Кадры государственного сектора и рынки труда

Почему это важно: кадры государственного сектора

Каждое предложение об общественной ценности, как бы хорошо оно ни было обосновано, реализует кто-то конкретный: социальный работник, инженер, медсестра, сотрудник градостроительного планирования, специалист по закупкам. Вершина стратегического треугольника, связанная с операционным потенциалом (см. тему 1.2 — Стратегический треугольник: легитимность, ценность и потенциал), на практике в основном вопрос кадров: есть ли в организации нужные люди, в нужном количестве, с нужными навыками, готовые оставаться достаточно долго, чтобы накопить институциональные знания, которых требует сложная миссия. Министерство финансов может утвердить каждую статью бюджета, которая нужна услуге, и всё же наблюдать провал исполнения, потому что нужные инженеры-специалисты или аналитики данных не пойдут работать за ту оплату, которую оно вправе предложить по закону.

Это не общая кадровая проблема, импортированная в государство: у рынка труда государственного сектора есть структурные особенности, с которыми частный работодатель сталкивается редко. Оплата устанавливается, по крайней мере отчасти, в политическом процессе, на виду у избирателей и оппозиции так, как никогда не бывает виден пересмотр зарплат в частной компании. Во многих профессиях и специальностях один работодатель — государство — является крупнейшим или единственным покупателем определённого вида труда на данной территории, что меняет базовую экономику отношений. А значительная доля работников государственного и социального секторов сообщает, что ими движет не только оплата; эта задокументированная закономерность может либо ответственно использоваться государственными руководителями, либо тихо эксплуатироваться.

Ошибка в кадровом вопросе обходится дороже денег. Гражданская служба, которая набирает и продвигает по принципу покровительства, а не заслуг, теряет легитимность, возникающую от репутации беспристрастной. Система оплаты, игнорирующая реальность рынка, теряет специальные навыки, без которых современный государственный орган не может работать. План по кадрам, не учитывающий демографические изменения, обнаруживает разрыв в потенциале лишь тогда, когда целое поколение институциональной памяти уходит на пенсию в течение нескольких лет. Эта тема излагает понятия и выбор, определяющие, являются ли люди организации активом, который она сознательно строила, или риском, который она пассивно унаследовала.

Основные понятия

Гражданская служба — корпус постоянных профессиональных должностных лиц, обеспечивающих кадрами государственное управление и остающихся на своих постах при смене избранного руководства (см. Гражданская служба). Эта тема рассматривает гражданскую службу как кадровый ресурс — как его набирают, оплачивают, организуют и планируют, — опираясь на трактовку гражданской службы как институциональной системы в рамках более широкой типологии парадигм государственного управления в теме 3.1 (см. тему 3.1 — Системы и модели государственного управления, которая является основной темой для модели бюрократической организации Макса Вебера и её преемников).

Наём на гражданскую службу и структуры карьеры в целом делятся на два семейства, а большинство реальных систем представляют собой гибриды обоих. Карьерная система набирает преимущественно на начальные должности, как правило сразу после образования, и ожидает, что большинство работников проведут трудовую жизнь внутри службы, поднимаясь по определённой иерархии; обычно в пример приводят французские grands corps, национальную гражданскую службу Японии и традиционную «быструю дорожку» (fast stream) Великобритании. Позиционная система набирает отдельно на каждую вакантную должность, любого уровня, изнутри или извне государства, оценивая кандидатов по конкретной работе, а не по универсальной карьерной траектории; к этой модели сильнее склонны федеральное правительство США и несколько реформаторов в Северной Европе и англоязычных странах 1980-х и 1990-х годов. Карьерные системы создают глубокую институциональную лояльность, но медленнее привлекают дефицитные внешние навыки; позиционные системы легче набирают специалистов, но могут ослаблять общую идентичность и усложнять планирование преемственности. Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) отслеживает это различие по своим странам-членам, и большинство систем сегодня сочетают карьерные универсальные роли с позиционным наймом специалистов для таких навыков, как цифровое предоставление услуг или актуарный анализ.

