주제 3.8 — 사회 부문과 비영리 조직 관리

공공가치에서 이것이 중요한 이유

민간 기업은 올바르게 만들어야 할 책임성 순환이 하나다. 고객이 만드는 비용보다 더 가치 있게 여기는 것을 팔면, 고객이 계속 대가를 낼 의사는 성과에 대한 평결이자 내년 수입의 원천이다. 비영리조직이나 비정부기구(NGO)에는 그런 순환이 없다. 보조금 지급 재단, 정부 위탁 기관, 개인 기부자가 돈을 대고, 위기에 처한 사람, 지역사회, 또는 생태계가 서비스를 받으며, 후자는 재원을 통제하는 경우가 거의 없다. 이 분열은 둘레로 설계해야 할 행정적 불편이 아니다. 그것은 사회 부문 관리를 규정하는 구조적 특징이며, 시장 거래나 자신의 유권자에게 답하는 정부 부처에는 정확한 유사물이 없는 방식으로 거버넌스, 재원 전략, 측정을 형성한다.

이 부문의 독자가 올해 마주하는 긴장은 재원 제공자의 우선순위, 보고 요구, 무엇이 효과적인지에 대한 이론이 수혜자가 필요로 하는 것이나 설립 사명이 말한 것과 상관없이 조직의 실제 전략이 조용히 될 수 있다는 점이다. 조직이 서비스하는 사람들과 대화하는 것보다 재원 제공자 관계를 관리하는 데 더 많은 시간을 쓰는 사회 부문 지도자는 게으르거나 부패한 것이 아니다. 그들은 책임성의 압박이 실제로 놓여 있는 곳에 합리적으로 반응하고 있다. 방치하면 이는 사명 이탈, 곧 조직의 활동이 필요한 것이 아니라 재원을 댈 수 있는 것 쪽으로 서서히, 흔히 알아채지 못한 채 재정향되는 현상을 낳는다.

이 주제는 비영리 및 NGO 거버넌스, 사회 부문의 재정을 이루는 복수의 재원 모델, 그리고 이를 한데 묶는 이중 또는 삼중 바닥선 책임성 구조를 하나의 연결된 주제로 다룬다. 이 주제는 이 부문이 자신의 영향을 재원 제공자에게 알아볼 수 있게 만드는 데 쓰는 방법의 본거지인 주제 2.3 — 사회적 투자수익률과 영향 측정, 계약과 보조금이 애초에 전달 조직에 어떻게 도달하는지의 본거지인 주제 3.7 — 공공조달과 위탁, 그리고 서비스 대상자를 수동적 수혜자가 아니라 적극적 참여자로 대하는 것의 본거지인 주제 1.5 — 이해관계자, 시민, 공동생산에 기댄다. 이 주제의 일은 더 좁다. 비영리조직이나 NGO가 어떻게 거버넌스되는지, 복수의 재원 흐름이 각각 책임성을 어떻게 다른 방향으로 끌어당기는지, 그리고 지도자가 그에 대해 무엇을 할 수 있는지다.

핵심 개념

비영리조직은 사적 이윤이 아니라 집합적, 공적, 또는 사회적 목적을 위해 운영되는 법적 실체로, 생기는 모든 잉여는 소유주나 주주에게 분배되는 것이 아니라 사명에 재투자되어야 한다(비영리조직 참조). 비정부기구는 밀접하게 관련되지만 이윤 동기의 부재가 아니라 국가로부터의 독립을 강조하며, 이 용어는 흔히 국경을 넘어 인도주의, 개발, 환경, 옹호 쟁점에 대해 일하는 조직에 가장 자주 쓰인다(비정부기구 참조). 자선 조직은 대개 공익과 연결된, 특정 법적 시험을 충족하는 비영리조직으로, 이는 그것에 면세 지위와 해당 관할권의 법 아래서 세액 공제가 되는 기부를 받을 수 있는 능력을 준다(자선 조직 참조). 그 시험은 나라마다 다르므로 자선 지위에 대한 주장은 늘 관할권을 명시해야 한다. 이러한 조직들은 비공식 지역사회 집단과 함께 정부와 시장으로부터 구별되는 집합적 행동의 영역인 시민사회(시민사회 참조)를 이루며, 영국식 용법에서는 흔히 자원 부문이나 제3섹터라고 불린다.

