Управление в социальном секторе и некоммерческих организациях

Почему это важно: общественная ценность в социальном секторе

У частной компании есть один контур подотчётности, который нужно наладить: продать то, что клиент ценит выше себестоимости, и тогда готовность клиента платить и дальше одновременно служит оценкой результативности и источником выручки на следующий год. У некоммерческой организации или неправительственной организации (НПО) такого контура нет. Грантодающий фонд, государственный орган, заказывающий услуги, или частный донор предоставляет деньги; человек в кризисной ситуации, местное сообщество или экосистема получает услугу и редко вообще распоряжается финансированием. Это разделение — не административное неудобство, которое можно обойти проектными решениями, а определяющая структурная особенность управления в социальном секторе: оно формирует управление, стратегию финансирования и измерение результатов так, что точного аналога нет ни в рыночной сделке, ни в государственном ведомстве, отвечающем перед собственным электоратом.

Напряжение, с которым сегодня сталкивается читатель из этого сектора, состоит в том, что приоритеты финансирующих организаций, требования к отчётности и их представления о том, что работает, могут незаметно стать фактической стратегией организации — независимо от того, что нужно её благополучателям или что провозглашала её учредительная миссия. Руководитель социального сектора, который тратит больше времени на отношения с финансирующими организациями, чем на разговоры с теми, кому служит организация, не ленив и не корыстен: он рационально реагирует на то, где на самом деле находится давление подотчётности. Если этим не управлять, возникает дрейф миссии — медленная, часто незаметная переориентация деятельности организации на то, что можно профинансировать, а не на то, что необходимо.

В этой теме управление некоммерческими организациями и НПО, множественные модели финансирования, из которых складываются финансы социального сектора, и структура подотчётности «двойной» или «тройной» итоговой черты, связывающая их, рассматриваются как одна взаимосвязанная тема. Она опирается на тему 2.3 — Социальная отдача от инвестиций и измерение воздействия, основную тему о методах, с помощью которых этот сектор делает своё воздействие понятным для финансирующих сторон; на тему 3.7 — Государственные закупки и заказ услуг, основную тему о том, как контракты и гранты вообще попадают к организациям-исполнителям; и на тему 1.5 — Заинтересованные стороны, граждане и сопроизводство, основную тему о том, как относиться к тем, для кого предназначена услуга, как к активным участникам, а не пассивным получателям. Задача настоящей темы уже: как управляется некоммерческая организация или НПО, как каждый из её разнородных источников финансирования тянет подотчётность в свою сторону и что руководитель может с этим сделать.

Основные понятия

Некоммерческая организация — это юридическое лицо, действующее ради коллективной, общественной или социальной цели, а не ради частной прибыли; любой полученный ею излишек должен вкладываться обратно в миссию, а не распределяться между владельцами или акционерами (см. Некоммерческая организация). Неправительственная организация — понятие близкое, но подчёркивающее независимость от государства, а не отсутствие стремления к прибыли; этот термин чаще всего используют для организаций, занимающихся гуманитарными, связанными с развитием, экологическими или правозащитными вопросами, нередко через национальные границы (см. Неправительственная организация). Благотворительная организация — это некоммерческая организация, отвечающая определённому юридическому критерию, обычно связанному с общественной пользой, который даёт ей освобождение от налогов и возможность получать пожертвования с налоговым вычетом по законодательству конкретной юрисдикции (см. Благотворительная организация); критерий различается по странам, поэтому любое утверждение о благотворительном статусе должно называть юрисдикцию. В совокупности эти организации вместе с неформальными общественными группами образуют гражданское общество: пространство коллективных действий, отличное от государства и рынка (см. Гражданское общество); в британском словоупотреблении его часто называют добровольным сектором или третьим сектором.

