Confiança no governo e participação cívica

Por que razão isto importa para o valor público

Uma administração fiscal em que os cidadãos confiam cobra mais receita com menos auditorias. Um serviço de saúde pública em que os cidadãos confiam alcança taxas mais altas de vacinação e de rastreio com menos coerção. Uma câmara municipal em que os cidadãos confiam pode pedir aos residentes que separem os resíduos, poupem água ou aceitem um novo empreendimento com muito menos atrito do que uma que tem de inspecionar, multar e litigar para chegar ao mesmo resultado. A confiança não é um resultado ténue que se situe a par do trabalho duro do governo; é um fator de produção que reduz o custo de quase tudo o que uma organização pública tenta fazer, desde a cobrança de impostos à regulação e à resposta a emergências.

Esse fator tem vindo a esgotar-se em muitas democracias há décadas, aos solavancos e não num declínio suave e único, e o padrão está agora suficientemente documentado para que os dirigentes já não possam tratar uma leitura baixa de confiança como ruído de fundo. Um gestor público que ignora esta tendência herda de qualquer forma os seus custos: orçamentos de fiscalização mais pesados, consultas mais contestadas, menor cumprimento voluntário e um público que presume má-fé antes de ter ouvido o argumento. Um gestor público que compreende a confiança como algo construído através da competência, da benevolência e da integridade — e gasto através da sua ausência — tem uma alavanca que os aumentos orçamentais, por si só, não conseguem comprar.

Este tópico trata a confiança e a participação cívica como dois lados de uma mesma relação. Os cidadãos participam mais, e cumprem de melhor grado, em sistemas que acreditam serem competentes, justos e honestos; e a própria participação, bem feita, é uma das formas mais fiáveis de construir essa crença. O tópico enfrenta também uma verdade mais difícil: os inquéritos usados para acompanhar a confiança são instrumentos úteis mas imperfeitos, e um gestor que os lê de forma acrítica pode perseguir a correção errada.

Conceitos fundamentais

A confiança institucional, por vezes chamada confiança política quando se refere especificamente ao governo, é a disposição de um cidadão para ficar vulnerável às ações de uma instituição com base na expectativa de que ela se comportará como esperado, sem necessidade de a monitorizar ou controlar diretamente (ver Trust (social science)). É distinta da confiança interpessoal entre pessoas que se conhecem e da confiança social generalizada, uma expectativa difusa de que os estranhos são dignos de confiança; as três movem-se em conjunto de forma vaga, não em uníssono, e confundi-las faz diagnosticar mal o problema. A confiança numa instituição específica — uma força policial, uma administração fiscal, um regulador de saúde — pode também divergir acentuadamente da confiança no «governo» enquanto categoria abstrata e agregada, razão pela qual as perguntas de item único sobre «o governo» são um instrumento mais grosseiro do que parecem à primeira vista.

O relato académico mais influente do que torna uma instituição digna de confiança identifica três componentes: a capacidade (ou competência — a aptidão e a capacidade de fazer o que diz que fará), a benevolência (perceção de que se preocupa com os interesses dos cidadãos e não apenas com os seus) e a integridade (adere a princípios que os cidadãos consideram aceitáveis e é honesta e consistente a aplicá-los). Este quadro de capacidade–benevolência–integridade tem origem na investigação sobre confiança organizacional dos académicos de gestão Roger Mayer, James Davis e F. David Schoorman, e foi desde então amplamente adaptado de contextos laborais para as relações cidadão–governo. A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económicos (OCDE) construiu um quadro paralelo, testado em inquéritos, especificamente para as instituições públicas, organizado em torno de dois pilares: a competência (fiabilidade e capacidade de resposta) e os valores (abertura, integridade e justiça). A sobreposição não é coincidência — ambos convergem na mesma afirmação, a de que os cidadãos julgam as instituições da mesma forma que julgam as pessoas: este ator consegue fazer o trabalho, tem os meus interesses em mente, joga limpo.