Обе модели обычно строятся на системе заслуг (merit system): принципе, согласно которому наём и продвижение в государственной занятости должны определяться способностью выполнять работу, оцениваемой в открытом и честном конкурсе, а не политическими связями (см. Система заслуг). Системы заслуг исторически создавались в ответ на систему «добычи» (spoils system), при которой пришедшая к власти партия заполняла государственные должности своими сторонниками независимо от компетентности (см. Система «добычи»). Соединённые Штаты отошли от повального покровительства с принятием Закона Пендлтона о реформе гражданской службы 1883 года, установившего конкурсный экзамен на многие федеральные должности (см. Закон Пендлтона о реформе гражданской службы); аналогичным переломом в Великобритании стал доклад Норткота — Тревельяна 1854 года, рекомендовавший наём по открытому экзамену и продвижение по достижениям, а не по покровительству (см. доклад Норткота — Тревельяна). Обе реформы остаются ориентирами, потому что напряжение, которое они разрешали, — политический контроль над назначениями против беспристрастной профессиональной службы — возникает снова всякий раз, когда новоизбранное правительство хочет быстро поставить на посты своих людей.

Оплата в государственном секторе устанавливается через своеобразное сочетание административных органов по определению оплаты, национальных или отраслевых коллективных переговоров — переговоров между работодателем и организованными группами работников, как правило профсоюзами, об оплате и условиях (см. Коллективные переговоры) — и, во многих странах, независимых процедур пересмотра оплаты, призванных держать чувствительные решения об оплате на расстоянии вытянутой руки от министров. Профсоюз — организация работников, созданная для защиты их общих интересов в оплате, условиях и гарантиях занятости, — часто более сильный и институционально встроенный участник в государственном секторе, чем в значительной части частной промышленности, отчасти потому, что уровень профсоюзного членства в государственном секторе в большинстве развитых экономик держится лучше, чем в частном (см. Профсоюз). Международная организация труда (МОТ), учреждение Организации Объединённых Наций, устанавливающее и отслеживающее международные трудовые стандарты, затрагивает этот вопрос в Конвенции 1978 года о трудовых отношениях (государственная служба) (Конвенция № 151), которая призывает государства защищать право государственных служащих на объединение и обеспечивать справедливые процедуры определения условий их занятости (см. Международная организация труда и Конвенция 1978 года о трудовых отношениях (государственная служба)).

Положение государства как работодателя имеет и особую рыночную структуру. Монопсония — рынок, на котором один покупатель формирует большую часть или весь спрос на товар или услугу, что даёт ему возможность влиять на цену, опуская её ниже уровня, который установил бы конкурентный рынок (см. Монопсония). Местные и национальные органы власти нередко выступают монопсонистом или почти монопсонистом на рынке таких профессий, как учителя, медсёстры, пожарные и социальные работники, в данной местности; это даёт государственному определению оплаты больше возможностей занизить оплату против конкурентного уровня, чем у большинства частных работодателей, но и больше ответственности за последствия, поскольку квалифицированному работнику в этой области может быть некуда пойти на месте. Сверху накладывается политическая заметность: повышение оплаты в государственном секторе, в отличие от решения по фонду оплаты труда частной компании, как правило обсуждается в законодательном органе и рассматривается и правительством, и оппозицией как сигнал о бюджетной дисциплине, из-за чего решения об оплате принимаются медленнее и сильнее ограничены соображениями, не относящимися к рынку труда, чем в сопоставимой частной занятости (о том, как фонд оплаты труда вписан в более широкий бюджетный процесс, см. тему 3.3 — Государственные финансы и бюджетирование).

Мотивация к государственной службе (public service motivation, PSM) — задокументированная склонность многих людей, работающих в государстве и негосударственных организациях, руководствоваться, по крайней мере отчасти, желанием служить общественному интересу, а не только оплатой и карьерными стимулами (см. Мотивация к государственной службе). Термин ввели американские исследователи государственного управления Джеймс Л. Перри и Лоис Рекасчино Уайз в статье 1990 года, изложившей рациональные, нормативные и аффективные мотивы государственной службы, и с тех пор он стал одним из наиболее широко проверенных конструктов в исследованиях государственного управления. PSM важна здесь потому, что меняет смысл фразы «правильно выстроить стимулы»: работодатель, исходящий из того, что персонал реагирует только на денежное вознаграждение, неверно спроектирует наём (упустит кандидатов, которых привлекает миссия) и системы вознаграждения (введёт оплату по результатам, которая, как показывают исследования «вытеснения» мотивации, в некоторых условиях может ослабить внутренне мотивированные усилия, а не усилить их).