Управление некоммерческой организацией основано на структурном разделении между советом директоров (во многих юрисдикциях — советом попечителей) и исполнительным персоналом, который руководит повседневной деятельностью (см. Совет директоров). Совет определяет миссию, стратегию и политику, нанимает главного исполнительного директора (CEO) или исполнительного директора и контролирует его, а также защищает активы и репутацию организации; исполнительная команда реализует эту стратегию и управляет персоналом и программами. Такое разделение существует потому, что у некоммерческой организации нет акционеров, которые дисциплинировали бы руководство угрозой продать свою долю, и потому совет является основным внутренним механизмом контроля за тем, как организация использует деньги, которые сама не заработала. Члены совета, как правило, выступают как доверенные лица (fiduciaries): люди, занимающие положение доверия и юридически обязанные действовать в интересах организации, а не в собственных (см. Доверенное лицо); эта обязанность обычно делится на три части: добросовестная осмотрительность (реальное внимание и разумное суждение), лояльность (избегание конфликтов интересов) и соблюдение миссии (удержание организации в рамках заявленной миссии и применимого законодательства). Совет, который относится к этим обязанностям как к формальности, а не как к рабочей дисциплине, — наиболее частая первопричина сбоев в управлении, описанных далее в этой теме.

Финансирование социального сектора множественно так, как мало какие другие темы этой книги. Грант — это денежная сумма, предоставляемая государственным органом, фондом или частным донором на определённую цель, которую не нужно возвращать, но которая, как правило, сопровождается условиями о том, как и когда её можно потратить (см. Грант). Государственный контракт оплачивает некоммерческой организации оказание определённой услуги на согласованных условиях и по согласованным показателям результативности, смещая отношения дальше в сторону динамики «заказчик — поставщик», чем динамика «донор — грантополучатель» при гранте (механика закупки и структурирования таких контрактов подробно рассмотрена в теме 3.7 — Государственные закупки и заказ услуг). Заработанный доход — это выручка, которую некоммерческая организация получает от продажи товаров или услуг — плата за курсы, билетные мероприятия, консультирование, розничная торговля, — а не в виде подарка или гранта; если такая торговая деятельность организована так, чтобы преследовать социальную или экологическую миссию, а не просто перекрёстно субсидировать организацию, её часто называют социальным предприятием (см. Социальное предприятие). Филантропия охватывает добровольные пожертвования на общественное благо — от разового пожертвования частного лица до профессионально укомплектованного грантодающего фонда с инвестиционным портфелем (см. Филантропия); институциональная филантропия часто опирается на целевой капитал (endowment) — пул инвестированного капитала, управляемый так, чтобы сохранять основную сумму и ежегодно распределять часть доходов, что даёт фонду горизонт финансирования в десятилетия, а не в один бюджетный цикл (см. Целевой капитал). Большинство организаций социального сектора одновременно используют несколько таких потоков, у каждого из которых свой календарь отчётности, своё определение успеха и свои ограничения на использование средств.

Эта множественность и порождает своеобразную структуру подотчётности сектора. Двойная итоговая черта (double bottom line) распространяет понятие результативности организации за пределы финансовой отдачи, включая социальное воздействие, которое оценивается наряду с ней, а не сводится к одному числу (см. Двойная итоговая черта); тройная итоговая черта добавляет экологическую результативность как третье, отдельно отслеживаемое измерение (см. тему 2.3 — Социальная отдача от инвестиций и измерение воздействия, основную тему о тройной итоговой черте и родственных ей рамках измерения). Социальный сектор отличается от бизнеса, добровольно отслеживающего двойную или тройную итоговую черту, тем, что его итоговые черты по необходимости адресованы разным аудиториям: финансовая линия и линия соблюдения требований отвечают перед финансирующими сторонами, аудиторами и регуляторами, тогда как социальная линия отвечает перед благополучателями, у которых, как правило, вообще нет финансовых рычагов влияния на организацию. Это структурный пример проблемы «принципал — агент» — трудности, возникающей всякий раз, когда одна сторона (агент) действует от имени другой (принципала) при неполной информации о том, действительно ли агент служит интересам принципала (см. Проблема «принципал — агент»). Обычно принципал и платит, и получает выгоду, и может отозвать и то и другое, если агент работает плохо; в социальном секторе принципалом является финансирующая сторона, которая платит и может прекратить финансирование, но предполагаемый получатель выгоды от работы — третья сторона, которой, как правило, нет места за этим столом, — именно поэтому так важно относиться к гражданам и получателям услуг как к соучастникам производства, а не пассивным получателям (см. тему 1.5 — Заинтересованные стороны, граждане и сопроизводство).

