Тема 1.2 — Стратегический треугольник: легитимность, ценность и потенциал

Почему это важно: стратегический треугольник

Большинство руководителей государственного и социального секторов могут назвать в этом году решение, которое удовлетворяло двум опорам треугольника и тихо провалилось по третьей. Популярное обязательство из партийной программы оказывается требующим инженерных возможностей, которых у организации нет. Технически изящная реформа так и не получает политического одобрения на запуск. Хорошо финансируемая, хорошо укомплектованная программа даёт ровно то, что обещала, — и никто за пределами здания особенно этого не хотел. Изнутри каждый провал выглядит по-своему, но у них одна общая форма.

Эту форму Марк Х. Мур, учёный Гарвардской школы государственного управления имени Кеннеди, предложивший сам термин, назвал стратегическим треугольником: легитимность и поддержка, предложение общественной ценности и операционный потенциал. Тема 1.1 — Введение в общественную ценность представила треугольник в общих чертах (см. тему 1.1 — Введение в общественную ценность); настоящая тема — его основное место: полная рабочая модель каждой опоры и, что важнее, то, как руководители справляются с напряжением между ними, когда, как это обычно и бывает, все три не указывают в одну сторону одновременно.

Ставки здесь не академические. Организация, игнорирующая свою уполномочивающую среду, теряет мандат именно тогда, когда он нужнее всего. Организация, считающая своё предложение ценности самоочевидным, тратит полномочия и потенциал на то, чего граждане в итоге не хотят. Организация, которая говорит «да» каждой санкционированной и ценной идее, не проверив собственный потенциал, подрывает доверие к себе разрывом между обещанием и исполнением. Правильно выстраивать треугольник, постоянно, — это не подготовка к настоящей работе государственного управления, а сама эта работа.

Основные понятия

Стратегический треугольник — это модель Мура для проверки того, является ли предлагаемый курс действий государственной или социальной организации обоснованной стратегией: легитимной и поддержанной, ценной и осуществимой — всё одновременно. Мур изложил эту идею в книге Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) отчасти на фоне свойственной новому государственному менеджменту (New Public Management) склонности оценивать государственные органы главным образом по эффективности и объёму продуктов, а отчасти как государственный аналог корпоративной стратегии, которая проверяет план лишь тем, чего хочет рынок и что способна сделать организация. Государственной и социальной стратегии нужно третье измерение, потому что эти организации опираются на коллективные полномочия, которые нужно заслужить и заслуживать вновь, а не купить единственной сделкой (о том, как это понятие воспринималось и оспаривалось с тех пор, см. общественная ценность). Собственная система показателей Мура для отслеживания трёх опор на практике, сама адаптированная из традиции частного сектора — системы сбалансированных показателей (balanced scorecard), подробно рассматривается в другом месте, а не здесь (см. тему 2.1 — Сбалансированная система показателей общественной ценности и рамки результатов).

Легитимность и поддержка, которые часто называют уполномочивающей средой, — это совокупность людей и институтов, чьё согласие — формальное или неформальное — необходимо организации для действия и чей отзыв согласия может остановить её действия. К формальным уполномочивающим относятся законодательные органы, выборные советы, попечительские советы, суды, регуляторы и доноры с договорными полномочиями; многие из этих отношений являются также отношениями «принципал — агент», поскольку уполномочивающий делегирует власть управленцам, чьи интересы и информация никогда не совпадают с его собственными полностью. Неформальные уполномочивающие пересекаются с более широкими заинтересованными сторонами организации — средствами массовой информации, профессиональными объединениями, партнёрами по коалиции, сотрудниками, чьё сотрудничество нельзя приказать, и гражданами, чьё соблюдение требований необходимо для программы; легитимность — один из каналов, по которым действует подотчётность, хотя это разные вещи: организация может быть подотчётной на бумаге и всё же не иметь реальной поддержки. Базовое понятие — политическая легитимность: право власти на повиновение или поддержку, основанное на законе, демократическом согласии, традиции или продемонстрированной компетентности и никогда не являющееся постоянным после того, как оно предоставлено. Уполномочивающая среда редко сводится к одному органу; это меняющаяся коалиция, и точно прочитать её важнее, чем удовлетворить того, кто говорит громче всех.