A medição da confiança é feita quase inteiramente através de inquéritos. A OCDE realiza um inquérito transnacional sobre os fatores da confiança nas instituições públicas, perguntando a cidadãos de dezenas de países sobre a sua experiência da fiabilidade, capacidade de resposta, abertura, integridade e justiça do governo, e publica indicadores comparativos através da sua série Government at a Glance. O Edelman Trust Barometer, um inquérito anual realizado desde 2000 pela empresa de relações públicas Edelman (ver Edelman (firm)), acompanha a confiança no governo a par das empresas, dos meios de comunicação e das organizações não governamentais (ONG) em dezenas de países e é amplamente citado como indicador geral de padrões, embora seja um produto comercial e não uma estatística oficial. Os inquéritos nacionais de atitudes sociais e os instrumentos regionais como o Eurobarómetro acrescentam pormenor por país; nenhum deve ser lido como um termómetro preciso, e as limitações são estruturais e não uma questão de qualidade do desenho do inquérito. O enviesamento de desejabilidade social desloca as respostas para o que o inquirido julga ser esperado dele. Os efeitos de saliência significam que uma pergunta feita na semana seguinte a um escândalo produz uma resposta diferente da mesma pergunta feita num mês calmo, embora a instituição não tenha mudado, o que torna as linhas de tendência muito mais informativas do que qualquer leitura isolada. A comparabilidade transnacional é mais fraca do que parece, pois a «confiança» não se traduz de forma idêntica entre línguas e culturas, e os cidadãos de sistemas diferentes têm referências diferentes do que o governo deve alcançar. Confundir confiança com satisfação é um erro comum: um cidadão pode estar muito satisfeito com uma renovação rápida de passaporte e continuar profundamente desconfiado da instituição que o emite, porque a satisfação é transacional e a confiança é um juízo mais amplo sobre motivos e caráter. O erro de agregação — perguntar sobre a confiança no «governo» como uma só entidade — obscurece o facto de a confiança na polícia, na administração fiscal e nos políticos eleitos poder mover-se de forma independente, por vezes em sentidos opostos, no mesmo país e no mesmo ano. Trate qualquer pontuação isolada de confiança como um sinal ruidoso de um padrão real, e não como uma medição precisa a otimizar diretamente.

O declínio de longo prazo da confiança institucional em muitas democracias consolidadas desde os anos 1960 e 1970 é um dos padrões mais estudados da ciência política, com vários fatores que se reforçam mutuamente e não uma só causa: as lacunas de entrega entre o que os cidadãos esperam que o governo alcance e o que visivelmente alcança, que erodem o vértice da competência da confiança; os escândalos de corrupção e de integridade, que prejudicam a confiança numa instituição como um todo porque os cidadãos generalizam de uma falha saliente para um juízo sobre o caráter; a insegurança económica e a desigualdade crescente, que se correlacionam estreitamente com a queda da confiança porque os cidadãos que sentem que o sistema não funciona para pessoas como eles estendem esse juízo às instituições que o gerem; a fragmentação dos meios de comunicação, que torna mais difícil a uma instituição manter uma reputação junto de toda uma população e não dentro de um só ambiente informativo (ver Tópico 4.4 — Redes sociais, desinformação e comunicação pública, o tópico próprio deste fator); e o declínio da vida associativa — a erosão dos clubes, sindicatos, congregações e associações locais que antes ligavam os cidadãos às instituições e uns aos outros — documentado no relato do cientista político Robert D. Putnam sobre o declínio da participação cívica americana desde meados do século XX (ver Bowling Alone). Nenhum fator isolado explica plenamente o padrão nem está sob o controlo de um único gestor, mas cada um aponta para uma alavanca: entregar de forma visível, agir com integridade, comunicar com honestidade e apoiar, em vez de substituir, a infraestrutura associativa que antes transportava a confiança.