Наконец, финансирующие стороны формируют не только условия отдельного гранта: длительное воздействие сходных ожиданий финансирующих сторон, шаблонов отчётности и методов оценки со временем делает организации одной области похожими друг на друга; организационные теоретики называют это институциональным изоморфизмом, и наиболее влиятельно его описали американские социологи Пол Димаджио и Уолтер Пауэлл (см. «Ключевые источники» ниже). Финансирующая сторона, поощряющая определённый формат отчётности, структуру теории изменений или построение программы, пусть даже непреднамеренно, подталкивает каждую организацию, конкурирующую за её деньги, к этому шаблону — тихая, совокупная версия риска дрейфа миссии, который эта тема считает своей центральной темой.

Лучшие практики

1. Сохраняйте структурное разделение управления и менеджмента на практике, а не только на бумаге. Совет определяет миссию и стратегию и требует от главного исполнительного директора отчёта об их выполнении; его не следует втягивать в операционные решения, которые по праву входят в обязанности исполнительной команды, а исполнительная команда не должна задавать стратегическое направление, которое совет не одобрил.

2. Проверяйте каждый значимый грант или контракт на соответствие миссии до его принятия, а не после. Предложение финансирования, требующее сузить вашу группу благополучателей, изменить методологию или ослабить вашу правозащитную позицию, должно вызывать явное обсуждение на уровне совета: стоят ли эти деньги того, во что они обходятся миссии.

3. Сознательно диверсифицируйте источники финансирования и отслеживайте концентрацию как отдельно названный риск. Организация, получающая более трети дохода от одной финансирующей стороны, фактически сделала её скрытым совладельцем своей стратегии; задайте целевой предел доли любого одного источника и рассматривайте его превышение как вопрос управления, а не только финансов.

4. По-разному учитывайте целевое и нецелевое финансирование в финансовом планировании. Целевые средства можно расходовать только на то, что указал донор, и они не могут покрывать основные расходы — руководство, финансы, управление, оценку, — на которых держится работа всей организации; создайте и защищайте пул нецелевого дохода специально для финансирования этой основы.

5. Подбирайте членов совета по навыкам и жизненному опыту, которые организации действительно нужны, а не только по способности привлекать средства. Совет, состоящий исключительно из состоятельных доноров или влиятельных покровителей, будет управлять иначе, и часто хуже в том, что касается верности миссии, чем совет, в который входят и люди с непосредственным опытом жизни в той группе населения, которой служит организация.

6. Выстройте реальный, работающий процесс по конфликтам интересов и применяйте его перед каждым голосованием, где он нужен. Просите членов совета раскрывать значимые интересы в начале каждого заседания, а не только при вводном инструктаже, и фиксируйте самоотводы в протоколе; политика, существующая только в руководстве по управлению, никого не защищает.

7. Выстраивайте деятельность по заработанному доходу так, чтобы она служила миссии, а не наоборот. Подразделение социального предприятия, которое приносит желанную выручку, но смещается к обслуживанию тех клиентов, кто платит больше, а не той группы, которую называет миссия, тихо превратилось в другую организацию, носящую имя прежней.

8. Создавайте каналы обратной связи с благополучателями, которые реально влияют на принятие решений, а не только отчётность, обращённую к финансирующим сторонам. Если единственный структурированный контур обратной связи в вашей организации — квартальный шаблон отчёта для донора, вы измеряете то, что хотят видеть финансирующие стороны, а не обязательно то, что рассказали бы вам люди, которым вы служите, если спросить их напрямую (см. тему 1.5 — Заинтересованные стороны, граждане и сопроизводство).

9. Публикуйте финансовую информацию и информацию об управлении сверх юридического минимума. Общественное доверие к социальному сектору, в отличие от рыночной сделки, нельзя обеспечить властью благополучателя уйти; проактивная прозрачность в отношении финансов, управления и результатов — один из немногих доступных заменителей этой недостающей дисциплины.

10. Планируйте преемственность руководства — и главного исполнительного директора, и председателя совета — задолго до того, как уход любого из них станет неизбежным. Внезапный незапланированный уход с любой из этих должностей — один из наиболее частых поводов для резкого ухудшения качества управления именно тогда, когда организация менее всего может себе это позволить.

11. Используйте единую теорию изменений, чтобы согласовывать то, о чём вы сообщаете разным финансирующим сторонам, вместо подготовки индивидуального нарратива для каждой из них. Единая, хорошо подтверждённая доказательствами теория изменений (см. тему 2.3 — Социальная отдача от инвестиций и измерение воздействия), на которую опирается каждый отчёт для финансирующей стороны, сохраняет согласованность исходных утверждений, даже если каждая из сторон хочет получить свою сводку.