Предложение общественной ценности — это обоснование того, что данное использование коллективных полномочий и ресурсов стоит своих затрат — не для одного клиента или группы интересов, а для граждан, действующих коллективно через своё политическое сообщество. Оно отличается от рыночного предложения ценности (value proposition) — идеи частного сектора, согласно которой товар для покупателя стоит больше своей цены: рыночное предложение подтверждается покупкой, а у общественного нет эквивалентной единой сделки, и его приходится выводить из голосования, готовности платить через налогообложение, выраженных предпочтений и наблюдаемого поведения, — ни один из этих сигналов не так чёток, как продажа. Общественная ценность также нередко плюральна, а не является единой скалярной величиной: свобода, равенство возможностей и справедливость (equity), эффективность и безопасность не сводятся к одной шкале; этот вопрос рассматривается в настоящей теме лишь в той мере, в какой он нужен для треугольника (см. тему 1.4 — Общественные блага, меритарные блага и плюрализм ценностей).

Операционный потенциал — это то, что организация действительно может произвести с людьми, деньгами, технологиями, правовыми полномочиями, партнёрствами и временем, которыми она располагает сейчас или может правдоподобно их получить. Потенциал не равен амбиции и не является неизменным — его можно наращивать сознательно (см. наращивание потенциала (capacity building) — устоявшийся термин сферы развития, который настоящая тема сужает до способности отдельной организации к исполнению). У потенциала есть и правовое измерение, помимо ресурсного: у организации могут быть деньги и персонал для какого-либо действия, и всё же ей может недоставать законных полномочий — это ограничение столь же реально, как пустая строка бюджета.

Как взаимодействуют три опоры. Треугольник — это не контрольный перечень, который нужно отмечать последовательно; это набор действующих ограничений, каждое из которых смещается при смещении двух других. В разных секторах и юрисдикциях повторяются четыре закономерности:

Популярное, но неосуществимое — сильная поддержка и ясное обоснование ценности, но план превосходит то, что организация способна выполнить; инициатива буксует, сокращается в объёме или явно проваливается.
Осуществимое, но не санкционированное — реальный потенциал и подлинное обоснование ценности, но согласие тех, кто должен его дать, не получено, поэтому инициатива блокируется или отменяется, как только возражает недостающий уполномочивающий.
Санкционированное и осуществимое, но на деле не ценное — разрешение и средства есть, организация продолжает и обнаруживает, что граждане не воспринимают результат как стоящий понесённых затрат, и это подрывает легитимность для следующей инициативы.
Все три опоры, но для разных людей — самый трудный случай: ценность реальна для одной группы, уполномочивающие представляют другую, а потенциал выстроен вокруг третьей, так что ни одно утверждение «это работает» не верно для всех, кто заинтересован.

Поскольку уполномочивающие меняются, потенциал обесценивается или обновляется, а предложение ценности может быть подтверждено или опровергнуто свидетельствами, треугольник никогда не решается раз и навсегда. Им управляют непрерывно — в этой теме элементы сходятся вместе; последующие темы дают инструменты для одной опоры или одного взаимодействия.

