Gestão do setor social e de organizações sem fins lucrativos

Por que razão isto importa para o valor público

Uma empresa privada tem um só ciclo de responsabilização a acertar: vender algo que um cliente valoriza mais do que custa produzir, e a continuada disposição do cliente para pagar é simultaneamente o veredicto sobre o desempenho e a fonte da receita do ano seguinte. Uma organização sem fins lucrativos ou organização não governamental (ONG) não tem tal ciclo. Uma fundação que concede subvenções, um organismo público de contratualização ou um doador individual fornece o dinheiro; uma pessoa em crise, uma comunidade ou um ecossistema recebe o serviço e raramente controla de todo o financiamento. Esta divisão não é um incómodo administrativo a contornar na conceção — é a característica estrutural definidora da gestão do setor social, moldando a governação, a estratégia de financiamento e a medição de formas que não têm paralelo exato numa transação de mercado ou num departamento governamental que responde perante o seu próprio eleitorado.

A tensão que um leitor deste setor enfrenta este ano é que as prioridades, as exigências de relato e as teorias do que funciona dos financiadores podem tornar-se discretamente a estratégia efetiva da organização, independentemente do que os seus beneficiários necessitam ou do que a sua missão fundadora declarava. Um dirigente do setor social que gasta mais tempo a gerir relações com financiadores do que a falar com as pessoas que a organização serve não é preguiçoso nem venal; está a responder racionalmente ao sítio onde a pressão de responsabilização realmente se situa. Se não for gerido, isto produz deriva da missão: uma reorientação lenta, muitas vezes não notada, da atividade de uma organização para aquilo que é financiável em vez do que é necessário.

Este tópico trata a governação das organizações sem fins lucrativos e das ONG, os modelos plurais de financiamento que constituem as finanças do setor social e a estrutura de responsabilização de duplo ou triplo resultado (bottom line) que os liga, como um tópico interligado. Assenta no Tópico 2.3 — Retorno social do investimento e mensuração de impacto, o tópico próprio dos métodos que este setor usa para tornar o seu impacto legível aos financiadores; no Tópico 3.7 — Contratação pública e contratualização, o tópico próprio de como os contratos e subvenções chegam às organizações de entrega; e no Tópico 1.5 — Partes interessadas, cidadãos e coprodução, o tópico próprio de tratar as pessoas a quem um serviço se destina como participantes ativos e não como destinatários passivos. A tarefa deste tópico é mais estreita: como uma organização sem fins lucrativos ou ONG é governada, como os seus fluxos plurais de financiamento puxam cada um a sua responsabilização num sentido diferente e o que um dirigente pode fazer a esse respeito.

Conceitos fundamentais

Uma organização sem fins lucrativos é uma entidade jurídica que opera para um fim coletivo, público ou social e não para lucro privado; qualquer excedente que gere tem de ser reinvestido na sua missão e não distribuído a proprietários ou acionistas (ver Nonprofit organization). Uma organização não governamental é próxima mas sublinha a independência face ao Estado e não a ausência de motivo de lucro — o termo é usado mais frequentemente para organizações que trabalham em questões humanitárias, de desenvolvimento, ambientais ou de advocacia, muitas vezes através das fronteiras nacionais (ver Non-governmental organization). Uma organização de beneficência (charitable organization) é uma organização sem fins lucrativos que cumpre um teste jurídico específico, normalmente ligado ao benefício público, que lhe confere isenção fiscal e a capacidade de receber donativos fiscalmente dedutíveis ao abrigo da lei de uma dada jurisdição (ver Charitable organization); o teste varia de país para país, pelo que uma afirmação sobre o estatuto de beneficência deve sempre nomear a jurisdição. Coletivamente, estas organizações, a par de grupos comunitários informais, constituem a sociedade civil: o espaço de ação coletiva distinto do governo e do mercado (ver Civil society), muitas vezes chamado setor voluntário ou terceiro setor no uso britânico.

