Força de trabalho do setor público e mercados de trabalho

Por que razão isto importa para o valor público

Toda a proposta de valor público, por muito bem argumentada que seja, é entregue por alguém: um técnico de ação social, um engenheiro, uma enfermeira, um técnico de planeamento, um especialista em contratação. O vértice da capacidade operacional do triângulo estratégico (ver Tópico 1.2 — O triângulo estratégico: legitimidade, valor e capacidade) é, na prática, sobretudo uma questão de força de trabalho — saber se a organização tem as pessoas certas, nos números certos, com as competências certas, dispostas a ficar tempo suficiente para construir o conhecimento institucional que uma missão complexa exige. Um ministério das finanças pode aprovar todas as rubricas orçamentais de que um serviço necessita e ainda assim ver a entrega falhar porque os engenheiros especializados ou os analistas de dados de que precisa não trabalharão pelo que legalmente pode pagar.

Este não é um problema genérico de recursos humanos importado para o governo; o mercado de trabalho do setor público tem características estruturais que um empregador privado raramente enfrenta. A remuneração é fixada, pelo menos em parte, através de um processo político que é visível aos eleitores e aos políticos da oposição de uma forma que uma revisão salarial privada nunca é. Em muitos ofícios e profissões, um empregador — o Estado — é o maior ou o único comprador de um dado tipo de trabalho numa determinada área, o que altera a economia básica da relação. E uma parte substancial dos trabalhadores do setor público e do setor social afirma ser motivada por mais do que o salário, um padrão documentado que os dirigentes públicos podem tanto aproveitar de forma responsável como explorar discretamente.

Errar na questão da força de trabalho custa mais do que dinheiro. Uma função pública que recruta e promove por clientelismo e não por mérito perde a legitimidade que advém de ser vista a agir com imparcialidade. Um sistema remuneratório que ignora a realidade do mercado sofre a hemorragia das competências especializadas sem as quais um organismo público moderno não consegue funcionar. Um plano de recursos humanos que ignora a mudança demográfica descobre a sua lacuna de capacidade apenas quando toda uma geração de memória institucional se reforma em poucos anos. Este tópico expõe os conceitos e as escolhas que determinam se as pessoas de uma organização são um ativo que ela construiu ativamente ou um risco que herdou passivamente.

Conceitos fundamentais

A função pública é o corpo de funcionários permanentes e profissionais que dotam de pessoal a administração do governo e continuam em funções através das mudanças de liderança eleita (ver Civil service). Este tópico trata a função pública como uma força de trabalho — a forma como é recrutada, remunerada, organizada e planeada —, partindo do tratamento da função pública no Tópico 3.1 — Sistemas e modelos de administração pública, enquanto sistema institucional dentro da tipologia mais ampla de paradigmas da administração pública (ver Tópico 3.1 — Sistemas e modelos de administração pública, que é o tópico próprio do modelo de Max Weber de organização burocrática e dos seus sucessores).

O recrutamento e as estruturas de carreira da função pública dividem-se, grosso modo, em duas famílias, e a maior parte dos sistemas reais são híbridos das duas. Um sistema baseado na carreira recruta principalmente à entrada, tipicamente diretamente da formação, e espera que a maioria dos trabalhadores passe uma vida profissional dentro do serviço, subindo por uma hierarquia definida; os grands corps franceses, a função pública nacional japonesa e a tradicional fast stream britânica são exemplos comummente citados. Um sistema baseado no posto recruta separadamente para cada lugar vago, a qualquer nível, a partir de dentro ou fora do governo, avaliando os candidatos face ao cargo específico e não a uma carreira generalista; o governo federal dos Estados Unidos e vários reformadores nórdicos e anglófonos das décadas de 1980 e 1990 inclinam-se mais para este modelo. Os sistemas baseados na carreira constroem uma lealdade institucional profunda mas podem ser lentos a trazer competências externas escassas; os sistemas baseados no posto recrutam talento especializado com mais facilidade mas podem enfraquecer a identidade partilhada e complicar o planeamento da sucessão. A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económicos (OCDE) acompanha esta distinção entre os seus países membros, e a maior parte dos sistemas hoje mistura funções generalistas de carreira com contratação por posto de especialistas em competências como a prestação digital ou a análise atuarial.