A participação cívica para além do voto é a segunda metade do âmbito deste tópico. Votar é a forma mais visível de participação cívica, mas é episódica e altamente agregada. O voluntariado — a contribuição livremente escolhida de tempo e esforço para uma causa ou comunidade, tipicamente sem remuneração (ver Volunteering) — constrói capital social e familiaridade direta com o funcionamento das instituições. A organização comunitária — um processo estruturado através do qual pessoas que partilham um problema ou um território constroem um poder coletivo duradouro para influenciar os decisores (ver Community organizing) — é uma forma de participação mais confrontacional e de construção de poder, com a qual as instituições públicas por vezes têm dificuldade em trabalhar porque foi concebida para as responsabilizar e não para as apoiar. Os fóruns deliberativos, em que os cidadãos dispõem de tempo, evidência equilibrada e discussão estruturada para chegar a uma recomendação em vez de simplesmente registar uma preferência já formada, são um terceiro canal; o tratamento principal deste livro das assembleias de cidadãos, do orçamento participativo e da cocriação situa-se no tópico sobre partes interessadas e coprodução (ver Tópico 1.5 — Partes interessadas, cidadãos e coprodução), e este tópico trata-os especificamente como mecanismos de construção de confiança e não volta a explicar o seu desenho. Em conjunto, estes canais constituem a participação cívica: atividade individual e coletiva, dentro ou fora da política formal, que aborda questões de interesse público (ver Civic engagement) — cada um dando aos cidadãos um contacto direto e repetido com o comportamento de uma instituição, um sinal de confiança muito mais rico do que um voto ocasional ou uma pergunta de inquérito.

A relação entre confiança e cumprimento é o mecanismo que torna tudo o que precede praticamente consequente. A conclusão central, desenvolvida mais influentemente pelo psicólogo e jurista Tom R. Tyler (ver Tom R. Tyler), é que as pessoas cumprem as regras substancialmente porque julgam justo o processo que as produziu e faz cumprir, e não primariamente porque temem as consequências do incumprimento. Esta é a teoria da justiça processual: os juízos de justiça assentam em saber se as pessoas tiveram voz, se o decisor foi neutro e consistente, se foram tratadas com respeito e se os motivos do decisor eram dignos de confiança (ver Procedural justice). Os cidadãos que julgam um processo procedimentalmente justo conferem à instituição legitimidade política — uma obrigação internalizada de obedecer às suas decisões independentemente da sanção por desobedecer (ver Political legitimacy) — e a legitimidade é uma das tecnologias de cumprimento mais baratas que uma instituição pode construir, uma vez que não precisa de vigilância ou fiscalização contínuas para funcionar. O inverso importa igualmente para o orçamento de um gestor: uma instituição que perdeu legitimidade tem de substituir o consentimento pela fiscalização, e a fiscalização é cara, adversarial e propensa ao tipo de falha visível que erode ainda mais a confiança que pretendia compensar. Os mecanismos de responsabilização e de transparência estão entre as ferramentas mais diretas para reconstruir esta legitimidade (ver Tópico 3.4 — Responsabilização, transparência e legitimidade, o tópico próprio desses mecanismos); este tópico trata-os pela lente do que fazem ao comportamento de cumprimento, e não do seu desenho formal.