Планирование кадров — дисциплина прогнозирования будущих потребностей организации в персонале — по числу, месту и навыкам — в сопоставлении с вероятным будущим предложением людей и сознательного, а не реактивного устранения разрыва. В государственном секторе оно должно учитывать демографическое старение, сконцентрированное в определённых профессиях (инженерные, медицинские и инспекционные должности, набиравшиеся волнами послевоенного расширения, — повторяющийся пример по странам ОЭСР), сдвиги в навыках, вызванные цифровым предоставлением услуг, и заморозку оплаты или найма по бюджетным причинам, способную оставить разрыв незаполненным годами. Социальный сектор добавляет уровень, которым гражданская служба редко управляет: некоммерческие и общественные организации часто ведут смешанный персонал из оплачиваемых сотрудников и добровольцев — людей, свободно отдающих время и усилия, не ожидая оплаты (см. Волонтёрство), — планируемых вместе; это связывает планирование кадров с трактовкой граждан и добровольцев как сопроизводителей общественной ценности, а не просто аудитории услуг (см. тему 1.5 — Заинтересованные стороны, граждане и сопроизводство).

Лучшие практики

1. Решите сознательно, относится ли должность к карьерной или позиционной траектории. Укажите явно, каким ролям нужна глубокая институциональная преемственность, а каким — специальные навыки, которых внутренний резерв надёжно не обеспечит.
2. Публикуйте принцип найма, которому вы действительно следуете, а не тот, которому, как вы предполагаете, следуют все. Заслуги, справедливость и открытая конкуренция стоят немногого, если руководители по найму, комиссии и политические назначенцы не работают по одному и тому же опубликованному набору правил.
3. Относитесь к процедуре пересмотра оплаты как к источнику легитимности, а не как к препятствию, которым нужно управлять. Должным образом обеспеченный ресурсами независимый механизм определения оплаты защищает работников от произвольной заморозки, а министров — от обвинения в покупке голосов за счёт фонда оплаты труда.
4. Заключайте коллективные соглашения на многолетние циклы везде, где это позволяет бюджетная рамка. Одногодичные состязательные раунды поглощают внимание руководства и подрывают доверие; рамка, которую пересматривают, а не оспаривают заново каждый год, даёт обеим сторонам определённость планирования.
5. Знайте, где ваша организация — работодатель-монопсонист, и закладывайте эту ответственность в решения об оплате. Если ваше повышение оплаты фактически и есть рынок труда для профессии в вашей местности, недоплата не просто экономит деньги: она может сократить всё местное предложение этого навыка.
6. Проектируйте системы вознаграждения исходя из того, что действительно мотивирует ваш персонал, а не из общего предположения о стимулах. Там, где мотивация к государственной службе сильна, инвестируйте в ясность миссии и самостоятельность, прежде чем прибегать к премиям за результативность, которые, как показывают исследования «вытеснения» мотивации, иногда ослабляют те самые усилия, которые вы намерены вознаградить.
7. Ведите скользящий план по кадрам, а не разовый подсчёт штатной численности. Отслеживайте возрастной профиль, состав навыков и картину текучести ключевых профессий не реже чем раз в два-три года и рассматривайте надвигающуюся волну выхода на пенсию как бюджетный риск, а не как неожиданность.
8. Финансируйте и обеспечивайте кадрами координацию добровольцев так же серьёзно, как оплачиваемый наём, везде, где смешанный персонал — часть модели. Управление добровольцами — отбор, обучение, составление графиков, признание заслуг — это настоящая профессиональная работа; отношение к ней как к второстепенной — самая частая причина того, что программы, зависящие от добровольцев, недодают результат.
9. Защищайте политическую нейтральность назначений на гражданскую службу как дисциплину, отдельную от планирования кадров. Держите процедуру заполнения постоянных должностей наглядно отдельной от назначения политических советников, чтобы смена правительства не вызвала неформального возврата к системе «добычи».
10. Проверяйте равенство в оплате по ролям, а не только по общим средним. Совокупные показатели могут скрывать систематическую недооплату отдельных профессий или групп, которую маскирует среднее по организации.
11. Дайте руководителям реальные, обеспеченные ресурсами полномочия по найму и удержанию, а не только целевой показатель численности. План по кадрам, который задаёт цифры централизованно, но лишает руководителей первой линии бюджета на наём и права решения, будут обходить, а не выполнять.
12. Говорите персоналу простыми словами, что организация может и чего не может обещать по оплате, гарантиям занятости и продвижению. Неопределённость подрывает доверие быстрее, чем честное и раннее заявление о неприятном ограничении.

