Usimamizi wa Sekta ya Kijamii na Mashirika Yasiyo ya Faida

Kwa nini hili ni muhimu katika thamani ya umma

Kampuni binafsi ina mzunguko mmoja tu wa uwajibikaji wa kuupata sawa: kuuza kitu ambacho mteja anakithamini zaidi ya gharama ya kukitengeneza, na utayari endelevu wa mteja kulipa ni hukumu juu ya utendaji na chanzo cha mapato ya mwaka ujao kwa wakati mmoja. Shirika lisilo la faida au shirika lisilo la kiserikali (NGO) halina mzunguko kama huo. Wakfu wa kutoa ruzuku, chombo cha serikali cha uagizaji wa huduma, au mfadhili mmoja mmoja hutoa fedha; mtu aliye katika mgogoro, jamii, au mfumo wa ikolojia hupokea huduma, na mara chache hudhibiti ufadhili kabisa. Mgawanyiko huu si usumbufu wa kiutawala wa kubuni kuuzunguka — ni sifa ya kimuundo inayobainisha ya usimamizi wa sekta ya kijamii, inayounda utawala, mkakati wa ufadhili na upimaji kwa njia zisizo na mfanano kamili katika muamala wa soko au idara ya serikali inayowajibika kwa wapiga kura wake yenyewe.

Mvutano ambao msomaji katika sekta hii anakabiliana nao mwaka huu ni kwamba vipaumbele vya wafadhili, mahitaji ya uripoti, na nadharia za kinachofanya kazi vinaweza kuwa kimya kimya mkakati halisi wa shirika, bila kujali wanufaika wanahitaji nini au dhamira ya kuanzishwa ilisema nini. Kiongozi wa sekta ya kijamii anayetumia muda mwingi kusimamia mahusiano ya wafadhili kuliko kuzungumza na watu ambao shirika linawahudumia si mvivu wala mchoyo; anajibu kwa busara mahali shinikizo la uwajibikaji liko kweli. Bila kusimamiwa, hili linazalisha mteleo wa dhamira: kuelekezwa upya kwa polepole, mara nyingi bila kuonekana, kwa shughuli za shirika kuelekea kinachoweza kufadhiliwa badala ya kinachohitajika.

Mada hii inachukulia utawala wa mashirika yasiyo ya faida na NGO, mifano mingi ya ufadhili inayounda fedha za sekta ya kijamii, na muundo wa uwajibikaji wa mstari-wa-chini mbili au tatu unaounganisha yote, kama mada moja iliyounganika. Inajengwa juu ya Mada 2.3 — Faida ya Kijamii ya Uwekezaji na Upimaji wa Athari, mada ya nyumbani ya mbinu ambazo sekta hii inazitumia kufanya athari yake ieleweke kwa wafadhili; juu ya Mada 3.7 — Ununuzi wa Umma na Uagizaji wa Huduma, mada ya nyumbani ya jinsi mikataba na ruzuku zinavyofikia mashirika ya utoaji tangu mwanzo; na juu ya Mada 1.5 — Wadau, Wananchi na Uzalishaji Shirikishi, mada ya nyumbani ya kuwachukulia watu ambao huduma ni kwa ajili yao kama washiriki hai badala ya wapokeaji tu. Kazi ya mada hii ni finyu zaidi: jinsi shirika lisilo la faida au NGO linavyotawaliwa, jinsi mitiririko yake mingi ya ufadhili kila mmoja unavyovuta uwajibikaji wake upande tofauti, na kiongozi anachoweza kufanya kuhusu hilo.