A governação das organizações sem fins lucrativos assenta numa separação estrutural entre o conselho de administração (chamado conselho de curadores em muitas jurisdições) e o pessoal executivo que gere as operações quotidianas (ver Board of directors). O conselho fixa a missão, a estratégia e a política, contrata e supervisiona o diretor executivo (CEO) ou diretor-geral e salvaguarda os ativos e a reputação da organização; a equipa executiva implementa essa estratégia e gere o pessoal e os programas. Esta separação existe porque uma organização sem fins lucrativos não tem acionistas para disciplinar a gestão com a ameaça de venderem a sua participação, pelo que o conselho é o principal controlo interno sobre a forma como a organização usa dinheiro que não ganhou ela própria. Os membros do conselho servem tipicamente como fiduciários: pessoas que ocupam uma posição de confiança e são legalmente obrigadas a agir no interesse da organização e não no seu (ver Fiduciary), um dever normalmente decomposto em três partes: cuidado (prestar atenção real e exercer um juízo razoável), lealdade (evitar conflitos de interesses) e obediência (manter a organização dentro da sua missão declarada e da lei aplicável). Um conselho que trata estes deveres como uma formalidade, e não como uma disciplina de trabalho, é a causa de raiz mais comum das falhas de governação descritas mais adiante neste tópico.

O financiamento do setor social é plural de uma forma que poucas outras partes da matéria deste livro são. Uma subvenção (grant) é uma quantia de dinheiro dada por um organismo governamental, fundação ou doador individual para um fim especificado, que não tem de ser reembolsada mas vem tipicamente com condições sobre como e quando pode ser gasta (ver Grant (money)). Um contrato governamental paga a uma organização sem fins lucrativos para prestar um serviço definido segundo condições acordadas e medidas de desempenho, deslocando a relação mais para uma dinâmica comissário–prestador do que a de doador–beneficiário de uma subvenção (a mecânica de como estes contratos são adquiridos e estruturados é tratada na íntegra no Tópico 3.7 — Contratação pública e contratualização). O rendimento próprio (earned income) é a receita que uma organização sem fins lucrativos gera ao vender bens ou serviços — propinas de cursos, eventos com bilhete, consultoria, retalho — em vez de a receber como dádiva ou subvenção; quando esta atividade comercial é estruturada para prosseguir uma missão social ou ambiental, e não meramente para subsidiar cruzadamente a organização, é frequentemente descrita como uma empresa social (ver Social enterprise). A filantropia abrange a doação voluntária para o bem público, desde um donativo individual pontual até uma fundação que concede subvenções com pessoal profissional e uma carteira de investimentos (ver Philanthropy); a filantropia institucional opera frequentemente a partir de uma dotação financeira (financial endowment), um conjunto de capital investido gerido para preservar o seu principal enquanto distribui anualmente uma parte dos seus rendimentos, dando a uma fundação um horizonte de financiamento medido em décadas e não num único ciclo orçamental (ver Financial endowment). A maior parte das organizações do setor social gere vários destes fluxos em simultâneo, cada um com o seu calendário de relato, a sua definição de êxito e as suas restrições quanto à forma como o dinheiro pode ser usado.

Essa pluralidade é também o que produz a estrutura distintiva de responsabilização do setor. Um duplo resultado (double bottom line) estende a ideia de desempenho organizacional para além do retorno financeiro de modo a incluir o impacto social, julgado a par dele e não integrado num único número (ver Double bottom line); um triplo resultado acrescenta o desempenho ambiental como uma terceira dimensão, acompanhada separadamente (ver Tópico 2.3 — Retorno social do investimento e mensuração de impacto, o tópico próprio do triple bottom line e dos seus congéneres como quadros de medição). O que distingue o setor social de uma empresa que acompanha voluntariamente um duplo ou triplo resultado é que os seus resultados respondem perante públicos diferentes por necessidade: a linha financeira e de conformidade responde perante financiadores, auditores e reguladores, enquanto a linha social responde perante beneficiários que normalmente não têm qualquer alavanca financeira sobre a organização. Isto é uma instância estrutural do problema do principal e do agente, a dificuldade que surge sempre que uma parte (o agente) age em nome de outra (o principal) sob informação imperfeita quanto a saber se o agente está de facto a servir o interesse do principal (ver Principal–agent problem). Normalmente, o principal tanto paga como recebe o benefício, e pode retirar ambos se o agente tiver desempenho insuficiente; no setor social, o financiador é o principal que paga e pode retirar o financiamento, mas o beneficiário pretendido do trabalho é um terceiro que tipicamente não tem lugar nessa mesa — precisamente por isso tratar os cidadãos e os utilizadores dos serviços como coprodutores e não como destinatários passivos importa tanto aqui (ver Tópico 1.5 — Partes interessadas, cidadãos e coprodução).