Лучшие практики

Явно картируйте свою уполномочивающую среду и поддерживайте карту актуальной. Перечислите всех формальных и неформальных уполномочивающих по имени, укажите, что каждый может предоставить или отозвать, и когда вы в последний раз проверяли, не изменилась ли его позиция, — устаревшая карта хуже её отсутствия, потому что порождает ложную уверенность.
Записывайте предложение ценности на одной странице до бизнес-кейса, а не после. Прямо укажите, кто выигрывает, что он получает и почему это стоит коллективных затрат, прежде чем тратить усилия на детали реализации, которые слабое обоснование ценности не может оправдать.
Честно проверяйте операционный потенциал до принятия публичного обязательства. Отделяйте «у нас утверждён бюджет» от «у нас есть персонал, системы и запас времени, чтобы это исполнить» и рассматривайте разрыв между ними как точку принятия решения, а не как риск, который можно устранить оптимизмом.
Относитесь к треугольнику как к ограничению проектирования с самого начала, а не как к системе показателей, применяемой потом. Вносите вопросы легитимности, ценности и потенциала в обсуждение в момент выбора стратегии, а не в момент её защиты.
Используйте небольшие обратимые шаги, чтобы проверить и расширить свою уполномочивающую среду до крупной просьбы. Пилот, консультация или пробный проект ограниченного объёма могут показать, есть ли поддержка, за малую долю стоимости обнаружения её отсутствия после полной приверженности.
Задавайте любому крупному решению три отдельных вопроса: можем ли мы, вправе ли мы и стоит ли это делать. Держите ответы раздельными, даже когда на все три отвечает один человек, потому что смешение вопросов — это и есть способ, которым слабые предложения выдерживают проверку.
Обновляйте легитимность постоянно, а не только на выборах или в раунды финансирования. Исходите из того, что уполномочивающей среде нужен регулярный контакт с малыми ставками, чтобы крупная просьба не оказалась первым за год обращением к уполномочивающему.
Наращивайте потенциал заранее, под мандат, который вам, вероятно, понадобится, а не только в ответ на уже имеющийся. Потенциал, созданный реактивно, приходит поздно и дорого; потенциал, созданный предусмотрительно, дешевле и позволяет организации сказать «да», когда наступит момент.
Называйте компромисс публично, когда три опоры действительно конфликтуют. Заинтересованные стороны прощают объявленный компромисс гораздо охотнее, чем тот, который, как они обнаружили, был скрыт за видимостью консенсуса.
Привлекайте операционных руководителей к разговорам об уполномочивании, а руководителей управления — к разговорам о потенциале. Самые частые сбои треугольника происходят тогда, когда те, кто договаривается о легитимности, не знают, что позволяет потенциал, или когда руководители исполнения отсутствуют в момент, когда даются обещания.

Вопросы для обсуждения в вашей команде

Кто сейчас на самом деле входит в нашу уполномочивающую среду и сместилась ли она так, что наша стратегия за этим не поспела? Уполномочивающая среда меняется с выборами, сменой состава советов, появлением новых регуляторов и сдвигами в общественном внимании — нередко быстрее, чем обновляются внутренние стратегические документы. Используйте этот вопрос, чтобы перечислить всех формальных и неформальных уполномочивающих по имени, а не по роли, и проверить, когда в последний раз активно велась работа с каждым из отношений. Устаревший список — частая причина неожиданного сопротивления инициативам, которые организация считала уже поддержанными. Обсудите, какие отношения затихли и означает ли эта тишина спокойствие или отстранённость.

Где в нашем текущем портфеле предложение ценности предполагается, а не проверено? Многие организации могут ясно сказать, что делает программа, но затрудняются сказать, с доказательствами, кому от неё действительно лучше и насколько. Используйте этот вопрос, чтобы отделить программы с проверенным обоснованием ценности — данными опросов, свидетельствами использования, независимой оценкой — от тех, что держатся лишь на институциональной вере. Обсудите, что потребовалось бы, чтобы проверить непроверенные, и что вы стали бы делать, если бы проверка дала отрицательный результат; это не обвинение в том, что непроверенная работа бесполезна, а лишь побуждение понять, какие утверждения несут нагрузку.

Что мы делали бы иначе, если бы рассматривали операционный потенциал как жёсткое ограничение, а не как подстраиваемую деталь? Во многих стратегических процессах сначала задаётся амбиция, а потенциал считается тем, что можно найти позже — наймом или героическими усилиями. Используйте этот вопрос, чтобы определить, какие текущие обязательства были взяты до того, как кто-либо проверил, сможет ли организация исполнить их в обещанном масштабе или срок. Обсудите, в чём состоит ответ: в сознательном наращивании потенциала, пересмотре обязательства или сокращении объёма — и у кого есть полномочия решать.

Какое из наших текущих обязательств популярно и пользуется поддержкой, но при честном взгляде неосуществимо в обещанном виде? Это закономерность «популярное, но неосуществимое» из основных понятий настоящей темы, и в большинстве организаций есть по крайней мере один такой пример, который не назван таковым. Используйте этот вопрос, чтобы выявить его явно, а не дожидаться, пока он проявится позже как сорванный срок. Обсудите, в чём исправление: в дополнительных ресурсах, в пересмотренном разговоре об объёме или сроках или в честном разговоре о свёртывании.