Dhana kuu

Shirika lisilo la faida ni chombo cha kisheria kinachofanya kazi kwa kusudi la pamoja, la umma au la kijamii badala ya faida binafsi; ziada yoyote inayozalisha lazima iwekezwe tena katika dhamira yake badala ya kugawiwa kwa wamiliki au wanahisa (tazama Nonprofit organization). Shirika lisilo la kiserikali linahusiana kwa karibu lakini linasisitiza uhuru kutoka kwa dola badala ya kutokuwepo kwa nia ya faida — neno hilo hutumika mara nyingi zaidi kwa mashirika yanayofanya kazi katika masuala ya kibinadamu, maendeleo, mazingira au utetezi, mara nyingi kuvuka mipaka ya kitaifa (tazama Non-governmental organization). Shirika la hisani ni shirika lisilo la faida linalokidhi jaribio mahususi la kisheria, kwa kawaida likihusishwa na manufaa ya umma, linaloliruhusu hadhi ya kuondolewa kodi na uwezo wa kupokea michango inayokatwa kodi chini ya sheria ya mamlaka fulani (tazama Charitable organization); jaribio hutofautiana kwa nchi, kwa hivyo dai kuhusu hadhi ya hisani linapaswa kutaja mamlaka daima. Kwa pamoja, mashirika haya, pamoja na makundi yasiyo rasmi ya jamii, huunda asasi za kiraia: nafasi ya hatua za pamoja tofauti na serikali na soko (tazama Civil society), mara nyingi inaitwa sekta ya hiari au sekta ya tatu katika matumizi ya Uingereza.

Utawala wa mashirika yasiyo ya faida unategemea mgawanyo wa kimuundo kati ya bodi ya wakurugenzi (inaitwa bodi ya wadhamini katika mamlaka nyingi) na wafanyakazi watendaji wanaoendesha shughuli za kila siku (tazama Board of directors). Bodi huweka dhamira, mkakati na sera, huajiri na kusimamia afisa mtendaji mkuu (CEO) au mkurugenzi mtendaji, na hulinda mali na sifa ya shirika; timu ya utendaji hutekeleza mkakati huo na kusimamia wafanyakazi na programu. Mgawanyo huu upo kwa sababu shirika lisilo la faida halina wanahisa wa kuwanidhamisha menejimenti kwa tishio la kuuza hisa zao, kwa hivyo bodi ndiyo ukaguzi mkuu wa ndani wa jinsi shirika linavyotumia fedha ambazo halikuzipata lenyewe. Wajumbe wa bodi kwa kawaida hutumikia kama wadhamini wa kiamana: watu wanaoshikilia nafasi ya imani na wanaohitajika kisheria kutenda kwa maslahi ya shirika badala ya yao wenyewe (tazama Fiduciary), wajibu unaogawanywa kwa kawaida katika sehemu tatu: uangalifu (kuzingatia kweli na kutumia uamuzi wa busara), uaminifu (kuepuka migongano ya maslahi), na utiifu (kulibakiza shirika ndani ya dhamira yake iliyotajwa na sheria inayotumika). Bodi inayochukulia wajibu huu kama utaratibu tu, si nidhamu ya kazi, ndiyo chanzo cha kawaida zaidi cha kushindwa kwa utawala kulikoelezwa baadaye katika mada hii.

Ufadhili wa sekta ya kijamii ni wa wingi kwa njia ambayo sehemu chache za mada ya kitabu hiki ziko hivyo. Ruzuku ni kiasi cha fedha kinachotolewa na chombo cha serikali, wakfu au mfadhili binafsi kwa madhumuni yaliyobainishwa, ambacho hakihitaji kurejeshwa lakini kwa kawaida huja na masharti juu ya jinsi na lini kinaweza kutumika (tazama Grant (money)). Mkataba wa serikali unalipa shirika lisilo la faida kutoa huduma iliyofafanuliwa dhidi ya masharti na vipimo vya utendaji vilivyokubaliwa, ukihamisha uhusiano zaidi kuelekea mienendo ya mwagizaji-mtoaji kuliko ule wa mfadhili-mpokeaji wa ruzuku (mitambo ya jinsi mikataba hii inavyozabuniwa na kuundwa imefunikwa kikamilifu katika Mada 3.7 — Ununuzi wa Umma na Uagizaji wa Huduma). Mapato ya kujipatia ni mapato ambayo shirika lisilo la faida huzalisha kwa kuuza bidhaa au huduma — ada za kozi, matukio yenye tiketi, ushauri, rejareja — badala ya kuyapokea kama zawadi au ruzuku; pale shughuli hii ya biashara imeundwa kufuata dhamira ya kijamii au ya kimazingira, badala ya kuruzuku shirika kwa mseto tu, mara nyingi huitwa biashara ya kijamii (tazama Social enterprise). Ufadhili wa hisani unajumuisha utoaji wa hiari kwa manufaa ya umma, kutoka mchango wa mtu mmoja mara moja hadi wakfu wa kutoa ruzuku wenye wafanyakazi wa kitaalamu na jalada la uwekezaji (tazama Philanthropy); ufadhili wa hisani wa kitaasisi mara nyingi hufanya kazi kutokana na mfuko wa msingi, bwawa la mtaji uliowekezwa unaosimamiwa kuhifadhi mtaji wake mkuu huku ukigawa sehemu ya mapato yake kila mwaka, ukiupa wakfu upeo wa ufadhili unaopimwa kwa miongo badala ya mzunguko mmoja wa bajeti (tazama Financial endowment). Mashirika mengi ya sekta ya kijamii huendesha kadhaa ya mitiririko hii kwa wakati mmoja, kila mmoja na kalenda yake ya uripoti, ufafanuzi wake wa mafanikio, na vikwazo vyake juu ya jinsi fedha zinavyoweza kutumika.