Por fim, os financiadores moldam mais do que as condições de uma única subvenção; a exposição continuada a expectativas, modelos de relato e métodos de avaliação semelhantes dos financiadores tende a fazer com que as organizações de uma área se assemelhem umas às outras ao longo do tempo, um padrão a que os teóricos das organizações chamam isomorfismo institucional, mais influentemente descrito pelos sociólogos americanos Paul DiMaggio e Walter Powell (ver «Fontes principais» abaixo). Um financiador que recompensa um formato de relato, uma estrutura de teoria da mudança ou um desenho de programa particular, mesmo sem querer, empurra todas as organizações que competem pelo seu dinheiro para esse modelo — uma versão silenciosa e agregada do risco de deriva da missão que este tópico trata como a sua preocupação central.

Boas práticas

1. Mantenha a governação e a gestão estruturalmente separadas, na prática e não apenas no papel. O conselho fixa a missão e a estratégia e responsabiliza o diretor executivo pela sua concretização; não deve ser arrastado para decisões operacionais que são propriamente da competência do executivo, e o executivo não deve fixar uma orientação estratégica que o conselho não autorizou.

2. Submeta cada subvenção ou contrato importante a um teste de adequação à missão antes de o aceitar, e não depois. Uma oferta de financiamento que exija estreitar o seu grupo de beneficiários, alterar a sua metodologia ou diluir a sua posição de advocacia deve desencadear uma conversa explícita ao nível do conselho sobre se o dinheiro vale o que custa à missão.

3. Diversifique deliberadamente as fontes de financiamento, e acompanhe a concentração como um risco nomeado. Uma organização que obtém mais de um terço do seu rendimento de um único financiador tornou efetivamente esse financiador um coproprietário oculto da sua estratégia; fixe um teto-alvo para a parte de qualquer financiador e trate as violações como uma questão de governação, e não apenas de finanças.

4. Dê um tratamento diferente ao financiamento restrito e não restrito no planeamento financeiro. Os fundos restritos só podem ser gastos no que o doador especificou e não podem cobrir os custos centrais — direção, finanças, governação, avaliação — que mantêm toda a organização a funcionar; construa e proteja uma reserva de rendimento não restrito especificamente para financiar esse núcleo.

5. Recrute membros do conselho pelas competências e pela experiência vivida de que a organização realmente necessita, e não apenas pela capacidade de angariação de fundos. Um conselho composto inteiramente por doadores ricos ou patronos bem relacionados governará de forma diferente, e muitas vezes pior quanto à fidelidade à missão, do que um que inclua também pessoas com experiência direta da população que a organização serve.

6. Construa um processo de conflitos de interesses real e funcional, e use-o antes de cada votação que o exija. Peça aos membros do conselho que declarem os interesses relevantes no início de cada reunião, e não apenas na integração, e registe as abstenções por impedimento em ata; uma política que existe apenas no manual de governação não protege ninguém.

7. Conceba a atividade de rendimento próprio para servir a missão, e não o contrário. Um braço de empresa social que gera receita bem-vinda mas deriva para servir os clientes que melhor pagam, em vez da população que a missão nomeia, tornou-se discretamente uma organização diferente com o nome da antiga.

8. Construa canais de feedback aos beneficiários com peso real na tomada de decisões, e não apenas relato dirigido aos financiadores. Se o único ciclo de feedback estruturado que a sua organização gere é o modelo trimestral de relato de um financiador, está a medir o que os financiadores querem ver, não necessariamente o que as pessoas que serve lhe diriam se lhes perguntasse diretamente (ver Tópico 1.5 — Partes interessadas, cidadãos e coprodução).

9. Publique informação financeira e de governação para além do mínimo legal. A confiança pública no setor social, ao contrário de uma transação de mercado, não pode ser imposta pelo poder do beneficiário de se ir embora; a transparência proativa sobre finanças, governação e resultados é um dos poucos substitutos disponíveis dessa disciplina em falta.

10. Planeie a sucessão da liderança, tanto do diretor executivo como do presidente do conselho, bem antes de qualquer das saídas ser iminente. Uma saída súbita e não planeada de qualquer dos cargos é um dos desencadeadores mais comuns de uma deterioração acentuada da qualidade da governação, precisamente quando a organização menos o pode suportar.