Ambos os modelos assentam normalmente num sistema de mérito: o princípio de que o recrutamento e a promoção no emprego público devem ser decididos pela capacidade de desempenhar a função, avaliada através de concorrência aberta e justa, e não por ligações políticas (ver Merit system). Os sistemas de mérito foram construídos, historicamente, em reação ao sistema de espólios (spoils system), em que um partido recém-eleito preenchia os cargos do governo com os seus próprios apoiantes independentemente da competência (ver Spoils system). Os Estados Unidos afastaram-se do clientelismo generalizado com a Pendleton Civil Service Reform Act de 1883, que estabeleceu o concurso por exame para muitos cargos federais (ver Pendleton Civil Service Reform Act); o ponto de viragem equivalente no Reino Unido foi o Relatório Northcote–Trevelyan de 1854, que recomendou o recrutamento por exame aberto e a promoção por mérito e não por patrocínio (ver Northcote–Trevelyan Report). Ambas as reformas continuam a ser referências porque a tensão a que responderam — o controlo político das nomeações versus um serviço profissional imparcial — ressurge sempre que um governo recém-eleito quer rapidamente as suas próprias pessoas nos cargos.

A remuneração no setor público é fixada através de uma combinação distintiva de organismos administrativos de fixação salarial, de negociação coletiva nacional ou setorial — a negociação entre um empregador e grupos organizados de trabalhadores, tipicamente sindicatos, sobre remuneração e condições (ver Collective bargaining) — e, em muitos países, de processos independentes de revisão salarial concebidos para manter as decisões salariais sensíveis à distância dos ministros. Um sindicato, uma organização de trabalhadores formada para proteger os seus interesses comuns em matéria de remuneração, condições e segurança do emprego, é muitas vezes um ator mais forte e mais institucionalmente enraizado no setor público do que em grande parte da indústria privada, em parte porque as taxas de sindicalização no setor público se mantiveram melhor do que as do setor privado na maior parte das economias avançadas (ver Trade union). A Organização Internacional do Trabalho (OIT), a agência das Nações Unidas que estabelece e monitoriza as normas internacionais do trabalho, trata isto na sua Convenção sobre as Relações de Trabalho (Função Pública), 1978 (Convenção n.º 151), que apela aos Estados para protegerem o direito de organização dos trabalhadores públicos e para estabelecerem procedimentos justos para determinar as suas condições de emprego (ver International Labor Organization e Labor Relations (Public Service) Convention, 1978).

A posição do governo como empregador tem também uma estrutura de mercado distintiva. Um monopsónio é um mercado em que um único comprador representa a maior parte ou a totalidade da procura de um bem ou serviço, dando a esse comprador poder para influenciar o preço abaixo do que um mercado concorrencial fixaria (ver Monopsony). O governo local e nacional é muitas vezes o empregador monopsonista ou quase monopsonista de profissões como o ensino, a enfermagem, o combate a incêndios e o trabalho social numa dada área, o que dá à fixação salarial do setor público mais poder para deprimir a remuneração abaixo do seu nível concorrencial do que a maior parte dos empregadores privados tem, mas também mais responsabilidade pelas consequências, uma vez que pode não haver mais nenhum lugar local para onde um trabalhador qualificado nesse domínio possa ir. Sobreposta a isto está a visibilidade política: um aumento salarial no setor público, ao contrário de uma decisão de folha de pagamentos privada, é tipicamente debatido numa legislatura e tratado tanto pelo governo como pela oposição como um sinal sobre a disciplina orçamental, tornando as decisões salariais mais lentas e mais condicionadas por considerações alheias ao mercado de trabalho do que no emprego privado comparável (ver Tópico 3.3 — Finanças públicas e orçamento quanto à forma como a massa salarial se insere no processo orçamental mais amplo).

A motivação para o serviço público (MSP) é a tendência documentada de muitas pessoas que trabalham em governos e em organizações não governamentais para serem motivadas, pelo menos em parte, pelo desejo de servir o interesse público, e não apenas por incentivos salariais e de carreira (ver Public service motivation). O termo foi cunhado pelos académicos americanos de administração pública James L. Perry e Lois Recascino Wise num artigo de 1990 que expunha motivos racionais, normativos e afetivos para o serviço público, e tornou-se desde então um dos construtos mais extensamente testados na investigação em administração pública. A MSP importa aqui porque altera o que significa «acertar nos incentivos»: um empregador que presuma que o pessoal responde apenas à recompensa financeira conceberá mal o recrutamento (perdendo candidatos atraídos pela missão) e os sistemas de recompensa (introduzindo remuneração por desempenho que a investigação sobre o «efeito de exclusão» da motivação sugere poder, em alguns contextos, enfraquecer o esforço intrinsecamente motivado em vez de o reforçar).