Wingi huo pia ndio unaozalisha muundo wa kipekee wa uwajibikaji wa sekta. Mstari-wa-chini mbili unapanua wazo la utendaji wa shirika zaidi ya faida ya kifedha kujumuisha athari ya kijamii, ikihukumiwa pamoja nayo badala ya kukunjwa katika nambari moja (tazama Double bottom line); mstari-wa-chini tatu unaongeza utendaji wa kimazingira kama kipimo cha tatu kinachofuatiliwa tofauti (tazama Mada 2.3 — Faida ya Kijamii ya Uwekezaji na Upimaji wa Athari, mada ya nyumbani ya mstari-wa-chini tatu na jamaa zake kama fremu za upimaji). Kinachofanya sekta ya kijamii kuwa tofauti na biashara inayofuatilia mstari-wa-chini mbili au tatu kwa hiari ni kwamba mistari yake ya chini inawajibika kwa hadhira tofauti kwa lazima: mstari wa kifedha na wa kufuata sheria unawajibika kwa wafadhili, wakaguzi na wadhibiti, wakati mstari wa kijamii unawajibika kwa wanufaika ambao kwa kawaida hawana nguvu ya kifedha juu ya shirika kabisa. Hii ni mfano wa kimuundo wa tatizo la mkuu–wakala, ugumu unaotokea kila upande mmoja (wakala) unapotenda kwa niaba ya mwingine (mkuu) chini ya taarifa pungufu kuhusu kama wakala anahudumia kweli maslahi ya mkuu (tazama Principal–agent problem). Kwa kawaida, mkuu analipa na kupokea faida zote mbili, na anaweza kuondoa vyote mawakala wakifanya vibaya; katika sekta ya kijamii, mfadhili ndiye mkuu anayelipa na anayeweza kuondoa ufadhili, lakini mnufaika aliyekusudiwa wa kazi ni upande wa tatu kwa kawaida bila kiti kabisa katika meza hiyo — hasa ndiyo sababu kuwachukulia wananchi na watumiaji wa huduma kama wazalishaji shirikishi, si wapokeaji tu, ni muhimu sana hapa (tazama Mada 1.5 — Wadau, Wananchi na Uzalishaji Shirikishi).

Hatimaye, wafadhili wanaunda zaidi ya masharti ya ruzuku moja; kukabiliwa kwa muda mrefu na matarajio yanayofanana ya wafadhili, violezo vya uripoti na mbinu za tathmini kunaelekea kufanya mashirika katika uwanja yafanane kadiri muda unavyopita, mfumo ambao wananadharia wa mashirika huuita mfanano wa kitaasisi, ulioelezwa kwa ushawishi mkubwa zaidi na wanasosholojia wa Marekani Paul DiMaggio na Walter Powell (tazama "Vyanzo muhimu" hapa chini). Mfadhili anayezawadia muundo fulani wa uripoti, muundo wa nadharia ya mabadiliko, au usanifu wa programu, hata bila kukusudia, anasukuma kila shirika linaloshindania fedha zake kuelekea kiolezo hicho — toleo la kimya, la jumla la hatari ya mteleo wa dhamira ambayo mada hii inaichukulia kama wasiwasi wake mkuu.