비영리 거버넌스는 이사회(많은 관할권에서 신탁 이사회라고 부름)와 일상 운영을 하는 집행 직원 사이의 구조적 분리에 기댄다(이사회 참조). 이사회는 사명, 전략, 정책을 정하고, 최고경영자(CEO)나 사무총장을 임용하고 감독하며, 조직의 자산과 평판을 보호한다. 집행 팀은 그 전략을 실행하고 직원과 프로그램을 관리한다. 이 분리가 존재하는 것은 비영리조직에는 지분을 팔겠다는 위협으로 경영진을 규율할 주주가 없기 때문이며, 그래서 이사회가 조직이 스스로 번 것이 아닌 돈을 어떻게 쓰는지에 대한 주된 내부 견제다. 이사회 구성원은 대개 수탁자(fiduciary), 곧 신뢰의 지위를 가지며 자신의 이익이 아니라 조직의 이익을 위해 행동하도록 법적으로 요구받는 사람으로 일한다(수탁자 참조). 이 의무는 보통 세 부분으로 나뉜다. 주의(실질적 관심을 기울이고 합리적 판단을 행사함), 충실(이해충돌을 피함), 준수(조직을 명시된 사명과 적용되는 법 안에 둠)다. 이런 의무를 작동하는 규율이 아니라 형식으로 다루는 이사회는 이 주제의 뒷부분에서 기술하는 거버넌스 실패 배후의 가장 흔한 단일 근본 원인이다.

사회 부문의 재원은 이 책의 주제 가운데 다른 부분에서는 드문 방식으로 복수적이다. 보조금은 정부 기관, 재단, 개인 기부자가 특정 목적을 위해 주는 금액으로, 상환할 필요는 없지만 대개 어떻게 언제 쓸 수 있는지에 대한 조건이 붙는다(보조금 참조). 정부 계약은 합의된 조건과 성과 척도에 따라 정의된 서비스를 전달하도록 비영리조직에 대가를 지급하며, 보조금의 기부자-수혜자 역학보다 위탁 기관-공급자 역학 쪽으로 관계를 더 옮긴다(이런 계약이 어떻게 조달되고 구조화되는지의 장치는 주제 3.7 — 공공조달과 위탁에서 충분히 다룬다). 영리 수입은 비영리조직이 선물이나 보조금으로 받는 대신 재화나 서비스를 팔아서, 곧 강좌 수강료, 입장권 행사, 컨설팅, 소매로 얻는 수입이다. 이 거래 활동이 단지 조직을 교차 보조하는 데 그치지 않고 사회적 또는 환경적 사명을 추구하도록 구조화된 경우에는 흔히 사회적 기업이라 불린다(사회적 기업 참조). 자선(philanthropy)은 일회성 개인 기부에서 투자 포트폴리오를 가진 전문 인력이 일하는 보조금 지급 재단에 이르는 공익을 위한 자발적 기부를 포괄한다(자선 참조). 제도적 자선은 흔히 재정 기금(financial endowment), 곧 원금을 보존하도록 관리되면서 해마다 수익의 일부를 분배하는 투자 자본의 풀에서 운영되며, 재단에 단일 예산 주기가 아니라 수십 년 단위로 측정되는 재원 지평을 준다(재정 기금 참조). 대부분의 사회 부문 조직은 이 흐름 몇 가지를 동시에 운영하며, 각각은 자체의 보고 일정, 성공의 정의, 돈을 쓰는 방식에 대한 제한을 가진다.

그 복수성이 또한 이 부문의 독특한 책임성 구조를 낳는다. 이중 바닥선은 조직 성과의 관념을 재무 수익을 넘어 사회적 영향까지 포함하도록 확장하며, 하나의 숫자로 접는 대신 이를 나란히 판단한다(이중 바닥선 참조). 삼중 바닥선은 환경 성과를 세 번째이자 따로 추적되는 차원으로 더한다(측정 틀로서의 삼중 바닥선과 그 친척의 본거지는 주제 2.3 — 사회적 투자수익률과 영향 측정 참조). 사회 부문을 이중 또는 삼중 바닥선을 자발적으로 추적하는 기업과 다르게 만드는 것은, 그 바닥선들이 필연적으로 서로 다른 청중에게 답한다는 점이다. 재무와 준법의 선은 재원 제공자, 감사관, 규제기관에 답하고, 사회적 선은 대개 조직에 대해 재정적 지렛대가 전혀 없는 수혜자에게 답한다. 이는 주인-대리인 문제의 구조적 사례다. 한 당사자(대리인)가 대리인이 주인의 이익에 진정으로 봉사하고 있는지에 대한 불완전한 정보 아래 다른 당사자(주인)를 대신해 행동할 때마다 생기는 어려움이다(주인-대리인 문제 참조). 보통 주인은 돈을 내면서 편익도 받고, 대리인이 성과가 부진하면 둘 다 거둘 수 있다. 사회 부문에서는 재원 제공자가 돈을 내고 재원을 거둘 수 있는 주인이지만, 그 일의 의도된 수혜자는 대개 그 테이블에 자리가 전혀 없는 제3자다. 바로 그 때문에 시민과 서비스 이용자를 수동적 수혜자가 아니라 공동생산자로 대하는 것이 여기서 그토록 중요하다(주제 1.5 — 이해관계자, 시민, 공동생산 참조).