11. Use uma teoria da mudança partilhada para alinhar o que reporta a diferentes financiadores, em vez de produzir uma narrativa à medida para cada um. Uma única teoria da mudança bem fundamentada (ver Tópico 2.3 — Retorno social do investimento e mensuração de impacto) da qual cada relatório a financiadores se alimenta mantém coerentes as afirmações subjacentes, mesmo quando cada financiador quer um resumo diferente delas.

12. Mantenha uma reserva operacional mínima, e trate-a como um investimento em resiliência e não como dinheiro parado. Uma reserva equivalente a vários meses de custos de funcionamento não restritos é o que permite a um conselho dizer não a uma subvenção que distorce a missão, absorver um pagamento atrasado de um contrato governamental ou sobreviver à perda súbita de um grande financiador sem uma crise imediata.

Perguntas para discutir com a sua equipa

Perante quem somos efetivamente responsáveis quando as prioridades de um financiador e as necessidades dos nossos beneficiários apontam em sentidos diferentes? A maioria das declarações de missão nomeia os beneficiários como a razão de ser da organização, mas a maior parte da pressão de responsabilização do dia a dia — prazos de relato, conversas de renovação, auditorias de conformidade — vem dos financiadores. Discuta uma decisão recente em que essas duas forças divergiram genuinamente, por pequena que fosse, e seja honesto quanto a qual delas efetivamente ganhou e porquê. Se a sua organização não consegue produzir facilmente um exemplo, isso pode ser em si mesmo digno de discussão, pois pode significar que a tensão está a ser evitada e não resolvida.

Algum financiador isolado é agora suficientemente grande para moldar a nossa estratégia mesmo sem o pretender? Calcule que parte do rendimento total o seu maior financiador representa atualmente e discuta o que teria de mudar nos seus programas, pessoal ou posições públicas se as prioridades desse financiador mudassem no próximo ano. Uma dependência desta dimensão não precisa de ser deliberadamente explorada para distorcer as escolhas de uma organização; antecipar o que um financiador provavelmente quererá é muitas vezes suficiente por si só. Decidam em conjunto como seria um teto de concentração mais seguro e o que seria preciso para lá chegar.

O nosso conselho conhece realmente as pessoas que servimos, ou conhece sobretudo as pessoas que nos financiam? Reveja a composição do seu conselho e as agendas das suas reuniões no último ano e conte quanto tempo foi gasto em angariação de fundos e supervisão financeira versus envolvimento direto com os beneficiários ou evidência da linha da frente sobre o que funciona e o que não funciona. Um conselho fluente nas relações com financiadores mas que nunca ouviu diretamente as pessoas que a organização serve carece de um controlo estrutural de que este tópico defende que o setor necessita. Discuta uma mudança concreta que colmataria essa lacuna no próximo ciclo de governação.

Se o nosso maior financiador se retirasse com seis meses de aviso, o que se quebraria primeiro, e planeámo-lo realmente? Percorra as consequências práticas — que programas, que funções do pessoal, que custos centrais — em vez de tratar o cenário como hipotético. Discuta se a sua política de reservas atual, a diversificação do financiamento e o plano de contingência levariam genuinamente a organização através dessa transição, ou se o plano existe apenas como uma linha num registo de riscos que ninguém testou sob stress. Onde a resposta seja desconfortável, acordem o que muda no próximo ano, e não na próxima crise.

As nossas atividades de rendimento próprio continuam a servir a missão, ou foi a missão que começou discretamente a servi-las? Trace a forma como uma empresa social ou uma atividade geradora de taxas evoluiu desde que começou e verifique se a sua base de clientes, os seus preços e as suas prioridades ainda correspondem à população e ao propósito que a sua declaração de missão nomeia. Discuta com honestidade se as decisões sobre essa atividade são agora tomadas sobretudo com lógica comercial, lógica de missão ou uma mistura que ninguém efetivamente acordou. Se a lógica comercial passou discretamente à frente, decida o que, se alguma coisa, precisa de ser reequilibrado.

O que estamos atualmente a medir porque um financiador o quer, e o que mediríamos se apenas os nossos beneficiários o pedissem? Compare as suas métricas de relato atuais com o que os próprios beneficiários disseram importar-lhes, onde lhes perguntou. Discuta onde as duas listas divergem e se essa divergência reflete uma diferença genuína entre o que é mensurável e o que importa, ou simplesmente reflete quem tem atualmente mais poder sobre o que é contado (ver Tópico 2.3 — Retorno social do investimento e mensuração de impacto, quanto aos métodos de medição por onde esta tensão passa na prática). Acorde uma mudança no que reporta, ou a quem, que reduziria a distância.