O planeamento da força de trabalho é a disciplina de prever as futuras necessidades de pessoal de uma organização — em número, localização e competências — face à sua provável oferta futura de pessoas, e de colmatar a lacuna deliberadamente e não reativamente. No setor público deve ter em conta o envelhecimento demográfico concentrado em profissões específicas (as funções de engenharia, saúde e inspeção recrutadas em vagas de expansão do pós-guerra são um exemplo recorrente nos países da OCDE), as alterações de competências impulsionadas pela prestação digital de serviços e os congelamentos salariais ou de contratação impostos por razões orçamentais que podem deixar uma lacuna por preencher durante anos. O setor social acrescenta uma camada que a função pública raramente gere: as organizações sem fins lucrativos e comunitárias operam frequentemente uma força de trabalho mista de pessoal remunerado e voluntários — pessoas que dão livremente tempo e esforço sem esperar pagamento (ver Volunteering) — planeada em conjunto, o que liga o planeamento da força de trabalho ao tratamento dos cidadãos e dos voluntários como coprodutores de valor público e não simplesmente como um público dos serviços (ver Tópico 1.5 — Partes interessadas, cidadãos e coprodução).

Boas práticas

1. Decida, deliberadamente, se um cargo pertence a uma via de carreira ou a uma via baseada no posto. Declare explicitamente quais os cargos que precisam de continuidade institucional profunda e quais precisam de competências especializadas que um circuito interno não fornecerá de forma fiável.
2. Publique o princípio de recrutamento que efetivamente segue, e não aquele que presume que todos seguem. O mérito, a justiça e a concorrência aberta valem pouco se os responsáveis pela contratação, os júris e os nomeados políticos não trabalharem todos a partir do mesmo conjunto publicado de regras.
3. Trate o processo de revisão salarial como fonte de legitimidade, e não como um obstáculo a gerir. Um mecanismo de fixação salarial independente e devidamente dotado de recursos protege a força de trabalho de congelamentos arbitrários e protege os ministros da acusação de comprar votos com a folha de pagamentos.
4. Conduza a negociação coletiva em ciclos plurianuais sempre que o quadro orçamental o permita. Rondas anuais, adversariais e de um só ano consomem a atenção da gestão e corroem a confiança; um quadro revisitado e não relitigado todos os anos dá a ambas as partes certeza de planeamento.
5. Saiba onde a sua organização é o empregador monopsonista, e incorpore essa responsabilidade nas decisões salariais. Se o seu aumento salarial é efetivamente o mercado de trabalho de uma profissão na sua área, pagar pouco não apenas poupa dinheiro; pode reduzir toda a oferta local dessa competência.
6. Conceba os sistemas de recompensa em torno do que efetivamente motiva a sua força de trabalho, e não de um pressuposto genérico sobre incentivos. Onde a motivação para o serviço público é forte, invista na clareza da missão e na autonomia antes de recorrer a bónus de desempenho, que a investigação sobre o «efeito de exclusão» da motivação sugere poderem por vezes enfraquecer o próprio esforço que pretende recompensar.
7. Execute um plano de força de trabalho móvel, e não um exercício pontual de contagem de efetivos. Acompanhe o perfil etário, a combinação de competências e o padrão de saídas das suas profissões críticas pelo menos de dois em dois a três em três anos e trate uma vaga de reformas iminente como um risco orçamental, e não como uma surpresa.
8. Financie e dote de pessoal a coordenação de voluntários tão seriamente como o recrutamento remunerado, sempre que uma força de trabalho mista faça parte do modelo. A gestão de voluntários — triagem, formação, escalonamento, reconhecimento — é trabalho profissional real; tratá-la como uma reflexão tardia é a razão mais comum por que os programas dependentes de voluntários ficam aquém do esperado.
9. Proteja a neutralidade política das nomeações da função pública como uma disciplina distinta do planeamento da força de trabalho. Mantenha o processo de preenchimento de lugares permanentes visivelmente separado da nomeação de conselheiros políticos, para que uma mudança de governo não desencadeie um regresso informal ao sistema de espólios.
10. Audite a equidade salarial por cargo, e não apenas por médias globais. Os números agregados podem esconder a subremuneração sistemática de ocupações ou grupos específicos que uma média para toda a organização mascara.
11. Dê aos gestores uma autoridade real e dotada de recursos sobre o recrutamento e a retenção, e não apenas uma meta de efetivos. Um plano de força de trabalho que fixa números centralmente mas priva os gestores da linha da frente de orçamento de contratação ou de direitos de decisão será contornado e não seguido.
12. Diga à força de trabalho, em termos simples, o que a organização pode e não pode prometer em matéria de remuneração, segurança e progressão. A ambiguidade corrói a confiança mais depressa do que uma declaração honesta e precoce de uma restrição indesejada.