마지막으로, 재원 제공자는 단일 보조금의 조건 이상을 형성한다. 비슷한 재원 제공자의 기대, 보고 양식, 평가 방법에 지속적으로 노출되면 한 분야의 조직들이 시간이 지나며 서로 닮아 가는 경향이 있으며, 이 유형을 조직 이론가들은 제도적 동형화(institutional isomorphism)라 부르고 미국 사회학자 폴 디마지오(Paul DiMaggio)와 월터 파월(Walter Powell)이 가장 영향력 있게 기술했다(아래 '주요 출처' 참조). 특정 보고 형식, 변화 이론 구조, 프로그램 설계에 보상하는 재원 제공자는, 의도하지 않았더라도 그 돈을 놓고 경쟁하는 모든 조직을 그 양식 쪽으로 슬쩍 민다. 이 주제가 핵심 관심사로 다루는 사명 이탈 위험의 조용한 총체적 판본이다.

모범 사례

거버넌스와 경영을 서류상만이 아니라 실제로 구조적으로 분리하라. 이사회는 사명과 전략을 정하고 CEO에게 그것을 전달할 책임을 묻는다. 이사회가 마땅히 집행부의 일인 운영 결정에 끌려 들어가서는 안 되고, 집행부가 이사회가 승인하지 않은 전략 방향을 정해서도 안 된다.
모든 중요한 보조금이나 계약을 수락하기 전에, 수락 후가 아니라 사명 적합성에 비추어 선별하라. 수혜자 집단을 좁히거나, 방법론을 바꾸거나, 옹호 입장을 희석하라고 요구하는 재원 제안은 그 돈이 사명에 드는 비용만큼 가치가 있는지에 대한 명시적 이사회 차원의 논의를 촉발해야 한다.
재원을 의도적으로 다변화하고, 집중도를 명명된 위험으로 추적하라. 수입의 3분의 1 넘게를 한 재원 제공자에게서 얻는 조직은 사실상 그 재원 제공자를 전략의 숨은 공동 소유자로 만든 것이다. 어느 한 재원 제공자의 몫에 대한 목표 상한을 정하고 이를 초과하는 것을 단지 재무가 아니라 거버넌스 문제로 다뤄라.
제한된 재원과 제한 없는 재원을 재무 계획에서 다르게 다뤄라. 제한된 재원은 기부자가 명시한 것에만 쓸 수 있고, 전체 조직을 기능하게 하는 핵심 비용, 곧 리더십, 재무, 거버넌스, 평가를 충당할 수 없다. 그 핵심에 재원을 대기 위해 제한 없는 수입의 풀을 구축하고 보호하라.
이사회 구성원을 모금 역량만이 아니라 조직이 실제로 필요로 하는 기술과 생생한 경험을 기준으로 모집하라. 전적으로 부유한 기부자나 인맥이 좋은 후원자로 구성된 이사회는 조직이 서비스하는 집단의 직접 경험을 가진 사람들도 포함하는 이사회와 다르게, 그리고 사명 충실성에서는 흔히 더 나쁘게 거버넌스한다.
실질적으로 작동하는 이해충돌 절차를 만들고, 필요한 모든 표결 전에 사용하라. 입문 때만이 아니라 모든 회의 시작에 이사회 구성원에게 관련 이해관계를 신고하도록 요청하고, 회피를 회의록에 기록하라. 거버넌스 핸드북에만 존재하는 정책은 누구도 보호하지 못한다.
영리 수입 활동을 사명이 그것에 복무하게 하는 것이 아니라 사명에 복무하도록 설계하라. 반가운 수입을 내지만 사명이 지명하는 집단이 아니라 가장 많이 내는 고객에게 봉사하는 쪽으로 표류하는 사회적 기업 부문은 옛 조직의 이름을 쓴 다른 조직이 조용히 된 것이다.
수혜자에 대한 피드백 채널을 재원 제공자 대상 보고만이 아니라 의사결정에서 실질적 비중을 갖도록 구축하라. 조직이 운영하는 유일한 구조화된 피드백 순환이 재원 제공자의 분기 보고 양식이라면, 서비스 대상자에게 직접 물었을 때 그들이 말할 것이 아니라 재원 제공자가 보고 싶은 것을 측정하는 것이다(주제 1.5 — 이해관계자, 시민, 공동생산 참조).
법적 최소 요건을 넘어 재무와 거버넌스 정보를 공표하라. 사회 부문에 대한 대중의 신뢰는 시장 거래와 달리 수혜자가 떠날 수 있는 힘으로 강제할 수 없다. 재무, 거버넌스, 성과에 대한 선제적 투명성은 그 빠진 규율을 대신할 몇 안 되는 수단 가운데 하나다.
CEO와 이사장 모두의 승계를 어느 쪽의 퇴임도 임박하기 훨씬 전에 계획하라. 어느 직위에서든 갑작스럽고 계획되지 않은 퇴장은 조직이 가장 감당하기 어려운 바로 그때 거버넌스의 질이 급격히 악화되는 더 흔한 촉발 요인 가운데 하나다.
서로 다른 재원 제공자에게 각각 맞춤 서사를 만드는 대신 공유된 변화 이론으로 보고하는 내용을 정렬하라. 모든 재원 제공자 보고서가 끌어다 쓰는 단일하고 잘 입증된 변화 이론(주제 2.3 — 사회적 투자수익률과 영향 측정 참조)은 각 재원 제공자가 그것의 서로 다른 요약을 원하더라도 근저의 주장이 일관되게 유지되도록 해 준다.
최소 운영 준비금을 유지하고, 이를 놀리는 현금이 아니라 회복탄력성 투자로 다뤄라. 제한 없는 운영 비용 몇 달 치에 상당하는 준비금은 이사회가 사명을 왜곡하는 보조금에 아니오라고 말하고, 정부 계약의 지급 지연을 흡수하고, 주요 재원 제공자의 갑작스러운 상실을 즉각적 위기 없이 견딜 수 있게 해 주는 것이다.