Вопросы для обсуждения в вашей команде

Знаем ли мы на самом деле, является ли наша система найма карьерной, позиционной или неопределённой смесью обеих? Многие организации наследуют гибридную систему, и никто не выбирал её сознательно, что проявляется в непоследовательных правилах бокового входа, неясных ожиданиях по продвижению и трениях между давно работающим персоналом и внешними специалистами. Пройдите по вашим последним десяти назначениям на старшие должности и классифицируйте каждое как внутреннее продвижение или внешний наём. Обсудите, соответствует ли наблюдаемая картина той, какую вы хотите, а если нет, что должно измениться в вашей политике найма, чтобы сократить разрыв.

Где мы — работодатель-монопсонист для профессии, и правильно ли мы оцениваем эту ответственность? Определите роли в вашей организации, для которых вы основной или единственный местный работодатель данного навыка, затем сравните ваше предложение по оплате с лучшим доступным региональным ориентиром. Обсудите, что вы знаете об уровне вакансий и сроках заполнения этих должностей, поскольку устойчивый разрыв — сильный сигнал того, что ваша оплата опустилась ниже уровня, необходимого для поддержания местного предложения этого навыка. Сопоставьте, во что обошлось бы устранение разрыва и во что сейчас обходятся вам вакансии, сверхурочные и услуги агентств.

Не полагаемся ли мы на мотивацию к государственной службе как на замену достаточной оплаты и условий? Мотивация к государственной службе реальна и ценна, но не бесконечна, и организация, тихо считающая приверженность персонала бесплатным ресурсом, которым можно пользоваться бессрочно, в итоге исчерпывает его. Обсудите честно, выдержала бы ваша нынешняя кадровая модель, если бы ваши самые мотивированные работники решили, что их приверженностью пренебрегли в очередной раз. Определите одно конкретное изменение — в нагрузке, признании или самостоятельности, — которое показало бы, что организация ценит эту мотивацию, а не эксплуатирует её.

Как будет выглядеть наш кадровый состав через десять лет, если ничего не изменить в том, как мы набираем сегодня? Спроецируйте возрастной профиль ваших критически важных технических и профессиональных ролей на десять лет вперёд по текущим моделям выхода на пенсию и укажите конкретно, какие функции столкнутся с самым крутым обрывом потенциала. Обсудите, рассчитаны ли ваш нынешний кадровый резерв, программа ученичества или стажировки для выпускников и практика передачи знаний на замену того, что будет потеряно, или вы планируете обнаружить разрыв лишь тогда, когда он откроется. Если ответ неприятен, решите, что реально можно начать сейчас, а не в следующем бюджетном цикле.

Если мы зависим от добровольцев наряду с оплачиваемым персоналом, обеспечиваем ли мы эти отношения ресурсами так же серьёзно, как оплачиваемый штат? Перечислите все программы вашей организации, которые не работали бы без усилий добровольцев, и проверьте, есть ли у каждой финансируемый, обученный координатор, отвечающий за неё, или же управление добровольцами неформально ложится на текущую нагрузку оплачиваемых сотрудников. Обсудите, что произошло бы с предоставлением услуг, если бы число добровольцев в течение года сократилось на треть, — картина не редкая после периода экономического стресса или сбоя в общественном здравоохранении. Подумайте, относится ли ваша организация к добровольцам как к сопроизводителям с подлинной заинтересованностью в деле (см. тему 1.5 — Заинтересованные стороны, граждане и сопроизводство) или как к неуправляемой добавке к штатной численности.