12. Держите минимальный операционный резерв и рассматривайте его как инвестицию в устойчивость, а не как бездействующие деньги. Резерв, равный нескольким месяцам нецелевых текущих расходов, позволяет совету отказаться от гранта, искажающего миссию, пережить задержку платежа по государственному контракту или внезапную потерю крупной финансирующей стороны без немедленного кризиса.

Вопросы для обсуждения в вашей команде

Перед кем мы на самом деле подотчётны, когда приоритеты финансирующей стороны и потребности наших благополучателей указывают в разные стороны? В большинстве заявлений о миссии благополучатели названы целью организации, но большая часть повседневного давления подотчётности — сроки отчётности, разговоры о продлении, аудиты соблюдения требований — исходит от финансирующих сторон. Обсудите недавнее решение, в котором эти два притяжения действительно разошлись, пусть даже незначительно, и честно скажите, какое из них на самом деле победило и почему. Если вашей организации нелегко привести пример, это само по себе стоит обсудить, поскольку может означать, что напряжение обходят стороной, а не разрешают.

Достаточно ли велика любая одна финансирующая сторона сама по себе, чтобы формировать нашу стратегию, даже не желая этого? Подсчитайте, какую долю общего дохода сейчас составляет ваша крупнейшая финансирующая сторона, и обсудите, что пришлось бы изменить в ваших программах, штате или публичных позициях, если бы приоритеты этой стороны изменились в следующем году. Столь значительная зависимость не обязательно должна использоваться сознательно, чтобы исказить выбор организации; одного лишь предвосхищения того, чего, вероятно, захочет финансирующая сторона, нередко достаточно. Решите вместе, каким мог бы быть более безопасный предел концентрации и что потребуется, чтобы к нему прийти.

Знает ли наш совет людей, которым мы служим, или в основном знает тех, кто нас финансирует? Рассмотрите состав вашего совета и повестки его заседаний за последний год и подсчитайте, сколько времени было потрачено на привлечение средств и финансовый надзор, а сколько — на непосредственное взаимодействие с благополучателями или на данные с передовой о том, что работает, а что нет. Совету, свободно ориентирующемуся в отношениях с финансирующими сторонами, но никогда напрямую не слышавшему тех, кому служит организация, не хватает структурного механизма контроля, необходимого, как утверждает эта тема, сектору. Обсудите одно конкретное изменение, которое закроет этот разрыв в течение ближайшего цикла управления.

Если наша крупнейшая финансирующая сторона откажется от финансирования с уведомлением за шесть месяцев, что сломается первым и планировали ли мы это на самом деле? Пройдите по практическим последствиям — какие программы, какие должности, какие основные расходы, — а не воспринимайте сценарий как гипотетический. Обсудите, действительно ли ваша нынешняя политика резервов, диверсификация финансирования и план действий на случай непредвиденных обстоятельств проведут организацию через такой переход или план существует лишь строкой в реестре рисков, которую никто не проверял на прочность. Если ответ неприятен, договоритесь, что изменится в ближайший год, а не в ближайший кризис.

Служит ли наша деятельность по заработанному доходу по-прежнему миссии или миссия незаметно начала служить ей? Проследите, как менялось социальное предприятие или платная деятельность с момента её начала, и проверьте, по-прежнему ли её клиентская база, ценообразование и приоритеты соответствуют группе населения и цели, которые называет ваше заявление о миссии. Честно обсудите, принимаются ли решения об этой деятельности теперь в основном по коммерческой логике, по логике миссии или по некоему сочетанию, о котором никто на самом деле не договаривался. Если коммерческая логика тихо вышла вперёд, решите, что, если вообще что-то, необходимо уравновесить.

Что мы сейчас измеряем потому, что этого хочет финансирующая сторона, и что мы измеряли бы, если бы спрашивали только наши благополучатели? Сравните ваши нынешние показатели отчётности с тем, что сами благополучатели назвали для себя важным, если вы их спрашивали. Обсудите, где эти два списка расходятся и отражает ли расхождение подлинную разницу между измеримым и важным или просто то, чей голос сейчас сильнее влияет на то, что считается (см. тему 2.3 — Социальная отдача от инвестиций и измерение воздействия — о методах измерения, через которые на практике проходит это напряжение). Договоритесь об одном изменении в том, что вы отчитываете, или перед кем, которое сократит разрыв.