팀과 논의할 질문

재원 제공자의 우선순위와 수혜자의 필요가 서로 다른 방향을 가리킬 때, 우리는 실제로 누구에게 책임을 지는가? 대부분의 사명 선언문은 수혜자를 조직의 목적으로 명시하지만, 대부분의 일상적 책임성 압박, 곧 보고 기한, 갱신 논의, 준법 감사는 재원 제공자에게서 온다. 아무리 작더라도 그 두 끌어당김이 진정으로 갈라진 최근의 결정을 논의하고, 어느 쪽이 실제로 이겼는지와 이유를 솔직하게 말하라. 조직이 쉽게 사례를 내놓을 수 없다면 그 자체가 논의할 가치가 있다. 긴장이 해소되지 않고 회피되고 있음을 뜻할 수 있기 때문이다.

어느 단일 재원 제공자가, 단독으로, 의도하지 않았더라도 우리의 전략을 형성할 만큼 이제 커졌는가? 가장 큰 재원 제공자가 현재 총수입에서 차지하는 몫을 계산하고, 그 재원 제공자의 우선순위가 내년에 바뀐다면 프로그램, 인력 배치, 대외 입장에서 무엇이 바뀌어야 할지 논의하라. 이 정도 의존은 조직의 선택을 왜곡하기 위해 의도적으로 이용될 필요가 없다. 재원 제공자가 원할 것을 예상하는 것만으로도 충분한 경우가 많다. 더 안전한 집중도 상한이 어떤 모습일지, 거기에 이르려면 무엇이 필요한지 함께 결정하라.

우리 이사회는 우리가 서비스하는 사람들을 실제로 아는가, 아니면 주로 우리에게 재원을 대는 사람들을 아는가? 이사회의 구성과 지난 1년의 회의 안건을 검토하고, 모금과 재무 감독에 쓴 시간 대 수혜자와의 직접 접촉이나 무엇이 효과가 있고 없는지에 대한 일선 증거에 쓴 시간을 헤아려 보라. 재원 제공자 관계에는 유창하지만 조직이 서비스하는 사람들로부터 직접 들은 적이 없는 이사회는 이 주제가 이 부문에 필요하다고 주장하는 구조적 견제를 놓치고 있다. 다음 거버넌스 주기 안에 그 간극을 메울 구체적 변화 하나를 논의하라.

최대 재원 제공자가 6개월 전 통지로 철수한다면 무엇이 가장 먼저 무너지며, 우리는 실제로 이를 계획했는가? 시나리오를 가정으로 취급하지 말고 실질적 결과, 곧 어떤 프로그램, 어떤 직원 역할, 어떤 핵심 비용인지 따져 보라. 현재의 준비금 정책, 재원 다변화, 비상 계획이 조직을 그 전환기 동안 진정으로 버티게 할지, 아니면 아무도 스트레스 테스트한 적 없는 위험 등록부의 한 줄로만 존재하는지 논의하라. 답이 불편하다면 다음 위기가 아니라 다음 1년에 무엇이 바뀌는지 합의하라.