Na prática: um exemplo de valor público

O cenário seguinte é uma ilustração fictícia, não um relato de qualquer organização real.

Uma organização sem fins lucrativos de média dimensão, aqui designada apenas por Ponte, geria um programa gratuito de explicações e mentoria no pós-escola para crianças de um distrito urbano de baixos rendimentos, financiado durante os seus primeiros seis anos quase inteiramente por pequenos donativos individuais e duas subvenções locais modestas. A sua teoria da mudança era simples e coerente: as relações continuadas, individuais, entre mentores voluntários formados e crianças que estavam a ficar para trás na leitura produziam ganhos mensuráveis no prazo de um ano, e as próprias relações, e não apenas o conteúdo das explicações, eram o que os fundadores acreditavam importar mais.

No seu sétimo ano, uma grande fundação empresarial ofereceu à Ponte uma subvenção de três anos de valor superior a todo o seu orçamento anual existente, com a condição de o programa se expandir a todo o distrito e reportar trimestralmente dados normalizados de pontuações de leitura no formato da própria fundação. O diretor executivo recomendou aceitar imediatamente; o financiamento permitiria à Ponte contratar o seu primeiro pessoal remunerado de programa e alcançar várias vezes mais crianças. Vários membros do conselho, lendo atentamente as condições, levantaram uma preocupação diferente: alcançar todas as crianças do distrito dentro do orçamento de pessoal da subvenção significaria cortar o tempo de contacto dos mentores aproximadamente para metade, e o formato de relato normalizado media apenas pontuações de leitura, abandonando os indicadores de qualidade da relação que a própria teoria da mudança da Ponte tratava como centrais para explicar por que razão o programa funcionava.

O conselho não rejeitou a subvenção, mas também não a aceitou como oferecida. Negociou uma expansão faseada ao longo dos três anos em vez de uma expansão imediata a todo o distrito, preservando o tempo de contacto dos mentores mais próximo do seu nível original para a primeira coorte, e acrescentou o seu próprio inquérito sobre a qualidade da relação, preenchido tanto por mentores como por crianças, como suplemento que recolheria e reportaria internamente a par dos dados de pontuação de leitura exigidos pela fundação. O diretor executivo divulgou, durante este processo, uma ligação pessoal a um curador da fundação que ajudara a originar a oportunidade; o conselho registou a divulgação e fez com que a presidente, e não o diretor executivo, conduzisse a negociação final para manter o conflito à distância.

Dois anos após o início da subvenção, o acompanhamento da própria Ponte mostrava coortes com tempo de contacto dos mentores preservado a superarem os locais de comparação de todo o distrito da fundação em ganhos de leitura, evidência que a sua direção usou para negociar um calendário mais lento para a fase final de expansão da subvenção. A fundação, inicialmente resistente, adotou uma versão do indicador de qualidade da relação em toda a sua carteira mais ampla no ano seguinte. O episódio deixou o conselho mais atento, daí em diante, a uma pergunta permanente que agora faz a cada oferta de subvenção: o que nos exigiria este financiamento que deixássemos de medir, e conseguiríamos defender essa troca perante as pessoas a quem o programa realmente se destina.

Quatro perspetivas setoriais

Poder local

O governo local é normalmente o parceiro de contratualização mais frequente do setor social, comprando a prestação de serviços locais — cuidados sociais, apoio à habitação, programas de segurança comunitária — através de subvenções e contratos em vez de prestar tudo através da sua própria força de trabalho (ver Tópico 3.7 — Contratação pública e contratualização quanto à forma como estas relações são estruturadas e objeto de concorrência). O risco distintivo a este nível são os ciclos curtos de financiamento: um contrato de um ano de uma autoridade local, renovado anualmente e sujeito às pressões orçamentais da própria área, dá a uma organização sem fins lucrativos pouco horizonte de planeamento e empurra-a para os riscos de concentração de financiamento e de reservas que este tópico trata como centrais, mesmo quando a relação local em si é boa.