Boas práticas

1. Acompanhe as tendências de confiança, e não leituras isoladas. Trate qualquer vaga de inquérito como um sinal ruidoso e aja com base na direção e na rapidez do movimento ao longo de vários anos; uma leitura isoladamente baixa ou alta é muitas vezes impulsionada por um acontecimento recente e não por uma alteração duradoura.
2. Desagregue a confiança por instituição, e não apenas por «governo». Meça e reporte a confiança separadamente para o organismo ou serviço específico que uma equipa gere, porque os números nacionais agregados escondem grandes diferenças acionáveis entre instituições.
3. Diagnostique qual o vértice da confiança que está frágil antes de conceber uma resposta. Um problema de competência exige uma correção diferente da de um problema de benevolência (cidadãos que duvidam de que a instituição tenha os seus interesses a peito) ou de integridade; uma campanha dirigida ao vértice errado desperdiça orçamento e pode aprofundar o cinismo.
4. Redesenhe o processo antes de redesenhar a mensagem. Quando os cidadãos vivem um processo como arbitrário, desrespeitoso ou opaco, corrija o processo — decisões, recursos, a forma como o pessoal trata as pessoas — em vez de lançar uma campanha para explicar um processo que os cidadãos já julgam, e com razão, injusto.
5. Dê aos cidadãos voz nas decisões que os afetam, e prove que isso mudou alguma coisa. Ser ouvido, mesmo quando a decisão final é contrária à pessoa, aumenta a justiça percebida e o cumprimento futuro; feche o ciclo mostrando o que o contributo mudou (ver Tópico 1.5 — Partes interessadas, cidadãos e coprodução quanto aos mecanismos de participação propriamente ditos).
6. Trate a consistência como um ativo de confiança por direito próprio. Aplique as regras da mesma maneira a casos semelhantes e seja explícito quando um caso é genuinamente diferente, pois a arbitrariedade percebida prejudica a confiança mesmo quando as decisões individuais são defensáveis.
7. Invista na infraestrutura associativa que transporta a confiança, e não apenas no seu próprio serviço. Apoie as organizações comunitárias, as redes de voluntários e os grupos cívicos que ligam os cidadãos às instituições, em vez de presumir que a confiança pode ser construída isoladamente do tecido cívico mais amplo.
8. Ajuste a intensidade da fiscalização à legitimidade, e não apenas ao risco. Onde a legitimidade é elevada, uma fiscalização mais ligeira e cooperativa sustenta o cumprimento a menor custo; onde a legitimidade é baixa, escale deliberadamente como medida de recurso, e não como primeiro recurso, enquanto a legitimidade é reconstruída.
9. Torne os canais de participação cívica genuinamente acessíveis, e não meramente abertos. Um convite aberto a voluntariar-se, organizar-se ou deliberar favorece sistematicamente os cidadãos com tempo, confiança e confiança prévia; oriente o orçamento para uma divulgação que alcance as pessoas que de outro modo não participariam.
10. Reporte as falhas tão diretamente como os êxitos. As instituições que são visivelmente honestas quanto aos seus próprios erros recuperam a confiança mais depressa do que as instituições apanhadas a minimizá-los, porque a segunda falha, de integridade, agrava a primeira.
11. Separe as métricas de satisfação a curto prazo das métricas de confiança a longo prazo no relato de desempenho. Um serviço pode obter boas pontuações de satisfação transacional enquanto a confiança institucional continua a cair, e um painel que acompanha apenas a primeira perderá a erosão até esta se tornar um problema de fiscalização.
12. Forme explicitamente o pessoal da linha da frente em justiça processual, e não apenas em normas de serviço. Os encontros da linha da frente são onde a maioria dos cidadãos forma o seu juízo imediato sobre a benevolência e a integridade de uma instituição; o pessoal que compreende a voz, a neutralidade, o respeito e os motivos dignos de confiança como um conjunto de competências, e não apenas uma declaração de valores, gera mensuravelmente mais cumprimento por parte das pessoas com quem lida.

Perguntas para discutir com a sua equipa

Qual dos três vértices da confiança — competência, benevolência ou integridade — está efetivamente frágil no nosso caso, e como sabemos? As equipas recorrem muitas vezes por defeito a uma narrativa de competência («precisamos de entregar melhor») porque é a mais confortável de discutir, mesmo quando os dados de inquéritos e de queixas apontam antes para um problema de benevolência ou de integridade. Olhe para o que os cidadãos realmente dizem quando desconfiam da sua organização: duvidam da sua capacidade de fazer o trabalho, duvidam de que tenha os seus interesses a peito ou duvidam da sua honestidade? Discuta que evidência tem para a sua resposta, para além da intuição, e o que precisaria de reunir se a evidência for ténue.