Строит ли наш подход к коллективным переговорам устойчивые рабочие отношения или мы заново воюем в одной и той же битве каждый раунд? Просмотрите ваши последние два-три цикла переговоров и отметьте, разрешались ли они подлинными переговорами, односторонним предложением, принятым под давлением, или срывом работы — забастовкой либо «итальянской забастовкой» (work-to-rule). Обсудите, что должно содержать многолетнее рамочное соглашение, чтобы быть убедительным для обеих сторон, и что должно измениться в подготовке вашей организации к переговорам — более раннее вовлечение, лучшие данные, мандат, переживающий политическую смену, — чтобы к нему прийти. Сопоставьте затраты на такие инвестиции с повторяющимися издержками ежегодной конфронтации.

На практике: пример общественной ценности

Национальное агентство по охране окружающей среды в стране среднего размера два десятилетия набирало персонал почти исключительно по классической карьерной траектории гражданской службы: выпускники приходили младшими инспекторами, обучались внутри и поднимались по определённой структуре рангов в течение пятнадцати–двадцати лет. Эта модель создала кадровый состав с глубоким институциональным знанием водных систем страны и сильной общей профессиональной идентичностью. Она же создала кадровый состав, у которого медианный возраст старших инженеров-гидротехников составлял пятьдесят восемь лет, при почти полном отсутствии бокового набора специалистов по моделированию и дистанционному зондированию, нужных агентству теперь для выполнения новых обязательств по климатическому мониторингу.

Группа планирования кадров агентства смоделировала риск жёстко: при текущих моделях выхода на пенсию почти половина самых опытных инженеров-гидротехников агентства уйдёт в течение шести лет, а кадровый резерв из выпускников, надёжно заменявший уходящих в прошлом, не мог обеспечить конкретные навыки цифрового и экологического моделирования, которых требовали новые установленные законом обязанности агентства, потому что этим навыкам редко обучали на универсальном входном пути, которым агентство пользовалось всегда. Внешний наём на старшие специальные должности означал бы установление оплаты выше той, что получали уже работавшие продвинутые изнутри сотрудники того же ранга, — шаг, которого руководство агентства годами избегало из опасения внутреннего недовольства и публичной критики за «неравную оплату при равном ранге».

Директор агентства разрешила противоречие, сделав решение явным, а не избегая его. Она создала отдельную, чётко обозначенную траекторию специалистов, позиционную, а не карьерную, с собственной оплатой, публично обоснованной ссылкой на внешний рынок труда специалистов по экологическим данным, оставив существующую карьерную траекторию инспекторов нетронутой и столь же уважаемой. Она сочетала это с двухлетним требованием передачи знаний: каждый специалист, принятый на новую траекторию, по договору обязывался совместно реализовать не менее двух крупных проектов с уходящим на пенсию старшим инженером до его ухода, превращая планирование преемственности в финансируемую, запланированную деятельность, а не надежду. Изменение согласовывалось с соответствующим профсоюзом государственного сектора восемь месяцев, и согласие профсоюза было получено в обмен на обязательство не использовать траекторию специалистов для обхода возможностей продвижения на существующей траектории инспекторов.

Три года спустя агентство заполнило нужные специальные должности, сохранило больше уходящего поколения в качестве наставников на неполной ставке, чем удавалось прежним разовым договорённостям, и сообщило — во внутреннем обзоре, который позднее опубликовало, — что моральный дух на существующей траектории инспекторов остался стабильным, а не снизился, что руководство прямо объяснило тем, что изменение согласовали открыто, а не объявили как свершившийся факт. Этот сценарий иллюстративен и вымышлен; он не описывает кадровую программу какого-либо реального природоохранного агентства.

Четыре секторальные перспективы

Местное самоуправление

Местные органы обычно конкурируют за те же профессии — градостроители, инженеры, социальные работники, специалисты по гигиене окружающей среды — с национальными агентствами и частным сектором, часто при меньшей гибкости в оплате и меньшей зоне охвата, и поэтому динамика монопсонии, описанная в этой теме, особенно остра для специальных ролей в небольших или удалённых органах. Коллективные переговоры здесь тоже часто более раздроблены: оплата устанавливается на местном или региональном уровне либо через национальную рамку, которую местные работодатели контролируют лишь частично, и местные руководители остаются ответственными за результаты, которые они не полностью определяли.

