrazione imparziale è più direttamente in gioco (vedi Argomento 3.4 — Responsabilità, trasparenza e legittimità).

Terzo settore e non profit

Le organizzazioni del terzo settore e non profit gestiscono la forza lavoro mista di personale retribuito e volontari che questo argomento tratta come distintiva, e la motivazione al servizio pubblico è spesso esplicita nel modo in cui reclutano e descrivono la loro missione — un genuino punto di forza, ma anche una reale esposizione se diventa una scusa per una retribuzione cronicamente bassa (vedi Argomento 3.8 — Gestione del terzo settore e del non profit per le strutture di finanziamento e di governance che plasmano ciò che queste organizzazioni possono offrire al personale). La pianificazione della forza lavoro deve qui modellare anche l'offerta di volontari, sensibile alle condizioni economiche e all'attenzione pubblica, accanto all'organico retribuito — un problema di previsione che la maggior parte degli strumenti di pianificazione del pubblico impiego non era mai stata costruita per gestire.

Livello multilaterale e internazionale

Gli organismi multilaterali e internazionali attingono personale da molti pubblici impieghi nazionali e dal settore privato contemporaneamente, così le logiche basate sulla carriera e sulla posizione coesistono all'interno di una sola organizzazione, producendo spesso il tipo di tensione interna che la fittizia agenzia qui sopra ha dovuto risolvere deliberatamente. La determinazione retributiva è ulteriormente complicata dalla necessità di scale internazionalmente comparabili, adeguate al costo della vita, su molte sedi di servizio, e la contrattazione collettiva, dove esiste, opera attraverso associazioni del personale che rappresentano decine di nazionalità anziché un solo movimento sindacale nazionale, rendendo un accordo quadro pluriennale sia più difficile da negoziare sia più prezioso quando raggiunto.

Modalità di fallimento comuni

Compressione retributiva sotto pressione politica. Ministri o consigli tengono basse le retribuzioni senior e specialistiche per timore di critiche da prima pagina sugli stipendi da "gatti grassi", mentre le retribuzioni junior salgono attraverso accordi incrementali, finché il divario interno-esterno non diventa abbastanza grande da guidare un esodo proprio del personale esperto che l'organizzazione può permettersi meno di perdere. Il costo emerge gradualmente, come svuotamento della capacità tecnica senior, anziché come una singola crisi visibile.

Trattare la motivazione al servizio pubblico come risorsa gratuita. Un'organizzazione fa leva sull'impegno del personale verso la missione per giustificare un cronico sotto-organico o retribuzioni sotto il mercato, ragionando che le persone che tengono al lavoro assorbiranno la tensione. Funziona finché non funziona più: burnout e abbandoni tolgono per primo il personale più motivato, poiché sono quelli con più probabilità di avere altre opzioni e meno disposti a guardare una missione sottodimensionata proseguire indefinitamente.

Deriva non dichiarata dal reclutamento basato sulla carriera a quello basato sulla posizione. Un'organizzazione costruita attorno alla promozione interna comincia ad assumere lateralmente per comodità, senza riprogettare le proprie regole di promozione o la struttura retributiva per corrispondere, producendo due forze lavoro che operano sotto aspettative incoerenti all'interno di una sola istituzione. Il personale di lungo corso percepisce, spesso correttamente, che le regole sono cambiate senza essere rinegoziate, un fattore affidabile di malcontento anche quando ogni singola decisione di assunzione era difendibile.

Contrattazione collettiva condotta come gestione di crisi annuale. Un datore di lavoro negozia la retribuzione un anno alla volta, sotto pressione fiscale, senza un quadro pluriennale e con preparazione minima, così che ogni turno diventa una contesa conflittuale anziché una negoziazione fra parti con un rapporto continuativo. Ciò consuma un tempo di gestione sproporzionato e aumenta la probabilità di azioni dirompenti come gli scioperi, che rendono poi il turno successivo ancora più conflittuale.

Pianificazione della forza lavoro che conta solo le teste, non competenze e tempi. Un'organizzazione segue l'organico totale rispetto al bilancio ma non modella il profilo anagrafico, la composizione delle competenze o lo schema di uscite al suo interno, così un precipizio demografico in una professione critica è invisibile nei numeri aggregati finché non arriva, e a quel punto il tempo di anticipo necessario per formare o reclutare un sostituto è di solito già stato perso.