Onde nos nossos processos estamos a substituir a legitimidade pela fiscalização, e o que custaria reverter isso? Identifique um processo em que o cumprimento depende atualmente muito da inspeção, da auditoria ou da sanção e não do sentido próprio dos cidadãos de que a regra é justa e vale a pena seguir. Discuta como seria um redesenho de justiça processual desse processo — mais voz, mais consistência, explicação mais clara das decisões — e estime, mesmo que grosseiramente, quanto custa atualmente geri-lo apenas com fiscalização. Pondere essa estimativa face ao custo do redesenho.

Quais dos nossos canais de participação cívica alcançam apenas as pessoas que já confiam em nós? Os programas de voluntariado, os painéis comunitários e os exercícios de consulta tendem a atrair pessoas que já estão envolvidas e confiantes de que o envolvimento vale a pena, o que pode fazer parecer saudáveis os dados de participação enquanto mascara quem está ausente. Reveja as suas últimas iniciativas de participação e discuta quem faltou sistematicamente e como seria um esforço deliberado e dotado de recursos para os alcançar, em vez de um convite aberto mais amplo. Considere o que significaria para a sua legitimidade se as pessoas pior servidas pela sua organização forem também as menos representadas na forma como ouve os cidadãos.

Como distinguimos um problema genuíno de confiança de uma leitura volátil de um inquérito? Um único mau trimestre num indicador de confiança pode refletir uma alteração real e duradoura ou uma reação temporária a um ciclo noticioso, e tratar os dois da mesma forma desperdiça recursos ou, pior, perde um alerta precoce. Discuta o que uma tendência plurianual nos dados de que dispõe efetivamente mostra e acorde de antemão que tipo de movimento — em direção e dimensão — justificaria uma resposta significativa em vez de continuar a monitorizar.

Como seria a nossa estratégia de cumprimento se presumíssemos que era a legitimidade, e não a dissuasão, a fazer a maior parte do trabalho? Muitas estratégias de cumprimento são concebidas em torno do pressuposto de que as pessoas seguem as regras sobretudo porque temem as consequências de as quebrar, embora a evidência sugira que o processo justo e a legitimidade percebida fazem mais desse trabalho para a maioria dos cidadãos na maior parte do tempo. Escolha uma área em que os custos de fiscalização estão a subir e discuta o que mudaria na sua abordagem se tratasse o declínio da legitimidade, e não o declínio da dissuasão, como o problema subjacente.

Se perdêssemos amanhã uma fração significativa da confiança pública por causa de uma única falha visível, qual é o nosso plano para os noventa dias seguintes? A confiança é muitas vezes gasta depressa, num único escândalo ou falha visível, e reconstruída devagar, ao longo de anos, o que significa que a resposta nas primeiras semanas após uma falha molda desproporcionadamente a duração do dano. Discuta se a sua organização tem um plano genuíno para assumir uma falha com honestidade e rapidez, distinto de uma resposta comunicacional normal, e se a sua equipa tem a autoridade e o instinto para o usar sob pressão.

Na prática: um exemplo de valor público

Uma agência nacional de alfândegas e impostos especiais de consumo de uma economia de média dimensão passara três anos a ver diminuir o cumprimento voluntário entre os pequenos e médios importadores, mesmo aumentando o número de inspeções físicas e duplicando a tabela de sanções por mercadorias subdeclaradas. A receita proveniente de sanções aumentou, mas também aumentou o custo administrativo de tratar os litígios, e o próprio inquérito de confiança da agência — um breve questionário anual que realizava havia uma década — mostrava uma queda constante na proporção de importadores que concordavam que a agência «trata empresas como a minha com justiça».