우리의 영리 수입 활동은 여전히 사명에 복무하는가, 아니면 사명이 조용히 그것에 복무하기 시작했는가? 사회적 기업이나 수수료 수입 활동이 시작된 이후 어떻게 변화했는지 거슬러 올라가, 그 고객 기반, 가격, 우선순위가 사명 선언문이 지명하는 집단과 목적에 여전히 맞는지 점검하라. 그 활동에 대한 결정이 이제 주로 상업적 논리, 사명 논리, 또는 아무도 실제로 합의하지 않은 어떤 혼합으로 내려지는지 솔직하게 논의하라. 상업적 논리가 조용히 앞서 있다면 무엇을 재조정해야 하는지 결정하라.

우리는 지금 재원 제공자가 원하기 때문에 무엇을 측정하고 있으며, 수혜자만 묻는다면 무엇을 측정하겠는가? 현재의 보고 척도를, 물어본 경우에는 수혜자 자신이 중요하다고 말한 것에 견주어 비교하라. 두 목록이 어디서 갈라지는지, 그 갈라짐이 측정 가능한 것과 중요한 것의 진정한 차이를 반영하는지, 아니면 단지 현재 누구의 목소리가 무엇이 헤아려지는지에 더 큰 힘을 갖는지를 반영하는지 논의하라(이 긴장이 실제로 통과하는 측정 방법은 주제 2.3 — 사회적 투자수익률과 영향 측정 참조). 그 간극을 좁힐, 보고하는 내용이나 대상에 대한 변화 하나에 합의하라.

실제 사례: 공공가치 사례

다음 시나리오는 허구의 예시이며 어떤 실제 조직에 대한 설명도 아니다.

여기서는 브리지(Bridge)라고만 부르는 중간 규모 비영리조직은 저소득 도시 지구의 아동을 위한 무료 방과후 개인 지도 및 멘토링 프로그램을 운영했으며, 첫 6년 동안은 거의 전적으로 소액 개인 기부와 두 건의 소규모 지역 보조금으로 재원을 댔다. 그 변화 이론은 단순하고 일관되었다. 훈련받은 자원봉사 멘토와 읽기에서 뒤처진 아동 사이의 지속적인 일대일 관계가 1년 안에 측정 가능한 향상을 낳았고, 설립자들은 개인 지도 내용만이 아니라 관계 자체가 가장 중요하다고 믿었다.

7년 차에 대형 기업 재단이 브리지에 기존 연간 예산 전체보다 큰 3년 보조금을 제안했는데, 조건은 프로그램을 지구 전체로 확대하고 재단 자체 양식으로 표준화된 분기별 읽기 점수 자료를 보고하는 것이었다. 사무총장은 즉시 수락할 것을 권고했다. 그 재원이 브리지가 첫 유급 프로그램 직원을 채용하고 몇 배 많은 아동에게 닿게 해 줄 것이었다. 조건을 꼼꼼히 읽은 몇몇 이사는 다른 우려를 제기했다. 보조금의 인력 예산 안에서 지구 전체의 모든 아동에게 닿으려면 멘토 접촉 시간을 대략 절반으로 줄여야 하고, 표준화된 보고 양식은 읽기 점수만 측정하여 브리지 자신의 변화 이론이 프로그램이 애초에 왜 효과가 있었는지의 핵심으로 보는 관계의 질 지표를 빼 버린다는 것이었다.

이사회는 보조금을 거부하지 않았지만, 제안된 그대로 수락하지도 않았다. 즉각적인 지구 전체 확대 대신 3년에 걸친 단계적 확대를 협상하여 첫 집단에 대해서는 멘토 접촉 시간을 원래 수준에 가깝게 보존했고, 재단이 요구하는 읽기 점수 자료와 나란히 내부적으로 수집하고 보고할 보충 자료로 멘토와 아동 모두가 작성하는 자체 관계 질 설문을 추가했다. 이 과정에서 CEO는 이 기회를 만드는 데 도움을 준 재단 이사와의 개인적 연결을 밝혔다. 이사회는 그 공개를 기록하고, 이해충돌을 거리를 두고 다루기 위해 CEO가 아니라 이사장이 최종 협상을 이끌게 했다.

보조금 2년 차에 브리지 자체의 추적은 멘토 접촉 시간을 보존한 집단이 재단의 지구 전체 비교 지점보다 읽기 향상에서 더 나은 성과를 냄을 보여 주었고, 지도부는 이 증거를 보조금의 마지막 확대 단계에 대한 더 느린 일정을 협상하는 데 썼다. 처음에는 저항했던 재단은 다음 해에 관계 질 지표의 한 판본을 더 넓은 포트폴리오 전반에 채택했다. 이 일은 이사회가 이후 모든 보조금 제안에 던지는 상설 질문에 더 주의를 기울이게 했다. 이 재원이 우리에게 무엇의 측정을 그만두라고 요구하며, 그 상충 관계를 프로그램이 실제로 향하는 사람들에게 방어할 수 있는가.