Perguntas para discutir com a sua equipa

Sabemos realmente se o nosso sistema de recrutamento é baseado na carreira, baseado no posto ou uma mistura indecisa dos dois? Muitas organizações herdam um sistema híbrido sem que ninguém o tenha escolhido deliberadamente, o que se manifesta em regras inconsistentes para a entrada lateral, expectativas de promoção pouco claras e atrito entre o pessoal de longa data e os especialistas contratados externamente. Percorra as suas últimas dez nomeações superiores e classifique cada uma como promovida internamente ou recrutada externamente. Discuta se o padrão que vê corresponde ao padrão que realmente quer e, se não, o que teria de mudar na sua política de recrutamento para colmatar a distância.

Onde somos o empregador monopsonista de uma profissão, e estamos a precificar corretamente essa responsabilidade? Identifique os cargos da sua organização para os quais é o principal ou único empregador local dessa competência e compare depois a sua oferta salarial com a melhor referência regional disponível. Discuta o que sabe sobre as taxas de vagas e o tempo de preenchimento desses cargos, pois uma lacuna persistente é um sinal forte de que a sua remuneração desceu abaixo do nível necessário para sustentar a oferta local dessa competência. Considere o que custaria colmatar a lacuna face ao que lhe está atualmente a custar em vagas, horas extraordinárias e cobertura por agências.

Estamos a apoiar-nos na motivação para o serviço público como substituto de uma remuneração e condições adequadas? A motivação para o serviço público é real e valiosa, mas não é infinita, e uma organização que trata discretamente o compromisso do pessoal como um recurso gratuito a explorar indefinidamente acaba por o esgotar. Discuta com honestidade se o seu modelo de pessoal atual sobreviveria se os seus trabalhadores mais orientados pela missão decidissem que o seu compromisso fora dado por adquirido uma vez de mais. Identifique uma mudança concreta — na carga de trabalho, no reconhecimento ou na autonomia — que mostrasse que a organização valoriza essa motivação em vez de a explorar.

Como será a nossa força de trabalho daqui a dez anos se nada mudar na forma como recrutamos hoje? Projete o perfil etário dos seus cargos técnicos e profissionais críticos uma década em frente usando os padrões atuais de reforma e seja específico quanto às funções que enfrentam o precipício de capacidade mais acentuado. Discuta se o seu atual circuito de contratação, o seu esquema de aprendizagem ou de graduados e a sua prática de transferência de conhecimento estão dimensionados para substituir o que se perderá, ou se está a planear descobrir a lacuna apenas quando ela se abrir. Onde a resposta seja desconfortável, decida o que pode realisticamente começar agora e não no próximo ciclo orçamental.

Se dependemos de voluntários a par do pessoal remunerado, estamos a dotar essa relação de recursos tão seriamente como o pessoal remunerado? Liste todos os programas da sua organização que não funcionariam sem o esforço de voluntários e verifique se cada um tem um coordenador financiado e formado responsável por ele, ou se a gestão de voluntários está a ser absorvida informalmente na carga de trabalho existente do pessoal remunerado. Discuta o que aconteceria à prestação do serviço se o número de voluntários caísse um terço num ano, um padrão não incomum após um período de tensão económica ou de perturbação da saúde pública. Considere se a sua organização trata os voluntários como coprodutores com um interesse genuíno no trabalho (ver Tópico 1.5 — Partes interessadas, cidadãos e coprodução) ou como um complemento não gerido do número de efetivos.

A nossa abordagem da negociação coletiva está a construir uma relação de trabalho duradoura, ou a travar de novo a mesma batalha em cada ronda? Reveja os seus dois ou três últimos ciclos de negociação e anote se foram resolvidos através de negociação genuína, de uma oferta unilateral aceite sob pressão ou de perturbações como uma greve ou uma greve de zelo. Discuta o que um acordo-quadro plurianual teria de conter para ser credível para ambas as partes e o que teria de mudar na forma como a sua organização se prepara para a negociação — envolvimento mais precoce, melhores dados, um mandato que sobreviva à rotação política — para lá chegar. Pondere o custo desse investimento face ao custo recorrente do confronto anual.