Национальное правительство

Национальное правительство — традиционный дом классической карьерной гражданской службы и наиболее политически заметного определения оплаты, поскольку национальное повышение оплаты регулярно освещается в прессе, обсуждается в законодательном органе и используется и правительством, и оппозицией как сигнал бюджетной серьёзности. Эта заметность даёт национальным гражданским службам наибольший стимул использовать независимые механизмы пересмотра оплаты и ясно опубликованные принципы найма по заслугам, поскольку репутационные издержки воспринимаемого возврата к покровительству наиболее высоки там, где доверие общества к беспристрастному управлению затрагивается наиболее непосредственно (см. тему 3.4 — Подотчётность, прозрачность и легитимность).

Социальный сектор и некоммерческие организации

Организации социального сектора и некоммерческие организации управляют смешанным оплачиваемо-добровольческим персоналом, который эта тема рассматривает как особенность, а мотивация к государственной службе нередко прямо заявлена в том, как они набирают людей и описывают свою миссию, — подлинное достоинство, но и реальная уязвимость, если она становится оправданием хронически низкой оплаты (о структурах финансирования и управления, определяющих, что эти организации могут предложить персоналу, см. тему 3.8 — Управление в социальном секторе и некоммерческих организациях). Планирование кадров здесь должно также моделировать предложение добровольцев, чувствительное к экономическим условиям и общественному вниманию, наряду с оплачиваемым штатом — задача прогнозирования, для которой большинство инструментов планирования гражданской службы никогда не создавалось.

Многосторонние и международные организации

Многосторонние и международные органы одновременно привлекают персонал из многих национальных гражданских служб и частного сектора, поэтому карьерная и позиционная логики сосуществуют внутри одной организации, часто порождая внутреннее напряжение того рода, которое вымышленному агентству выше пришлось разрешать сознательно. Определение оплаты дополнительно осложняется необходимостью международно сопоставимых шкал с поправкой на стоимость жизни для множества мест службы, а коллективные переговоры, там где они есть, ведутся между ассоциациями персонала, представляющими десятки национальностей, а не одно национальное трудовое движение, что делает многолетнее рамочное соглашение и более трудным для заключения, и более ценным, когда оно достигнуто.

Типичные сбои и ошибки

Сжатие оплаты под политическим давлением. Министры или советы сдерживают оплату высших должностей и специалистов из страха громкой критики по поводу «жирных» зарплат, тогда как оплата младших должностей дрейфует вверх через постепенные договорённости, пока разрыв между внутренней и внешней оплатой не вырастет настолько, что вызовет исход как раз того опытного персонала, потерю которого организация может позволить себе меньше всего. Издержки проявляются постепенно, как опустошение старшего технического потенциала, а не как единый видимый кризис.

Отношение к мотивации к государственной службе как к бесплатному ресурсу. Организация опирается на приверженность персонала миссии, чтобы оправдать хроническую нехватку кадров или оплату ниже рыночной, рассуждая, что люди, которым небезразлична работа, примут нагрузку на себя. Это работает, пока не перестаёт: выгорание и текучесть удаляют самых мотивированных сотрудников первыми, поскольку именно у них скорее всего есть другие варианты и именно они меньше всех готовы наблюдать, как недофинансируемая миссия продолжается бесконечно.

Необъявленный дрейф от карьерного найма к позиционному. Организация, построенная вокруг внутреннего продвижения, начинает нанимать со стороны из удобства, не перестраивая правила продвижения или структуру оплаты, и возникают две рабочие силы, действующие при несовместимых ожиданиях в одном учреждении. Давно работающие сотрудники воспринимают, нередко справедливо, что правила изменились без пересогласования, — надёжный источник недовольства, даже если каждое решение о найме было по отдельности защитимым.

Коллективные переговоры как ежегодное антикризисное управление. Работодатель договаривается об оплате на один год, под бюджетным давлением, без многолетней рамки и с минимальной подготовкой, так что каждый раунд превращается в состязательную схватку, а не в переговоры сторон с продолжающимися отношениями. Это поглощает непропорционально много времени руководства и повышает вероятность срывающих работу действий, таких как забастовки, что делает следующий раунд ещё более состязательным.

Планирование кадров, которое считает только головы, а не навыки и сроки. Организация отслеживает общую численность относительно бюджета, но не моделирует возрастной профиль, состав навыков и картину текучести внутри неё, и демографический обрыв в критической профессии невидим в совокупных цифрах, пока не наступает, — к этому моменту время, нужное на обучение или найм замены, обычно уже потеряно.