Governo nacional

O governo nacional financia o setor social em maior escala e muitas vezes através de quadros mais normalizados — programas nacionais de subvenções, benefícios fiscais sobre donativos de beneficência e regulação estatutária do estatuto de beneficência — o que dá às organizações sem fins lucrativos que operam a nível nacional maior estabilidade de financiamento mas também as expõe a mudanças de política nacional que podem alterar as prioridades de financiamento de toda uma área de prática de uma só vez. Os reguladores nacionais, como uma comissão de beneficência ou organismo estatutário equivalente, fixam o piso legal de governação e de conduta fiduciária descrito anteriormente neste tópico, e o governo nacional é também muitas vezes o maior financiador isolado capaz de desencadear o risco de concentração contra o qual este tópico alerta, simplesmente pela sua escala relativamente a qualquer organização.

Setor social e organizações sem fins lucrativos

Este tópico é escrito desta perspetiva do princípio ao fim, pelo que a forma mais aguda de dizer o que aqui é distintivo é por contraste: ao contrário de uma empresa, que pode tratar a retenção de clientes como um indicador razoavelmente fiável de que está a criar valor, e ao contrário de um departamento governamental, que responde perante um eleitorado que inclui muitas das pessoas que serve, o ciclo de feedback mais direto de uma organização sem fins lucrativos — aquele com consequências financeiras associadas — corre normalmente para os financiadores e não para os beneficiários. A tarefa contínua do setor, descrita ao longo deste tópico, é construir estruturas deliberadas (canais de feedback dos beneficiários, composição do conselho, triagem de adequação à missão) que forneçam a responsabilização que um mercado ou uma urna proporcionariam de outro modo automaticamente.

Organismos multilaterais e internacionais

As ONG internacionais (ONGI) e os organismos multilaterais acrescentam uma camada adicional de distância entre financiador e beneficiário: uma agência bilateral de ajuda ou um fundo multilateral sediado num país financia um programa executado por uma ONGI, que por sua vez financia ou faz parceria muitas vezes com uma organização local da sociedade civil efetivamente enraizada na comunidade servida (um padrão que o setor discute cada vez mais sob a designação de «localização» — deslocar o financiamento e o poder de decisão para organizações baseadas nas comunidades afetadas em vez de os concentrar nas sedes dos países doadores). O Banco Mundial e outras instituições multilaterais de desenvolvimento envolvem formalmente as organizações da sociedade civil em consulta, advocacia e execução operacional, mas a cadeia de responsabilização que isto cria pode passar por três ou quatro camadas organizacionais antes de chegar a um beneficiário real, o que torna a tensão do duplo resultado descrita nos conceitos fundamentais deste tópico consideravelmente mais difícil de gerir bem a esta escala do que a qualquer outra.

Modos de falha comuns

Deriva da missão sob influência continuada dos financiadores. Uma organização remodela gradualmente os seus programas, a sua população-alvo ou a sua metodologia para corresponder ao que os financiadores pagarão, e não ao que a sua teoria da mudança ou os seus beneficiários dizem ser necessário, sem qualquer decisão isolada que pareça uma traição à missão na altura. O custo surge apenas em retrospetiva, quando a organização repara que já não se assemelha àquela que os seus fundadores ou os seus beneficiários reconheceriam.

Síndrome do fundador. Um diretor executivo fundador que construiu a organização passa a tratar a supervisão do conselho como uma formalidade, recrutando membros do conselho pessoalmente leais a ele e não independentemente capazes dos deveres fiduciários descritos nos conceitos fundamentais deste tópico. O custo é uma estrutura de governação que parece intacta num organigrama mas não proporciona qualquer controlo real, o que tipicamente só se torna visível quando uma crise genuína — uma irregularidade financeira, uma falha de salvaguarda, a retirada de um financiador — revela que ninguém no conselho estava equipado ou disposto a contestar o executivo.

Subfinanciamento crónico dos custos centrais. Os financiadores que preferem financiar a atividade visível dos programas em vez da direção, finanças, avaliação e capacidade de governação de que essa atividade depende empurram as organizações para funcionarem com o mínimo precisamente nas funções que detetariam cedo os problemas. O custo acumula-se ao longo de anos: uma organização que não pode pagar controlos financeiros adequados ou uma função de avaliação forte tem mais probabilidade de sofrer tanto uma crise financeira como de deriva da missão, e menos probabilidade de detetar qualquer delas antes de se tornar pública.

Reportar ao modelo do financiador em vez de à teoria da mudança da própria organização. Uma organização produz uma narrativa e um conjunto de métricas específicos para cada financiador em cada subvenção, em vez de se alimentar de forma consistente de uma só teoria da mudança fundamentada, porque o modelo de relato de cada financiador exige o seu próprio enquadramento. O custo é invisível em qualquer relatório isolado mas corrosivo no agregado: o tempo do pessoal vai para reembalar o mesmo trabalho para públicos diferentes em vez de aprender genuinamente com ele, e a organização perde um relato único e honesto do seu próprio impacto.