네 가지 부문 관점

지방정부

지방정부는 대개 사회 부문의 가장 빈번한 위탁 파트너로, 지역 서비스, 곧 사회 돌봄, 주거 지원, 지역 안전 프로그램의 전달을 자신의 인력으로 모두 전달하는 대신 보조금과 계약으로 구매한다(이런 관계가 어떻게 구조화되고 경쟁되는지는 주제 3.7 — 공공조달과 위탁 참조). 이 수준의 고유한 위험은 짧은 재원 주기다. 매년 갱신되고 해당 지역 자체의 예산 압박을 받는 1년짜리 지방 당국 계약은 비영리조직에 계획 지평을 거의 주지 않으며, 지역 관계 자체가 좋은 경우에도 이 주제가 핵심으로 다루는 재원 집중과 준비금의 위험 쪽으로 밀어붙인다.

중앙정부

중앙정부는 더 큰 규모로, 흔히 더 표준화된 틀, 곧 국가 보조금 프로그램, 자선 기부에 대한 세금 감면, 자선 지위에 대한 법정 규제를 통해 사회 부문에 재원을 댄다. 이는 전국적으로 운영하는 비영리조직에 더 큰 재원 안정성을 주지만, 한 실천 분야 전체의 재원 우선순위를 한꺼번에 바꿀 수 있는 국가 정책의 변화에도 노출시킨다. 자선위원회나 이에 상응하는 법정 기구 같은 국가 규제기관은 이 주제 앞부분에서 기술한 거버넌스와 수탁자 행위의 법적 하한을 정하며, 중앙정부는 또한 어느 한 조직에 대한 규모 때문에 이 주제가 경고하는 집중 위험을 촉발할 수 있는 가장 큰 단일 재원 제공자인 경우가 많다.

사회 부문과 비영리

이 주제는 처음부터 끝까지 이 관점에서 쓰였으므로, 여기서 독특한 것을 가장 날카롭게 진술하는 방법은 대조를 통한 것이다. 고객 유지를 가치를 창출하고 있는지에 대한 상당히 믿을 만한 대리 지표로 취급할 수 있는 기업과 달리, 그리고 서비스하는 사람들을 상당수 포함하는 유권자에게 답하는 정부 부처와 달리, 비영리조직의 가장 직접적인 피드백 순환, 곧 재정적 결과가 붙은 순환은 대개 수혜자가 아니라 재원 제공자에게 향한다. 이 부문의 지속적 과제는 이 주제 전반에서 기술하듯 시장이나 투표함이 달리 자동으로 제공할 책임성을 공급하는 의도적 구조, 곧 수혜자 피드백 채널, 이사회 구성, 사명 적합성 선별을 구축하는 것이다.

다자 및 국제기구

국제 NGO(INGO)와 다자기구는 재원 제공자와 수혜자 사이에 또 다른 거리의 층을 더한다. 한 나라에 기반을 둔 양자 원조 기관이나 다자 기금이 INGO가 전달하는 프로그램에 재원을 대고, INGO는 다시 서비스받는 지역사회에 실제로 뿌리내린 지역 시민사회 조직에 재원을 대거나 그와 협력하는 경우가 많다(이 부문이 점점 더 '현지화(localization)'라는 제목 아래 논의하는 유형으로, 재원과 의사결정 권한을 공여국 본부에 집중하지 않고 영향받는 지역사회에 기반을 둔 조직 쪽으로 옮기는 것이다). 세계은행과 다른 다자 개발 기구는 시민사회 조직을 협의, 옹호, 운영 전달에 공식적으로 참여시키지만, 이것이 만드는 책임성 사슬은 실제 수혜자에게 도달하기 전에 서너 개의 조직 층을 거칠 수 있으며, 이는 이 주제의 핵심 개념에서 기술한 이중 바닥선의 긴장을 다른 어느 규모에서보다 이 규모에서 훨씬 더 잘 관리하기 어렵게 만든다.

흔한 실패 유형

지속적인 재원 제공자의 영향 아래의 사명 이탈. 조직이 자신의 변화 이론이나 수혜자가 필요하다고 말하는 것이 아니라 재원 제공자가 대가를 지급할 것에 맞춰 프로그램, 대상 집단, 방법론을 점차 재형성하며, 당시에는 사명에 대한 배신처럼 보이는 단일 결정이 없다. 비용은 조직이 더 이상 설립자나 수혜자가 알아볼 조직과 닮지 않았음을 알아차리는 때에야 돌이켜 나타난다.