Модель зрелости

Контрольный перечень

• Политика найма явно указывает, какие роли карьерные, а какие позиционные, и почему.
• Принципы найма по заслугам опубликованы и применяются последовательно, политические назначения наглядно отделены.
• Процедура определения оплаты, включая любой независимый механизм пересмотра, документирована и понятна персоналу.
• Роли, на которые организация — работодатель-монопсонист, определены, оплата сопоставлена с лучшими доступными региональными данными.
• Проектирование вознаграждения и признания отражает данные о мотивации к государственной службе, а не предположение, что оплата — единственный рычаг.
• Скользящий план по кадрам охватывает возрастной профиль, состав навыков и риск текучести для критических профессий и обновляется не реже чем раз в два-три года.
• Механизмы преемственности и передачи знаний финансируются и запланированы для ролей с близким риском выхода на пенсию.
• Координация добровольцев, там где на них полагаются, — финансируемая, названная ответственность, а не неформальное добавление к нагрузке оплачиваемых сотрудников.
• Подход к коллективным переговорам изложен в многолетней рамке там, где это возможно по бюджету, а не пересогласуется с нуля каждый год.
• Равенство в оплате проверяется на уровне ролей, а не только по средним показателям по организации.
• Руководители первой линии обладают реальными, обеспеченными ресурсами полномочиями по решениям о найме и удержании в рамках плана по кадрам.
• Персоналу простыми словами сказано, что организация может и чего не может обещать по оплате, гарантиям занятости и продвижению.

Ключевые источники

• Серии Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) Government at a Glance и Public Employment and Management — сравнительные данные и типология государственной занятости, карьерного и позиционного найма и оплаты в государственном секторе по странам-членам.
• Статья Джеймса Л. Перри и Лоис Рекасчино Уайз 1990 года в Public Administration Review, вводящая понятие мотивации к государственной службе, и последующая исследовательская программа, которую она запустила, — теоретическая и эмпирическая основа PSM как отличной от чисто финансового стимула.
• Конвенция Международной организации труда (МОТ) 1978 года о трудовых отношениях (государственная служба) (№ 151) и связанная с ней работа МОТ по государственной службе — рамка международных трудовых стандартов для коллективных переговоров в государственном секторе.
• Принципы найма (Recruitment Principles) Комиссии по гражданской службе Великобритании — документированный пример того, как национальная комиссия по гражданской службе применяет наём по заслугам на практике.
• Исторические кейсы реформы гражданской службы, в частности Закон Пендлтона о реформе гражданской службы США (1883) и доклад Норткота — Тревельяна в Великобритании (1854), — истоки различия между заслугами и покровительством, до сих пор определяющего устройство гражданской службы.

Ссылки

1. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
2. Merit system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Merit_system
3. Spoils system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Spoils_system
4. Pendleton Civil Service Reform Act — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Pendleton_Civil_Service_Reform_Act
5. Northcote–Trevelyan Report — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Northcote%E2%80%93Trevelyan_Report
6. Collective bargaining — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Collective_bargaining
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Monopsony — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Monopsony
9. Public service motivation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_service_motivation
10. International Labour Organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/International_Labour_Organization
11. Labour Relations (Public Service) Convention, 1978 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Labour_Relations_(Public_Service)_Convention,_1978
12. Volunteering — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Volunteering
13. Government at a Glance 2023 — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/en/publications/government-at-a-glance-2023_3d5c5d31-en/full-report.html
14. Public Employment and Management 2023: Towards a More Flexible Public Service — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2023/05/public-employment-and-management-2023_a8f17605/5b378e11-en.pdf
15. C151 - Labour Relations (Public Service) Convention, 1978 (No. 151) — International Labour Organization — https://normlex.ilo.org/dyn/nrmlx_en/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_ILO_CODE:C151
16. Public service — International Labour Organization — https://www.ilo.org/topics-and-sectors/industries-and-sectors/public-service
17. Perry, J. L., and Wise, L. R. (1990). 'The Motivational Bases of Public Service' — Public Administration Review, 50(3), 367–373 — https://doi.org/10.2307/976618
18. Recruitment Principles — UK Civil Service Commission — https://civilservicecommission.independent.gov.uk/recruitment-principles/