На практике: пример общественной ценности

Следующий сценарий — вымышленная иллюстрация, а не описание какой-либо реальной организации.

Некоммерческая организация среднего размера, названная здесь просто «Мост», вела бесплатную программу репетиторства и наставничества после уроков для детей в малообеспеченном городском районе; первые шесть лет она финансировалась почти полностью за счёт небольших частных пожертвований и двух скромных местных грантов. Её теория изменений была простой и последовательной: устойчивые индивидуальные отношения между обученными наставниками-волонтёрами и детьми, отстающими в чтении, давали измеримый прогресс в течение года, а сами отношения, а не только содержание занятий, были, по убеждению основателей, самым важным.

На седьмом году крупный корпоративный фонд предложил «Мосту» трёхлетний грант, превышавший весь его существующий годовой бюджет, при условии, что программа будет расширена на весь район, а организация станет ежеквартально отчитываться по стандартизированным данным об оценках по чтению в формате самого фонда. Исполнительный директор рекомендовал принять предложение немедленно: финансирование позволило бы «Мосту» нанять первых штатных сотрудников программы и охватить в несколько раз больше детей. Несколько членов совета, внимательно прочитав условия, выдвинули иное соображение: охват каждого ребёнка в районе в пределах штатного бюджета гранта означал бы сокращение времени контакта с наставником примерно вдвое, а стандартизированный формат отчётности измерял только оценки по чтению и исключал показатели качества отношений, которые собственная теория изменений «Моста» считала центральными для того, почему программа вообще работала.

Совет не отклонил грант, но и не принял его в предложенном виде. Он договорился о поэтапном масштабировании в течение трёх лет вместо немедленного расширения на весь район, сохранив для первой когорты время контакта с наставником ближе к первоначальному уровню, и добавил собственный опрос о качестве отношений, заполняемый наставниками и детьми, который организация собирала и сообщала внутри организации наряду с требуемыми фондом данными об оценках по чтению. В ходе этого процесса главный исполнительный директор сообщил о личной связи с попечителем фонда, который помог инициировать эту возможность; совет зафиксировал это раскрытие, а заключительные переговоры поручил вести председателю совета, а не главному исполнительному директору, чтобы удержать конфликт интересов на расстоянии.

Через два года после начала гранта собственное отслеживание «Моста» показало, что когорты с сохранённым временем контакта с наставником опережают по приросту навыков чтения районные контрольные площадки фонда, и руководство использовало эти данные, чтобы договориться о более медленном графике заключительного этапа расширения по гранту. Фонд, сначала сопротивлявшийся, на следующий год применил версию показателя качества отношений в своём более широком портфеле. После этого эпизода совет стал внимательнее относиться к вопросу, который теперь задаёт при каждом предложении гранта: что это финансирование потребует от нас перестать измерять и сможем ли мы защитить этот компромисс перед теми, для кого программа на самом деле предназначена.

Четыре секторальные перспективы

Местное самоуправление

Местные органы власти обычно — самый частый партнёр социального сектора по заказу услуг: они покупают оказание местных услуг — социального ухода, жилищной поддержки, программ общественной безопасности — через гранты и контракты, а не оказывают всё силами собственного персонала (о том, как строятся такие отношения и как за них конкурируют, см. тему 3.7 — Государственные закупки и заказ услуг). Особый риск на этом уровне — короткие циклы финансирования: годовой контракт с местным органом власти, возобновляемый ежегодно и зависящий от собственных бюджетных ограничений территории, оставляет некоммерческой организации малый горизонт планирования и подталкивает её к рискам концентрации финансирования и резервов, которые эта тема считает центральными, даже когда сами местные отношения хороши.

Национальное правительство

Национальное правительство финансирует социальный сектор в большем масштабе и часто через более стандартизированные механизмы — национальные грантовые программы, налоговые льготы на благотворительные пожертвования и законодательное регулирование благотворительного статуса, — что даёт национально действующим некоммерческим организациям большую стабильность финансирования, но и подвергает их сдвигам национальной политики, способным разом изменить приоритеты финансирования для целой области практики. Национальные регуляторы, такие как комиссия по благотворительности или аналогичный законодательно установленный орган, задают юридический минимум для управления и доверительного поведения, описанных выше в этой теме, а национальное правительство нередко и является крупнейшим единичным источником финансирования, способным вызвать риск концентрации, о котором предупреждает эта тема, просто в силу своего масштаба относительно любой отдельной организации.