설립자 증후군. 조직을 세운 설립 사무총장이 이사회 감독을 형식으로 취급하게 되며, 이 주제의 핵심 개념에서 기술한 수탁 의무를 독립적으로 수행할 수 있는 이사가 아니라 개인적으로 충성하는 이사를 모집한다. 비용은 조직도상으로는 온전해 보이지만 실질적 견제를 제공하지 않는 거버넌스 구조이며, 이는 대개 진정한 위기, 곧 재무적 부정, 보호 실패, 재원 제공자의 철수가 이사회의 누구도 집행부에 이의를 제기할 준비가 되었거나 의지가 없음을 드러낼 때에야 보인다.

만성적인 핵심 비용 굶기기. 눈에 보이는 프로그램 활동에는 재원을 대고 그 프로그램 활동이 의존하는 리더십, 재무, 평가, 거버넌스 역량에는 재원을 대기를 꺼리는 재원 제공자는, 문제를 일찍 잡아낼 바로 그 기능에 조직이 빠듯하게 운영하도록 몰아붙인다. 비용은 수년에 걸쳐 복리로 불어난다. 적절한 재무 통제나 강한 평가 기능을 감당할 수 없는 조직은 재무적 위기와 사명 이탈의 위기를 모두 겪을 가능성이 더 높고, 어느 쪽이든 공개되기 전에 잡아낼 가능성은 더 낮다.

조직 자신의 변화 이론이 아니라 재원 제공자의 양식에 맞춘 보고. 각 재원 제공자의 보고 양식이 자체의 틀을 요구하기 때문에, 조직이 하나의 입증된 변화 이론에서 일관되게 끌어다 쓰는 대신 모든 보조금마다 서로 다른 재원 제공자 특화 서사와 척도 집합을 만든다. 비용은 어느 단일 보고서에서는 보이지 않지만 총체적으로는 부식적이다. 직원의 시간이 같은 일을 다른 청중을 위해 다시 포장하는 데 들어가고 그로부터 진정으로 배우지 못하며, 조직은 자신의 영향에 대한 단일하고 정직한 설명을 잃는다.

의사결정 비중이 없는 수혜자의 목소리. 조직이 선의의 수혜자 설문이나 피드백 세션을 운영하지만, 프로그램의 조건이 그 비용을 대는 보조금이나 계약으로 이미 고정되어 있기 때문에 구조적으로 재원이 지원되는 프로그램의 설계를 바꿀 수 없다. 비용은 특정한 종류의 평판상 노출이다. 수혜자와 눈에 띄게 협의하면서도 들은 것에 따라 행동하지 않는 조직은 서비스하는 사람들이 협의에서 이탈하도록 훈련시키면서도 물어보았다는 정당성은 계속 주장한다.

성숙도 모델

하위 차원	착수	개발	표준화	관리	통합 운영
이사회 거버넌스와 수탁 감독	이사회가 서류상으로만 존재하며 역할과 의무가 정의되지 않고 거의 행사되지 않는다	일부 거버넌스 실무가 있으나 개별 이사의 주도에 달려 있다	이사회 역할, 수탁 의무, 이해충돌 절차가 문서화되고 일관되게 적용된다	이사회 성과가 거버넌스 기준에 비추어 주기적으로 평가되며 간극이 다뤄진다	거버넌스 실무가 부문 거버넌스 단체를 통해 동료 조직과 벤치마킹되고 공유된다
재원 다변화와 회복탄력성	수입이 추적되는 집중 위험 없이 한두 재원 제공자에 의존한다	일부 다변화가 있으나 계획적이 아니라 기회주의적이다	재원 전략이 목표 집중도 한도와 운영 준비금 정책을 정한다	재원 구성과 준비금 수준이 목표에 비추어 추적되며 위반 시 시정 조치가 취해진다	재원 전략이 부문 전반의 집중 위험을 줄이기 위해 동료 조직 및 재원 제공자와 조율된다
재원 제안의 사명 적합성 선별	사명 적합성 점검 없이 사안별로 재원을 수락한다	사명 적합성이 비공식적으로, 대개 유난히 큰 제안에 대해서만 고려된다	문서화된 선별 과정이 수락 전에 모든 중요한 보조금이나 계약에 적용된다	선별 결과와 그것이 프로그램 설계에 미친 영향이 시간에 따라 추적된다	선별 기준이 공개적으로 공유되고 관계의 일부로 재원 제공자와 공개적으로 논의된다
수혜자에 대한 책임성	수혜자 피드백을 위한 구조화된 채널이 없다	피드백이 주로 재원 제공자 보고 요건을 충족하기 위해 가끔 수집된다	상설 수혜자 피드백 메커니즘이 있고 이사회에 보고된다	수혜자 피드백이 거버넌스 지표로 추적되며 프로그램 설계 결정에 측정 가능하게 영향을 미친다	수혜자가 거버넌스나 프로그램 설계에서 진정한 의사결정 권한을 가진 공식적 역할을 가진다
재무 투명성과 핵심 비용 재원	재무 보고가 법적 최소 요건만 충족하며 핵심 비용에는 만성적으로 재원이 부족하다	일부 선제적 공시가 있으나 보조금마다 핵심 비용 재원이 일관되지 않다	재무 보고가 표준 관행으로 법적 최소 요건을 넘으며 재원의 정해진 몫이 핵심 비용을 위해 추구된다	핵심 비용 재원의 충분성이 명명된 위험으로 추적되며 모금 전략이 그에 맞게 조정된다	조직이 전체 재무 및 거버넌스 자료를 선제적으로 공표하고 더 나은 핵심 비용 재원 규범을 위해 부문 전반에서 옹호한다