O diretor de estratégia de cumprimento da agência propôs um diagnóstico diferente. As entrevistas a uma amostra de importadores, realizadas por uma equipa de investigação externa para reduzir o enviesamento de desejabilidade social, concluíram que a maioria dos importadores não contestava a competência da agência — as declarações eram processadas depressa e as orientações eram tecnicamente exatas — mas desconfiava dos seus motivos e da sua consistência. Duas empresas com declarações quase idênticas tinham recebido tratamentos muito diferentes de delegações regionais diferentes, notícia que se espalhara pelas associações do setor mais depressa do que qualquer das comunicações da própria agência. Os importadores descreveram sentir que a agência presumia má-fé por defeito e oferecia pouca oportunidade de explicar um erro honesto antes de uma sanção ser aplicada.

Em vez de acrescentar uma campanha de comunicação que explicasse a tabela de sanções, a agência redesenhou o próprio processo em torno da justiça processual. As delegações regionais adotaram um protocolo de decisão partilhado para reduzir a inconsistência entre elas. Os importadores sinalizados para revisão receberam uma oportunidade estruturada de explicar uma discrepância antes, e não depois, de ser emitida uma notificação de sanção, e os funcionários foram formados para documentar o raciocínio por trás de uma decisão em linguagem simples que o importador receberia. A agência publicou também, em forma agregada e anonimizada, a frequência com que as revisões conduziam a nenhuma ação, a uma sanção reduzida ou à manutenção da sanção original, tornando visível o seu próprio padrão de decisão em vez de presumido.

Em dois anos, o próprio inquérito de confiança da agência mostrou a concordância quanto ao «tratamento justo» a recuperar a maior parte do seu declínio e — mais importante para o orçamento da agência — a proporção de declarações que exigiam um litígio formal desceu cerca de um terço, embora a tabela de sanções subjacente não tivesse sido relaxada. A direção da agência descreveu o resultado menos como um êxito de comunicação e mais como evidência de que a sua própria inconsistência, e não os níveis das sanções, estivera a causar o problema de cumprimento durante todo o tempo.

Este cenário é ilustrativo e fictício; não descreve o programa de nenhuma agência aduaneira real.

Quatro perspetivas setoriais

Poder local

O governo local parte tipicamente de uma vantagem de confiança: os residentes veem as estradas reparadas, o lixo recolhido e as decisões de planeamento tomadas, o que dá às instituições locais um ciclo de feedback entre ação e juízo do cidadão mais curto e mais visível do que o da maioria dos organismos nacionais. Essa mesma visibilidade é uma faca de dois gumes, uma vez que um único litígio de planeamento mal conduzido ou uma falha de serviço circula depressa numa pequena comunidade e pode prejudicar desproporcionadamente a confiança construída ao longo de anos de competência corrente. A competência local distintiva é usar deliberadamente essa proximidade — justiça processual cara a cara em audiências de planeamento, decisões de prestações e fiscalização urbanística — em vez de presumir que a proximidade física, por si só, gera confiança.

Governo nacional

As instituições do governo nacional operam a uma escala e a uma distância da maioria dos cidadãos que faz com que os sinais de competência e de integridade viajem sobretudo através da cobertura mediática e não da experiência direta, razão pela qual os índices nacionais agregados de confiança são tanto a medida mais amplamente reportada como a menos útil para diagnóstico no conjunto de ferramentas deste tópico. O desafio prático é traduzir as ações de uma instituição grande e impessoal em algo que se lê, para um cidadão individual, como tratamento justo e consistente; isto empurra os organismos nacionais para uma conceção normalizada de justiça processual — regras consistentes, raciocínio documentado, recursos acessíveis — como substituto da construção de confiança cara a cara em que o governo local se pode apoiar mais diretamente.