Na prática: um exemplo de valor público

Uma agência nacional de proteção ambiental de um país de média dimensão passara duas décadas a recrutar quase inteiramente através de uma via clássica de função pública de carreira: os licenciados entravam como inspetores juniores, eram formados internamente e subiam por uma estrutura definida de graus ao longo de quinze a vinte anos. O modelo produzira uma força de trabalho com profundo conhecimento institucional dos sistemas hídricos do país e uma forte identidade profissional partilhada. Produzira também uma força de trabalho cuja idade mediana entre os engenheiros hídricos seniores era de cinquenta e oito anos, com praticamente nenhum recrutamento lateral dos especialistas em modelação e deteção remota de que a agência agora necessitava para cumprir novas obrigações de monitorização climática.

A unidade de planeamento da força de trabalho da agência modelou o risco de forma crua: com os padrões de reforma atuais, perto de metade dos engenheiros hídricos mais experientes da agência sairia em seis anos, e o circuito de licenciados que sempre substituíra com fiabilidade os reformados no passado não conseguia fornecer as competências digitais e de modelação ambiental específicas que os novos deveres estatutários da agência exigiam, porque essas competências raramente eram ensinadas dentro da via de entrada generalista que a agência sempre usara. Recrutar externamente para lugares seniores de especialistas significaria fixar uma remuneração superior à que os funcionários promovidos internamente ao mesmo grau auferiam, um passo que a direção da agência evitara durante anos por receio de queixas internas e de críticas públicas a «remuneração desigual para grau igual».

A diretora da agência resolveu a tensão tornando a decisão explícita em vez de a evitar. Criou uma via separada de especialistas, claramente identificada, baseada no posto e não na carreira, com a sua própria banda salarial justificada publicamente por referência ao mercado de trabalho externo para cientistas de dados ambientais, deixando a via de inspetores de carreira existente intocada e igualmente respeitada. Associou a isto uma exigência de transferência de conhecimento de dois anos: todo o especialista contratado para a nova via era obrigado por contrato a executar em coautoria pelo menos dois projetos importantes com um engenheiro sénior prestes a reformar-se antes da saída deste, transformando o planeamento da sucessão numa atividade financiada e calendarizada em vez de uma esperança. A mudança foi negociada com o sindicato competente do setor público ao longo de oito meses, tendo o acordo do sindicato sido obtido em troca do compromisso de que a via de especialistas não seria usada para contornar oportunidades de promoção na via de inspetores existente.

Três anos depois, a agência tinha preenchido os lugares de especialistas de que necessitava, retivera mais dos seus reformados como mentores a tempo parcial do que os seus anteriores arranjos ad hoc tinham conseguido e reportava — numa revisão interna que mais tarde tornou pública — que o moral na via de inspetores existente se mantivera estável e não diminuíra, o que a direção atribuiu diretamente a ter negociado a mudança abertamente em vez de a anunciar como facto consumado. Este cenário é ilustrativo e fictício; não descreve o programa de força de trabalho de nenhuma agência ambiental real.

Quatro perspetivas setoriais

Poder local

O governo local compete tipicamente pelas mesmas profissões — urbanistas, engenheiros, assistentes sociais, técnicos de saúde ambiental — com agências nacionais e com o setor privado, muitas vezes com menos flexibilidade salarial e uma área de influência menor, o que torna a dinâmica monopsonista deste tópico especialmente aguda para cargos especializados em autarquias mais pequenas ou remotas. A negociação coletiva é aqui também muitas vezes mais fragmentada, com a remuneração fixada localmente, regionalmente ou através de um quadro nacional que os empregadores locais só em parte controlam, deixando os dirigentes locais responsáveis por resultados que não definiram por inteiro.

Governo nacional

O governo nacional é a casa tradicional da função pública clássica de carreira e da fixação salarial politicamente mais visível, uma vez que um aumento salarial nacional é rotineiramente noticiado, debatido na legislatura e usado pelo governo e pela oposição como um sinal de seriedade orçamental. Esta visibilidade dá às funções públicas nacionais o incentivo mais forte para usarem mecanismos independentes de revisão salarial e princípios de recrutamento por mérito claramente publicados, uma vez que o custo reputacional de um regresso percecionado ao clientelismo é maior onde a confiança pública na administração imparcial está mais diretamente em jogo (ver Tópico 3.4 — Responsabilização, transparência e legitimidade).