Социальный сектор и некоммерческие организации

Эта тема на всём протяжении написана с этой перспективы, поэтому точнее всего выразить своеобразие здесь можно через контраст: в отличие от бизнеса, который может считать удержание клиентов достаточно надёжным показателем того, создаёт ли он ценность, и в отличие от государственного ведомства, отвечающего перед электоратом, включающим многих из тех, кому оно служит, самый прямой контур обратной связи некоммерческой организации — тот, с которым связаны финансовые последствия, — как правило, ведёт к финансирующим сторонам, а не к благополучателям. Постоянная задача сектора, описанная на всём протяжении темы, — создание целенаправленных структур (каналов обратной связи с благополучателями, состава совета, проверки на соответствие миссии), которые обеспечивают подотчётность, автоматически обеспечиваемую в других случаях рынком или избирательной урной.

Многосторонние и международные организации

Международные НПО (МНПО) и многосторонние органы добавляют ещё один слой дистанции между финансирующей стороной и благополучателем: двустороннее агентство помощи или многосторонний фонд, расположенный в одной стране, финансирует программу, реализуемую МНПО, которая, в свою очередь, часто финансирует местную организацию гражданского общества, действительно встроенную в обслуживаемое сообщество, или сотрудничает с ней (этот подход сектор всё чаще обсуждает под названием «локализация» — перенос финансирования и права принятия решений к организациям, находящимся в затронутых сообществах, вместо их сосредоточения в штаб-квартирах стран-доноров). Всемирный банк и другие многосторонние институты развития формально привлекают организации гражданского общества к консультациям, правозащитной деятельности и оперативному исполнению, но возникающая при этом цепочка подотчётности может проходить через три-четыре организационных уровня, прежде чем достичь реального благополучателя, из-за чего напряжение двойной итоговой черты, описанное в основных понятиях этой темы, на таком масштабе управляется заметно труднее, чем на любом другом.

Типичные сбои и ошибки

Дрейф миссии под длительным влиянием финансирующих сторон. Организация постепенно перестраивает программы, целевую группу или методологию в соответствии с тем, за что готовы платить финансирующие стороны, а не с тем, что требуется по её теории изменений или по словам благополучателей, причём ни одно отдельное решение в тот момент не выглядит предательством миссии. Цена проявляется лишь задним числом, когда организация замечает, что больше не напоминает ту, которую узнали бы её основатели или благополучатели.

Синдром основателя. Исполнительный директор-основатель, создавший организацию, начинает считать надзор совета формальностью, набирая в совет людей, лично преданных ему, а не независимо способных исполнять обязанности доверенных лиц, описанные в основных понятиях этой темы. Цена — структура управления, которая выглядит целой на организационной схеме, но не обеспечивает реального контроля, что обычно становится заметно лишь тогда, когда настоящий кризис — финансовая нерегулярность, сбой в защите уязвимых лиц, отказ финансирующей стороны — показывает, что никто в совете не был способен или готов бросить вызов исполнительному директору.

Хроническое недофинансирование основных расходов. Финансирующие стороны, предпочитающие финансировать видимую программную деятельность, а не руководство, финансы, оценку и управленческий потенциал, от которых эта деятельность зависит, вынуждают организации экономить именно на тех функциях, которые выявили бы проблемы на раннем этапе. Цена копится годами: организация, не способная позволить себе надлежащий финансовый контроль или сильную функцию оценки, с большей вероятностью столкнётся и с финансовым кризисом, и с кризисом дрейфа миссии и с меньшей вероятностью выявит любой из них до того, как он станет публичным.

Отчётность по шаблону финансирующей стороны вместо собственной теории изменений организации. Организация готовит для каждого гранта отдельный нарратив и набор показателей, ориентированные на конкретную финансирующую сторону, вместо последовательного опоры на одну подтверждённую доказательствами теорию изменений, поскольку шаблон отчётности каждой финансирующей стороны требует собственной подачи. Цена незаметна в любом отдельном отчёте, но разрушительна в совокупности: время сотрудников уходит на переупаковку одной и той же работы для разных аудиторий, а не на подлинное обучение на ней, и организация теряет единый честный отчёт о собственном воздействии.