Setor social e organizações sem fins lucrativos

As organizações sem fins lucrativos e não governamentais partem muitas vezes de uma confiança de base mais elevada do que o governo, no padrão transnacional do Edelman Trust Barometer e na maioria dos inquéritos nacionais, porque são percecionadas como mais próximas de uma causa e menos oneradas por motivos políticos; mas essa confiança é mais frágil ao nível do setor, uma vez que um escândalo de grande visibilidade numa instituição de solidariedade deprime mensuravelmente as intenções de doação e de voluntariado também para com instituições sem relação (ver Tópico 3.8 — Gestão do setor social e de organizações sem fins lucrativos quanto às estruturas de governação que este setor usa para se proteger desse contágio). A tarefa distintiva para este setor é proteger um bem comum reputacional partilhado: as organizações individuais têm um interesse coletivo, e não apenas individual, nas normas de integridade e de transparência de todo o setor.

Organismos multilaterais e internacionais

Os organismos multilaterais e internacionais enfrentam a versão mais difícil do problema deste tópico, porque atuam sobretudo através dos Estados-membros e raramente têm contacto direto e repetido com os cidadãos cuja confiança necessitam, o que retira a maior parte dos mecanismos quotidianos de justiça processual — voz, tratamento consistente, justiça visível — que constroem a confiança a nível nacional ou local. Onde estes organismos chegam diretamente aos indivíduos, através de operações no terreno, de resposta humanitária ou de mecanismos de resolução de litígios, as conclusões da literatura sobre justiça processual continuam a aplicar-se e são frequentemente subaplicadas, uma vez que um organismo internacional que trata as comunidades afetadas como destinatários passivos e não como partes a quem é devido um processo justo e explicado perde uma legitimidade que dificilmente reconstrói através da intervenção de um Estado-membro em seu nome.

Modos de falha comuns

Tratar a confiança como um problema de comunicação. Uma organização responde a uma pontuação de confiança em queda com um exercício de renovação de imagem ou uma campanha de mensagens, sem examinar se a causa subjacente é uma falha de competência, benevolência ou integridade que nenhuma mensagem corrigirá. Isto não só não resolve o problema como muitas vezes o aprofunda, uma vez que os cidadãos que já duvidam da honestidade de uma instituição leem uma campanha brilhante como mais evidência de que a sua prioridade é a aparência e não a substância.

Perseguir o inquérito em vez do fator. Uma organização fixa uma meta para a sua própria pontuação do índice de confiança e gere em direção ao número — por exemplo, escolhendo o momento de aplicação do inquérito para evitar uma controvérsia recente — em vez de gerir em direção à fiabilidade, justiça e honestidade subjacentes que o número pretende representar. Esta é uma forma da lei de Goodhart aplicada a uma métrica ténue (ver Tópico 3.11 — Qualidade, segurança e gestão do desempenho, que trata este padrão nos indicadores de desempenho em geral): a medida melhora enquanto aquilo que pretendia acompanhar não melhora.

Escalar a fiscalização em resposta à queda da legitimidade. Quando o cumprimento voluntário cai, a resposta por defeito de uma organização é muitas vezes aumentar a intensidade da inspeção, da auditoria e da sanção, o que eleva a curto prazo a receita de fiscalização ou o cumprimento enquanto prejudica ainda mais a legitimidade que estava a impulsionar o incumprimento. Isto produz um ciclo dispendioso em que cada ronda de escalada compra um ganho de cumprimento menor do que a anterior, a um custo de fiscalização continuamente crescente (ver Tópico 3.10 — Regulação e gestão de riscos públicos quanto às escolhas de conceção que determinam em que medida um regulador depende deste padrão).

Consultar apenas os já envolvidos. Uma organização realiza exercícios abertos de participação cívica que alcançam sempre os mesmos cidadãos confiantes, bem dotados de recursos e já confiantes, e confunde números de participação saudáveis com uma relação de confiança saudável com o público mais vasto. As decisões resultantes podem entrincheirar, em vez de corrigir, as próprias desigualdades que tornaram alguns grupos desconfiados da instituição.