Voz dos beneficiários sem peso na decisão. Uma organização realiza inquéritos ou sessões de feedback com beneficiários bem-intencionados mas estruturalmente incapazes de alterar o desenho de um programa financiado, porque as condições do programa já estavam fixadas pela subvenção ou contrato que o paga. O custo é um tipo particular de exposição reputacional: uma organização que consulta visivelmente os beneficiários mas nunca age com base no que ouve treina as pessoas que serve a desligarem-se da consulta, ao mesmo tempo que continua a reivindicar a legitimidade de ter perguntado.

Modelo de maturidade

Lista de verificação

• Os papéis do conselho e do executivo estão documentados e mantidos estruturalmente separados na prática, e não apenas no manual de governação.
• Todo o membro do conselho leu e assinou uma política de conflitos de interesses, e as declarações são registadas em cada reunião relevante.
• A composição atual do financiamento é revista face a um teto de concentração definido para qualquer financiador isolado.
• Um passo de triagem de adequação à missão é aplicado a cada oferta de subvenção ou contrato acima de uma dimensão definida antes da aceitação.
• Os fundos restritos e não restritos são acompanhados separadamente, com uma parte mínima definida do rendimento procurada para custos centrais não restritos.
• Uma meta de reserva operacional está fixada, documentada e reportada ao conselho pelo menos anualmente.
• Uma única teoria da mudança fundamentada sustenta todos os relatórios aos financiadores, em vez de uma narrativa à medida para cada um.
• Existe um canal estruturado de feedback dos beneficiários que chega ao conselho, e não apenas ao pessoal dos programas.
• Existem planos de sucessão tanto para o diretor executivo como para o presidente do conselho.
• A informação financeira e de governação é publicada proativamente, para além do mínimo legal da jurisdição.
• A atividade de rendimento próprio ou de empresa social é revista periodicamente quanto à adequação à missão, e não apenas ao desempenho da receita.
• Existe um plano de cenário para a perda do maior financiador isolado nos próximos doze meses.

Fontes principais

• BoardSource, investigação e normas de governação de conselhos de organizações sem fins lucrativos, para o quadro de dever fiduciário e de separação conselho–executivo subjacente à secção de governação deste tópico.
• Independent Sector, Principles for Good Governance and Ethical Practice, para uma norma documentada que cobre a conformidade legal, a governação eficaz, a supervisão financeira e a angariação responsável de fundos no setor sem fins lucrativos dos Estados Unidos.
• Charity Commission for England and Wales, orientações para os curadores de instituições de beneficência, para um exemplo das expectativas de base de um regulador estatutário nacional quanto à governação e à conduta fiduciária.
• Banco Mundial, quadro de envolvimento da sociedade civil, para a forma como uma instituição multilateral de desenvolvimento estrutura a sua relação com as organizações da sociedade civil na advocacia, na consulta e na execução operacional.
• DiMaggio, P. J. e Powell, W. W. (1983), «The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields», American Sociological Review, 48(2) — o relato fundador de como as organizações de um campo partilhado passam a assemelhar-se umas às outras sob pressões institucionais semelhantes, incluindo a pressão dos financiadores.

Referências

1. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
2. Non-governmental organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Non-governmental_organization
3. Charitable organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charitable_organization
4. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
5. Board of directors — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Board_of_directors
6. Fiduciary — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fiduciary
7. Grant (money) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Grant_(money)
8. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
9. Philanthropy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Philanthropy
10. Financial endowment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_endowment
11. Double bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_bottom_line
12. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
13. BoardSource — nonprofit board governance research and resources — https://boardsource.org/
14. Principles for Good Governance and Ethical Practice — Independent Sector — https://independentsector.org/programs/principles-for-good-governance-and-ethical-practice/
15. Guidance for charity trustees — Charity Commission for England and Wales — https://www.gov.uk/government/organisations/charity-commission
16. Civil Society Organizations — World Bank — https://www.worldbank.org/en/about/partners/civil-society
17. "The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields" — DiMaggio, P. J. and Powell, W. W., American Sociological Review, 48(2), 1983 — https://www.jstor.org/stable/2095101