Setor social e organizações sem fins lucrativos

As organizações do setor social e sem fins lucrativos gerem a força de trabalho mista de remunerados e voluntários que este tópico trata como distintiva, e a motivação para o serviço público é muitas vezes explícita na forma como recrutam e descrevem a sua missão — uma força genuína, mas também uma exposição real se se tornar desculpa para uma remuneração cronicamente baixa (ver Tópico 3.8 — Gestão do setor social e de organizações sem fins lucrativos quanto às estruturas de financiamento e de governação que moldam o que estas organizações podem oferecer ao pessoal). O planeamento da força de trabalho aqui tem também de modelar a oferta de voluntários, que é sensível às condições económicas e à atenção pública, a par do pessoal remunerado — um problema de previsão para o qual a maioria das ferramentas de planeamento da função pública nunca foi construída.

Organismos multilaterais e internacionais

Os organismos multilaterais e internacionais recrutam pessoal simultaneamente de muitas funções públicas nacionais e do setor privado, pelo que as lógicas da carreira e do posto coexistem dentro de uma só organização, produzindo muitas vezes o tipo de tensão interna que a agência fictícia acima teve de resolver deliberadamente. A determinação salarial é ainda complicada pela necessidade de escalas internacionalmente comparáveis e ajustadas ao custo de vida em muitos locais de colocação, e a negociação coletiva, onde existe, opera entre associações de pessoal que representam dezenas de nacionalidades e não um único movimento laboral nacional, tornando um acordo-quadro plurianual simultaneamente mais difícil de negociar e mais valioso quando alcançado.

Modos de falha comuns

Compressão salarial sob pressão política. Ministros ou conselhos contêm a remuneração sénior e especializada por receio de críticas de manchete sobre salários de «gatos gordos», enquanto a remuneração júnior sobe gradualmente através de acordos incrementais, até que a distância salarial interna-externa cresça o suficiente para provocar um êxodo precisamente do pessoal experiente que a organização menos pode perder. O custo aparece gradualmente, como um esvaziamento da capacidade técnica sénior, e não como uma crise visível isolada.

Tratar a motivação para o serviço público como um recurso gratuito. Uma organização apoia-se no compromisso do pessoal com a missão para justificar uma escassez crónica de pessoal ou uma remuneração abaixo do mercado, raciocinando que as pessoas que se preocupam com o trabalho absorverão a tensão. Isto funciona até deixar de funcionar: o esgotamento e a saída removem primeiro o pessoal mais motivado, pois são os que têm mais probabilidade de ter outras opções e menos vontade de assistir à continuação indefinida de uma missão subdotada.

Deriva não declarada do recrutamento baseado na carreira para o baseado no posto. Uma organização construída em torno da promoção interna começa a contratar lateralmente por conveniência, sem redesenhar as suas regras de promoção ou a sua estrutura salarial em conformidade, produzindo duas forças de trabalho que operam sob expectativas inconsistentes dentro de uma só instituição. O pessoal de longa data percebe, muitas vezes corretamente, que as regras mudaram sem ser renegociadas, um fator fiável de queixas mesmo quando cada decisão de contratação foi individualmente defensável.

Negociação coletiva conduzida como gestão anual de crise. Um empregador negoceia a remuneração um ano de cada vez, sob pressão orçamental, sem quadro plurianual e com preparação mínima, pelo que cada ronda se torna uma disputa adversarial em vez de uma negociação entre partes com uma relação continuada. Isto consome tempo desproporcionado da gestão e aumenta a probabilidade de ação disruptiva como greves, o que torna a ronda seguinte ainda mais adversarial.

Planeamento da força de trabalho que só conta cabeças, e não competências nem calendário. Uma organização acompanha o número total de efetivos face ao orçamento mas não modela o perfil etário, a combinação de competências ou o padrão de saídas dentro dele, pelo que um precipício demográfico numa profissão crítica é invisível nos números agregados até chegar, momento em que o tempo de antecedência necessário para formar ou recrutar um substituto já foi geralmente perdido.