Какое из наших текущих обязательств осуществимо и полностью санкционировано, но не доказало своей ценности? Это зеркальный сбой: нечто, что организация полностью вправе и способна делать, но что тем не менее не продемонстрировало, что стоит своих затрат. Используйте этот вопрос, чтобы выявить кандидатов и обсудить, какие свидетельства решили бы вопрос в ту или иную сторону. Подумайте также, означает ли «доказать ценность» доказать её тем, кто пользуется услугой, тем, кто за неё платит, или обеим группам, поскольку эти аудитории не всегда совпадают.

Когда три опоры конфликтуют, у кого в этой организации на самом деле есть полномочия решать, и согласны ли мы с тем, что он сказал бы? Конфликт между легитимностью, ценностью и потенциалом нормален и не признак неудачи, но организация без ясного пути принятия решения либо замирает, либо позволяет конфликту разрешиться по умолчанию — обычно в пользу той опоры, у которой самый громкий сторонник. Используйте этот вопрос, чтобы явно назвать лицо или форум, принимающие решение, и обсудите недавний пример, когда путь был неясен, и что сделало бы его яснее.

На практике: пример общественной ценности

Транспортное управление прибрежного города среднего размера — вымышленное, иллюстрирующее закономерность, а не отчёт о каком-либо реальном органе — три года планировало выделенный коридор скоростного автобусного транспорта вдоль самого загруженного маршрута поездок на работу. Инженерное обоснование было сильным: время в пути сократилось бы почти на треть, а два крупнейших района занятости города оказались бы связаны с кварталами, исторически плохо обеспеченными транспортом. Национальный инфраструктурный грант уже покрывал основную часть капитальных затрат при условии, что строительство начнётся в течение восемнадцати месяцев.

Потенциал выглядел надёжным: управление раньше реализовывало более мелкие схемы приоритета автобусов, у его инженерной команды было место в графике, а сроки были жёсткими, но выполнимыми. Предложение ценности на бумаге выглядело столь же сильным — более короткие поездки, меньше выбросов и лучший доступ для жителей без автомобилей, непропорционально часто из семей с низкими доходами. Проектная команда сочла обоснование решённым и сразу перешла к детальному проектированию.

Уполномочивающая среда рассказывала иную историю. Коридор проходил мимо магазинов, владельцы которых зависели от уличной парковки, а выделенная полоса её уничтожала; они были хорошо организованы и известны членам совета. Некоторые жители утверждали, что проект служит скорее транзитным пассажирам, чем местным, и что его выгоды преувеличены по сравнению с неудобствами строительства. Совет утвердил базовую транспортную стратегию двумя годами ранее лишь в общих терминах, но никогда не утверждал именно этот проект коридора, и несколько членов совета сказали об этом публично, как только планы стали широко известны, — закономерность «осуществимое, но не санкционированное»: общая стратегия была санкционирована, а эта конкретная конструкция — нет.

Вместо того чтобы считать скептиков препятствием, которое нужно переждать, проектная команда вернулась в совет с поэтапным проектом: более коротким первым участком, обходящим самый спорный отрезок; с опубликованными данными «до и после» по прежним схемам, чтобы сделать обоснование ценности конкретным, а не предполагаемым; и с пакетом компенсаций для затронутых магазинов, согласованным до строительства, а не после. Полный коридор был построен на два года позже запланированного, но проект уцелел: совет подтвердил полномочия, возражения были сняты, а данные о пассажиропотоке на первом участке стали доказательной базой для остальных. Предложение ценности не изменилось; изменилось признание управлением того, что легитимность общей стратегии не является легитимностью конкретного проекта и что их нужно обеспечивать по отдельности.

Четыре секторальные перспективы

Местное самоуправление

Уполномочивающая среда местного органа власти необычно заметна и локальна: советники, которым предстоят перевыборы в короткие сроки, жители, которые могут лично прийти на публичное заседание, и местные СМИ, освещающие одно решение подробнее, чем это когда-либо сделало бы национальное издание. Легитимность легче ощутить напрямую, но труднее удовлетворить, поскольку на практике небольшая, громкая, сосредоточенная группа может перевесить рассредоточенное городское большинство, даже если проиграла бы формальное голосование. Потенциал на местном уровне нередко самая узкая опора, поскольку местным органам часто не хватает специальных навыков или масштаба, которыми располагают национальное правительство или крупные подрядчики, из-за чего так часто встречаются партнёрства и соглашения об общих услугах.