체크리스트

이사회와 집행부의 역할이 문서화되고 거버넌스 핸드북에만이 아니라 실제로 구조적으로 분리되어 있다.
모든 이사가 이해충돌 정책을 읽고 서명했으며 관련된 모든 회의에서 신고가 기록된다.
현재 재원 구성을 어느 단일 재원 제공자에 대한 정해진 집중도 상한에 비추어 검토한다.
정해진 규모를 넘는 모든 보조금이나 계약 제안에 수락 전에 사명 적합성 선별 단계를 적용한다.
제한된 재원과 제한 없는 재원을 따로 추적하며, 수입의 정해진 최소 몫을 제한 없는 핵심 비용을 위해 추구한다.
운영 준비금 목표가 정해지고, 문서화되고, 적어도 연 1회 이사회에 보고된다.
재원 제공자별 맞춤 서사가 아니라 입증된 단일 변화 이론이 모든 재원 제공자 보고서의 바탕이 된다.
구조화된 수혜자 피드백 채널이 있어 프로그램 직원만이 아니라 이사회에 도달한다.
CEO와 이사장 모두의 승계 계획이 있다.
재무와 거버넌스 정보가 관할권의 법적 최소 요건을 넘어 선제적으로 공표된다.
영리 수입이나 사회적 기업 활동이 수입 성과만이 아니라 사명 적합성에 비추어 주기적으로 검토된다.
앞으로 12개월 안에 가장 큰 단일 재원 제공자를 잃는 경우에 대한 시나리오 계획이 있다.

주요 출처

BoardSource, 비영리 이사회 거버넌스 연구와 기준 — 이 주제의 거버넌스 부분의 바탕이 되는 수탁 의무와 이사회-집행부 분리의 틀.
Independent Sector, Principles for Good Governance and Ethical Practice — 미국 비영리 부문의 법적 준수, 효과적 거버넌스, 재무 감독, 책임 있는 모금을 포괄하는 문서화된 기준.
Charity Commission for England and Wales, 자선 수탁자를 위한 지침 — 비영리 거버넌스와 수탁자 행위에 대한 국가 법정 규제기관의 기본 기대의 한 사례.
세계은행, 시민사회 참여 틀 — 다자 개발 기구가 옹호, 협의, 운영 전달에 걸쳐 시민사회 조직과의 관계를 구조화하는 방식.
DiMaggio, P. J. and Powell, W. W. (1983), 'The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields', American Sociological Review, 48(2) — 재원 제공자의 압력을 포함해 비슷한 제도적 압력 아래서 공유된 분야의 조직이 서로 닮아 가는 방식에 대한 기초적 설명.

참고문헌

Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
Non-governmental organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Non-governmental_organization
Charitable organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charitable_organization
Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
Board of directors — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Board_of_directors
Fiduciary — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fiduciary
Grant (money) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Grant_(money)
Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
Philanthropy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Philanthropy
Financial endowment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_endowment
Double bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_bottom_line
Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
BoardSource — nonprofit board governance research and resources — https://boardsource.org/
Principles for Good Governance and Ethical Practice — Independent Sector — https://independentsector.org/programs/principles-for-good-governance-and-ethical-practice/
Guidance for charity trustees — Charity Commission for England and Wales — https://www.gov.uk/government/organisations/charity-commission
Civil Society Organizations — World Bank — https://www.worldbank.org/en/about/partners/civil-society
'The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields' — DiMaggio, P. J. and Powell, W. W., American Sociological Review, 48(2), 1983 — https://www.jstor.org/stable/2095101