Confundir satisfação com confiança. Uma organização acompanha pontuações de satisfação transacional (esta interação específica foi rápida e agradável?) e reporta-as como evidência da saúde institucional, enquanto um declínio mais lento da confiança nos motivos e na honestidade da instituição passa despercebido até aparecer como queda do cumprimento ou resistência pública a uma decisão importante.

Modelo de maturidade

Lista de verificação

• Dados de tendência de confiança (e não uma leitura isolada) revistos para esta organização especificamente, e não apenas ao nível agregado do «governo».
• Vértice frágil da confiança (competência, benevolência ou integridade) diagnosticado a partir de evidência, e não presumido.
• Pelo menos um processo em que a fiscalização está a substituir a legitimidade identificado e revisto quanto a um redesenho de justiça processual.
• Voz, neutralidade, respeito e explicação clara verificados na conceção de qualquer processo que imponha uma decisão a um cidadão.
• Canais de participação cívica revistos quanto a quem está sistematicamente ausente, e não apenas quantas pessoas participam.
• Estratégia de cumprimento verificada face à evidência de legitimidade, e não apenas a pressupostos de dissuasão.
• Pessoal da linha da frente formado em prática de justiça processual, e não apenas em normas de serviço.
• Métricas de satisfação e métricas de confiança acompanhadas e reportadas separadamente.
• Existe e é ensaiado um protocolo rápido e honesto de divulgação para a próxima falha prejudicial à confiança.
• Dados de confiança e de participação partilhados com parceiros de entrega ou instituições pares sempre que a experiência de um cidadão abrange mais do que uma organização.

Fontes principais

• O Inquérito da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económicos (OCDE) sobre os Fatores da Confiança nas Instituições Públicas e a série Government at a Glance, para dados comparados de confiança baseados em inquéritos e o quadro de competência e valores aplicado às instituições públicas.
• O Edelman Trust Barometer, para um padrão transnacional anual amplamente citado da confiança no governo, nas empresas, nos meios de comunicação e nas organizações não governamentais, lido como indicador geral e não como estatística oficial.
• Tyler, T. R. (2006). Why People Obey the Law. Princeton University Press, para o relato fundador de justiça processual sobre a razão por que o processo justo, e não apenas a dissuasão, impulsiona o cumprimento.
• Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). «An Integrative Model of Organizational Trust», Academy of Management Review, para o quadro de capacidade–benevolência–integridade que este tópico aplica às instituições.
• Putnam, R. D. (2000). Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community, para o relato de longo prazo do declínio da vida associativa e da sua ligação à confiança institucional.

Referências

1. Trust (social science) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trust_(social_science)
2. Political legitimacy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Political_legitimacy
3. Procedural justice — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Procedural_justice
4. Tom R. Tyler — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Tom_R._Tyler
5. Edelman (firm) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Edelman_(firm)
6. Civic engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civic_engagement
7. Volunteering — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Volunteering
8. Community organizing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Community_organizing
9. Bowling Alone — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Bowling_Alone
10. OECD Survey on Drivers of Trust in Public Institutions – 2024 Results — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/oecd-survey-on-drivers-of-trust-in-public-institutions-2024-results_9a20554b-en.html
11. An updated OECD framework on drivers of trust in public institutions to meet current and future challenges — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/an-updated-oecd-framework-on-drivers-of-trust-in-public-institutions-to-meet-current-and-future-challenges_b6c5478c-en.html
12. Government at a Glance 2025 — Levels of trust in public institutions — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/government-at-a-glance-2025_0efd0bcd-en/full-report/levels-of-trust-in-public-institutions_62a3b94e.html
13. Edelman Trust Barometer — Edelman — https://www.edelman.com/trust/trust-barometer
14. Tyler, T. R. (2006). Why People Obey the Law — Princeton University Press — https://press.princeton.edu/books/paperback/9780691126739/why-people-obey-the-law
15. Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). "An Integrative Model of Organizational Trust" — Academy of Management Review, 20(3), 709–734 — https://www.jstor.org/stable/258792