Национальное правительство

На национальном уровне уполномочивающая среда многослойна: законодательный орган, исполнительная власть, оппозиционные партии, обязательства по международным договорам и, всё чаще, общество, которое ожидает консультаций по крупным вопросам политики между выборами, а не только у избирательной урны. Эта многослойность даёт национальным органам больше потенциальной легитимности, но и больше точек, в которых один участник может её не дать. Потенциал нередко абстрагирован длинными цепочками исполнения — агентствами, подрядчиками, органами на местах, — поэтому опора, которая выглядит прочной на бумаге, — крупный бюджет или чёткие законные полномочия, — может скрывать реальные пробелы несколькими уровнями ниже, которые проявляются лишь с началом исполнения.

Социальный сектор и некоммерческие организации

Уполномочивающая среда некоммерческой организации включает её совет, доноров и грантодателей, любого регулятора, ведающего её благотворительным статусом, и тех, кому она служит, — у них может быть мало формальной власти, но их доверие является формой легитимности, без которой организация не может работать. Предложение ценности осложняется тем, что те, кто платит, — доноры и грантодатели — нередко не совпадают с теми, кто получает услугу, а это структурное отличие и от рынка, и от сделки, финансируемой за счёт налогов. Потенциал часто зависит от волонтёров и привязан к грантовым циклам, не совпадающим с многолетними сроками, которых требуют многие социальные проблемы, и поэтому правило «наращивайте потенциал заранее, под мандат» соблюдать труднее, чем органу со стабильной налоговой базой.

Многосторонние и международные организации

Многосторонние органы отчитываются перед государствами-членами, а не перед единым электоратом, и поэтому уполномочивающая среда представляет собой переговоры между суверенными интересами, а не одну линию демократической подотчётности; легитимность нередко оспаривается по самому основанию представительства — чьё согласие должно учитываться и в какой мере. Потенциал редко принадлежит напрямую; он опосредован национальными правительствами и партнёрами по реализации, так что реальный потенциал исполнения зависит от отношений, которые орган не полностью контролирует. Предложение ценности должно одновременно удовлетворять разнородные интересы — государства-доноры, государства-получатели и затронутое население часто хотят от одной программы разного, — это проблема плюральных ценностей в самой острой форме (см. тему 1.4 — Общественные блага, меритарные блага и плюрализм ценностей).

Типичные сбои и ошибки

Захват треугольника. Одна опора доминирует во всех решениях за счёт двух других — чаще всего это легитимность, когда организация так упорно добивается политической или донорской поддержки, что берёт на себя то, что её потенциал не в силах выдержать. Цена проявляется позже: запуск, который невозможно осуществить вовремя, с нужным качеством или вообще, что вредит той самой легитимности, которую захват должен был защитить.

Театр потенциала. Организация представляет себя готовой к исполнению — перед донором, уполномочивающим или обществом — прежде, чем честно оценит, соответствуют ли её люди, системы и законные полномочия заявленному. Разрыв не раскрывается, поэтому доверие теряется резко и сразу, когда он становится виден, как правило, в ходе исполнения под пристальным вниманием общества.

Скрытый мандат. Команда делает нечто операционно превосходное и по её собственной оценке действительно ценное, но никогда не добивается широкой санкции именно на ту форму, которую приняла работа, полагаясь на общую легитимность миссии. Это закономерность, лежащая в основе разобранного выше примера; она стоит мучительного и избежимого пересмотра договорённостей, когда отсутствующий уполномочивающий замечает это, а иногда и самой инициативы.

Ценность, предполагаемая, а не проверенная. Организация считает своё предложение ценности самоочевидным, потому что изнутри оно кажется заведомо стоящим, и пропускает его проверку на реальных предпочтениях граждан. Это самый тихо дорогостоящий сбой: он не вызывает кризиса — лишь медленное накопление программ, работающих на институциональной вере.

Дрейф уполномочивающей среды. Коалиция, изначально предоставившая легитимность, меняется — новая администрация, смена состава совета, сдвиг общественного внимания, — а организация не обеспечивает согласие новой конфигурации. Легитимность незаметно размывается, пока кризис или выборы не покажут, как мало поддержки на самом деле осталось.