Modello di maturità

Lista di controllo

• La politica di reclutamento dichiara esplicitamente quali ruoli siano basati sulla carriera e quali sulla posizione, e perché.
• I principi di reclutamento basati sul merito sono pubblicati e applicati con coerenza, con le nomine politiche tenute visibilmente separate.
• Il processo di determinazione retributiva, compreso qualsiasi meccanismo indipendente di revisione, è documentato e compreso dal personale.
• I ruoli in cui l'organizzazione è il datore di lavoro monopsonista sono individuati, con la retribuzione confrontata con i migliori dati regionali disponibili.
• La progettazione di ricompensa e riconoscimento riflette le evidenze sulla motivazione al servizio pubblico, non il presupposto che la retribuzione sia l'unica leva.
• Il piano di forza lavoro a scorrimento copre profilo anagrafico, composizione delle competenze e rischio di uscite per le professioni critiche, aggiornato almeno ogni due o tre anni.
• Gli accordi di successione e di trasferimento delle conoscenze sono finanziati e programmati per i ruoli che affrontano un rischio di pensionamento a breve termine.
• Il coordinamento dei volontari, dove vi si fa affidamento, è una responsabilità finanziata e nominata, non un'aggiunta informale al carico di lavoro del personale retribuito.
• L'approccio alla contrattazione collettiva è esposto in un quadro pluriennale ove fiscalmente possibile, anziché rinegoziato da zero ogni anno.
• L'equità retributiva è verificata a livello di ruolo, non solo attraverso medie a livello di organizzazione.
• I dirigenti di prima linea detengono un'autorità reale e dotata di risorse sulle decisioni di reclutamento e fidelizzazione entro il piano di forza lavoro.
• Al personale è stato detto con chiarezza che cosa l'organizzazione può e non può promettere su retribuzione, sicurezza e progressione.

Fonti chiave

• Le serie Government at a Glance e Public Employment and Management dell'Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE), per dati comparativi e tipologia sull'impiego pubblico, sul reclutamento basato sulla carriera e sulla posizione e sulla retribuzione del settore pubblico nei paesi membri.
• L'articolo del 1990 di James L. Perry e Lois Recascino Wise su Public Administration Review che ha coniato la motivazione al servizio pubblico, e il programma di ricerca successivo che ha avviato, per il fondamento teorico ed empirico della PSM come distinta dal puro incentivo finanziario.
• La Convenzione n. 151 dell'Organizzazione internazionale del lavoro (OIL) sulle relazioni di lavoro (servizio pubblico) del 1978, e il suo lavoro correlato sul settore del servizio pubblico, per l'inquadramento dei standard internazionali del lavoro della contrattazione collettiva del settore pubblico.
• I Recruitment Principles della Civil Service Commission del Regno Unito, per un esempio documentato di come una commissione nazionale del pubblico impiego renda operativo nella pratica il reclutamento basato sul merito.
• Studi di caso storici sulla riforma del pubblico impiego, in particolare il Pendleton Civil Service Reform Act (1883) degli Stati Uniti e il Rapporto Northcote–Trevelyan (1854) del Regno Unito, per le origini della distinzione merito-clientelismo che struttura ancora oggi la progettazione del pubblico impiego.

Riferimenti

1. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
2. Merit system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Merit_system
3. Spoils system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Spoils_system
4. Pendleton Civil Service Reform Act — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Pendleton_Civil_Service_Reform_Act
5. Northcote–Trevelyan Report — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Northcote%E2%80%93Trevelyan_Report
6. Collective bargaining — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Collective_bargaining
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Monopsony — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Monopsony
9. Public service motivation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_service_motivation
10. International Labor Organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/International_Labour_Organization
11. Labor Relations (Public Service) Convention, 1978 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Labour_Relations_(Public_Service)_Convention,_1978
12. Volunteering — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Volunteering
13. Government at a Glance 2023 — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/en/publications/government-at-a-glance-2023_3d5c5d31-en/full-report.html
14. Public Employment and Management 2023: Towards a More Flexible Public Service — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2023/05/public-employment-and-management-2023_a8f17605/5b378e11-en.pdf
15. C151 - Labor Relations (Public Service) Convention, 1978 (No. 151) — International Labor Organization — https://normlex.ilo.org/dyn/nrmlx_en/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_ILO_CODE:C151
16. Public service — International Labor Organization — https://www.ilo.org/topics-and-sectors/industries-and-sectors/public-service
17. Perry, J. L., and Wise, L. R. (1990). "The Motivational Bases of Public Service" — Public Administration Review, 50(3), 367–373 — https://doi.org/10.2307/976618
18. Recruitment Principles — UK Civil Service Commission — https://civilservicecommission.independent.gov.uk/recruitment-principles/