Голос благополучателей без веса при принятии решений. Организация проводит опросы благополучателей или обсуждения обратной связи, которые предпринимаются из добрых побуждений, но структурно неспособны изменить построение финансируемой программы, поскольку условия программы уже были зафиксированы грантом или контрактом, который за неё платит. Цена — особый вид репутационной уязвимости: организация, которая заметно консультируется с благополучателями, но никогда не действует по услышанному, приучает тех, кому служит, отстраняться от консультаций, продолжая при этом претендовать на легитимность, возникающую оттого, что спросила.

Модель зрелости

Контрольный перечень

• Роли совета и исполнительной команды документированы и структурно разделены на практике, а не только в руководстве по управлению.
• Каждый член совета прочитал и подписал политику по конфликтам интересов, а раскрытия фиксируются на каждом соответствующем заседании.
• Текущая структура финансирования сверяется с определённым пределом концентрации для любой единичной финансирующей стороны.
• Шаг проверки на соответствие миссии применяется к каждому предложению гранта или контракта выше определённого размера до принятия.
• Целевые и нецелевые средства учитываются отдельно, при этом определена минимальная доля дохода, запрашиваемая на нецелевые основные расходы.
• Целевой показатель операционного резерва установлен, документирован и докладывается совету не реже раза в год.
• В основе каждого отчёта для финансирующей стороны лежит единая теория изменений, подтверждённая доказательствами, а не индивидуальный нарратив для каждой стороны.
• Существует структурированный канал обратной связи с благополучателями, который доходит до совета, а не только до сотрудников программ.
• Существуют планы преемственности как для главного исполнительного директора, так и для председателя совета.
• Финансовая информация и информация об управлении публикуются проактивно, сверх юридического минимума юрисдикции.
• Деятельность по заработанному доходу или социальному предприятию периодически рассматривается на соответствие миссии, а не только по показателям выручки.
• Существует сценарный план на случай потери крупнейшей единичной финансирующей стороны в ближайшие двенадцать месяцев.

Ключевые источники

• BoardSource, nonprofit board governance research and standards — для рамки доверительных обязанностей и разделения совета и исполнительной команды, лежащей в основе раздела этой темы об управлении.
• Independent Sector, Principles for Good Governance and Ethical Practice — для документированного стандарта, охватывающего соблюдение законодательства, эффективное управление, финансовый надзор и ответственное привлечение средств в некоммерческом секторе Соединённых Штатов Америки.
• Charity Commission for England and Wales, guidance for charity trustees — как пример базовых ожиданий национального законодательно установленного регулятора в отношении управления некоммерческими организациями и доверительного поведения.
• World Bank, civil society engagement framework — о том, как многосторонний институт развития выстраивает отношения с организациями гражданского общества в сферах правозащитной деятельности, консультаций и оперативного исполнения.
• DiMaggio, P. J. and Powell, W. W. (1983), 'The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields', American Sociological Review, 48(2) — основополагающее описание того, как организации в общей области становятся похожими друг на друга под воздействием сходных институциональных давлений, включая давление финансирующих сторон.

Ссылки

1. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
2. Non-governmental organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Non-governmental_organization
3. Charitable organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charitable_organization
4. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
5. Board of directors — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Board_of_directors
6. Fiduciary — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fiduciary
7. Grant (money) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Grant_(money)
8. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
9. Philanthropy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Philanthropy
10. Financial endowment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_endowment
11. Double bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_bottom_line
12. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
13. BoardSource — nonprofit board governance research and resources — https://boardsource.org/
14. Principles for Good Governance and Ethical Practice — Independent Sector — https://independentsector.org/programs/principles-for-good-governance-and-ethical-practice/
15. Guidance for charity trustees — Charity Commission for England and Wales — https://www.gov.uk/government/organisations/charity-commission
16. Civil Society Organizations — World Bank — https://www.worldbank.org/en/about/partners/civil-society
17. 'The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields' — DiMaggio, P. J. and Powell, W. W., American Sociological Review, 48(2), 1983 — https://www.jstor.org/stable/2095101