Modelo de maturidade

Lista de verificação

• A política de recrutamento declara, explicitamente, que cargos são baseados na carreira e quais são baseados no posto, e porquê.
• Os princípios de recrutamento por mérito são publicados e aplicados de forma consistente, com as nomeações políticas mantidas visivelmente separadas.
• O processo de determinação salarial, incluindo qualquer mecanismo independente de revisão, está documentado e é compreendido pelo pessoal.
• Os cargos em que a organização é o empregador monopsonista estão identificados, com a remuneração comparada com os melhores dados regionais disponíveis.
• A conceção da recompensa e do reconhecimento reflete a evidência sobre a motivação para o serviço público, e não o pressuposto de que o salário é a única alavanca.
• O plano móvel da força de trabalho abrange o perfil etário, a combinação de competências e o risco de saídas das profissões críticas, atualizado pelo menos de dois em dois a três em três anos.
• Os arranjos de sucessão e de transferência de conhecimento estão financiados e calendarizados para os cargos que enfrentam risco de reforma a curto prazo.
• A coordenação de voluntários, quando é necessária, é uma responsabilidade financiada e nomeada, e não um acréscimo informal à carga de trabalho do pessoal remunerado.
• A abordagem da negociação coletiva está definida num quadro plurianual sempre que orçamentalmente possível, em vez de renegociada de raiz todos os anos.
• A equidade salarial é auditada ao nível do cargo, e não apenas através de médias da organização.
• Os gestores da linha da frente detêm autoridade real e dotada de recursos sobre as decisões de recrutamento e retenção dentro do plano da força de trabalho.
• Foi dito claramente ao pessoal o que a organização pode e não pode prometer em matéria de remuneração, segurança e progressão.

Fontes principais

• As séries Government at a Glance e Public Employment and Management da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económicos (OCDE), para dados comparados e tipologia sobre o emprego público, o recrutamento baseado na carreira e no posto e a remuneração do setor público entre os países membros.
• O artigo de 1990 de James L. Perry e Lois Recascino Wise na Public Administration Review que cunhou a motivação para o serviço público, e o programa de investigação subsequente que lançou, para o fundamento teórico e empírico da MSP como distinta do incentivo puramente financeiro.
• A Convenção sobre as Relações de Trabalho (Função Pública), 1978 (n.º 151) da Organização Internacional do Trabalho (OIT), e o seu trabalho setorial conexo sobre a função pública, para o enquadramento das normas internacionais do trabalho da negociação coletiva no setor público.
• Os Recruitment Principles da Civil Service Commission do Reino Unido, para um exemplo documentado de como uma comissão nacional da função pública operacionaliza o recrutamento por mérito na prática.
• Estudos de caso históricos da reforma da função pública, em particular a Pendleton Civil Service Reform Act (1883) dos Estados Unidos e o Relatório Northcote–Trevelyan (1854) do Reino Unido, para as origens da distinção mérito–clientelismo que ainda estrutura a conceção da função pública.

Referências

1. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
2. Merit system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Merit_system
3. Spoils system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Spoils_system
4. Pendleton Civil Service Reform Act — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Pendleton_Civil_Service_Reform_Act
5. Northcote–Trevelyan Report — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Northcote%E2%80%93Trevelyan_Report
6. Collective bargaining — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Collective_bargaining
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Monopsony — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Monopsony
9. Public service motivation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_service_motivation
10. International Labor Organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/International_Labour_Organization
11. Labor Relations (Public Service) Convention, 1978 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Labour_Relations_(Public_Service)_Convention,_1978
12. Volunteering — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Volunteering
13. Government at a Glance 2023 — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/en/publications/government-at-a-glance-2023_3d5c5d31-en/full-report.html
14. Public Employment and Management 2023: Towards a More Flexible Public Service — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2023/05/public-employment-and-management-2023_a8f17605/5b378e11-en.pdf
15. C151 - Labor Relations (Public Service) Convention, 1978 (No. 151) — International Labor Organization — https://normlex.ilo.org/dyn/nrmlx_en/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_ILO_CODE:C151
16. Public service — International Labor Organization — https://www.ilo.org/topics-and-sectors/industries-and-sectors/public-service
17. Perry, J. L., and Wise, L. R. (1990). "The Motivational Bases of Public Service" — Public Administration Review, 50(3), 367–373 — https://doi.org/10.2307/976618
18. Recruitment Principles — UK Civil Service Commission — https://civilservicecommission.independent.gov.uk/recruitment-principles/