Модель зрелости

Измерение	Запуск	Развитие	Стандартизация	Управление	Оркестрация
Уполномочивающая среда картирована и отслеживается	Известна руководителям неформально, не записана	Карта существует для крупных инициатив, но устаревает между пересмотрами	Живая карта всей организации с определённой периодичностью обновления	Настроения уполномочивающих отслеживаются; изменения запускают определённую реакцию	Коалиция активно развивается и обновляется за пределами границ организации, опережая сдвиги
Предложение ценности определено и проверено	Заявлено языком миссии, редко для отдельной инициативы	У некоторых инициатив есть письменное обоснование разной строгости	Каждая крупная инициатива требует письменного проверяемого предложения до утверждения	Предложения проверяются на свидетельствах и пересматриваются при опровержении	Проверка непрерывна, напрямую доступна гражданам и в реальном времени питает стратегию
Операционный потенциал честно оценивается	Предполагается достаточным, пока кризис не докажет обратное	Проверяется только для флагманских инициатив, обычно после принятия обязательства	Обязательный стандартизированный барьер до публичного обязательства	Пробелы автоматически запускают решения о ресурсах или пересмотр объёма	Создаётся заранее под ожидаемые мандаты, координируется с партнёрами
Конфликты между тремя опорами выявляются и разрешаются	Не называются; разрешаются неформально тем, кто настойчивее	Замечаются, но разрешение непоследовательно в разных командах	Существуют определённый путь принятия решения и лицо, его принимающее	Разрешённые конфликты и их обоснование фиксируются и пересматриваются	Повторяющиеся закономерности рассматриваются как стратегические сигналы, перестраивающие структуру

Контрольный перечень

Перечислите всех формальных и неформальных уполномочивающих по имени с указанием того, что каждый может предоставить или отозвать.
Поставьте дату на карте уполномочивающих и установите регулярный пересмотр.
Запишите предложение ценности на одной странице, назвав, кто выигрывает и насколько.
Определите, какие свидетельства подтвердили бы или опровергли предложение ценности, и соберите их.
Для каждого крупного обязательства разделите «утверждённый бюджет» и «подтверждённый потенциал исполнения».
Проверьте, покрывают ли предлагаемое действие законные полномочия, а не только деньги и персонал.
Прежде чем брать обязательство, задайте вопросы «можем ли мы», «вправе ли мы» и «стоит ли это делать» как три отдельных.
Назовите письменно любую инициативу, которая популярна, но на деле неосуществима.
Назовите письменно любую инициативу, которая осуществима и санкционирована, но не доказала ценности.
Определите, у кого есть полномочия разрешить конфликт между тремя опорами, и убедитесь, что он об этом знает.
Запланируйте одну недорогую обратимую проверку до крупного обязательства, которое трудно отменить.
Возвращайтесь к треугольнику на каждой крупной вехе, а не только при запуске.

Ключевые источники

Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) и Recognizing Public Value (2013) — первоисточники стратегического треугольника.
John Benington and Mark H. Moore (eds.), Public Value: Theory and Practice (2011) — расширения треугольника на разные юрисдикции и секторы.
Работы Gerry Stoker и Stephen Osborne об управлении общественной ценностью и новом публичном управлении (New Public Governance) как преемниках нового государственного менеджмента.
Работы Barry Bozeman о «публичности» организаций; критический анализ стратегического треугольника у John Alford.
Синтез управления общественной ценностью как парадигмы-преемника у Bryson, Crosby and Bloomberg.
Материалы Всемирного банка и Национального контрольно-ревизионного управления Великобритании (UK National Audit Office) об институциональном потенциале и оценке эффективности использования средств (value for money).

Ссылки

Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
Balanced scorecard — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
Value proposition — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_proposition
Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
Stakeholder (corporate) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
Capacity building — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capacity_building
Mark H. Moore, faculty profile — Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/faculty/mark-moore
John Bryson, Barbara Crosby and Laura Bloomberg, 'Public Value Governance: Moving Beyond Traditional Public Administration and the New Public Management' — Public Administration Review / Wiley — https://doi.org/10.1111/puar.12238
Gerry Stoker, 'Public Value Management: A New Narrative for Networked Governance?' — American Review of Public Administration / SAGE — https://doi.org/10.1177/0275074005282583
Stephen P. Osborne, 'The New Public Governance?' — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance
National Audit Office — UK National Audit Office — https://www.nao.org.uk/