Mazoea bora

1. Weka utawala na menejimenti tofauti kimuundo, kwa vitendo na si kwenye karatasi tu. Bodi huweka dhamira na mkakati na kumwajibisha afisa mtendaji mkuu kuutoa; haipaswi kuvutwa katika maamuzi ya kiutendaji ambayo ni kazi ya mtendaji ipasavyo, na mtendaji hapaswi kuweka mwelekeo wa kimkakati ambao bodi haijauidhinisha.

2. Chuja kila ruzuku au mkataba mkubwa dhidi ya ulinganifu wa dhamira kabla ya kuukubali, si baada. Ofa ya ufadhili inayohitaji kupunguza kundi lako la wanufaika, kubadilisha mbinu yako, au kupunguza msimamo wako wa utetezi inapaswa kuchochea mazungumzo ya wazi ya ngazi ya bodi kuhusu kama fedha zinastahili gharama zake kwa dhamira.

3. Tofautisha vyanzo vya ufadhili kwa makusudi, na ufuatilie mkusanyiko kama hatari iliyotajwa. Shirika linalopata zaidi ya theluthi moja ya mapato yake kutoka kwa mfadhili mmoja limemfanya kwa ufanisi mfadhili huyo kuwa mmiliki mwenza aliyefichwa wa mkakati wake; weka kiwango lengwa cha juu cha sehemu ya mfadhili yeyote mmoja na uchukulie kukivunja kama suala la utawala, si la fedha tu.

4. Zipe fedha zilizozuiliwa na zisizozuiliwa matibabu tofauti katika upangaji wa kifedha. Fedha zilizozuiliwa zinaweza kutumika tu kwa kile mfadhili alichobainisha na haziwezi kufunika gharama kuu — uongozi, fedha, utawala, tathmini — zinazoweka shirika zima likifanya kazi; jenga na ulinde bwawa la mapato yasiyozuiliwa hasa kufadhili kiini hicho.

5. Ajiri wajumbe wa bodi kwa ujuzi na uzoefu wa maisha ambao shirika linahitaji kweli, si kwa uwezo wa kuchangisha fedha tu. Bodi inayoundwa kabisa na wafadhili matajiri au walinzi wenye mahusiano mazuri itatawala tofauti, na mara nyingi vibaya zaidi kwa uaminifu kwa dhamira, kuliko ile inayojumuisha pia watu wenye uzoefu wa moja kwa moja wa idadi ya watu ambayo shirika linaihudumia.

6. Jenga mchakato halisi, unaofanya kazi wa migongano ya maslahi, na uutumie kabla ya kila kura inayouhitaji. Waombe wajumbe wa bodi kutangaza maslahi husika mwanzoni mwa kila mkutano, si wakati wa kuingizwa tu, na rekodi kujitoa katika muhtasari wa kikao; sera iliyopo tu katika kitabu cha mwongozo wa utawala haiwalindi watu.

7. Buni shughuli za mapato ya kujipatia kuhudumia dhamira, si kinyume chake. Mkono wa biashara ya kijamii unaozalisha mapato yanayokaribishwa lakini unaoteleza kuhudumia wateja wanaolipa vizuri zaidi, badala ya idadi ya watu ambayo dhamira inaitaja, umekuwa kimya kimya shirika tofauti linalovaa jina la lile la zamani.

8. Jenga njia za maoni kwa wanufaika zenye uzito halisi katika kufanya maamuzi, si uripoti unaowaelekea wafadhili tu. Ikiwa mzunguko pekee wa maoni ulioundwa ambao shirika lako linauendesha ni kiolezo cha ripoti cha robo mwaka cha mfadhili, unapima wanachotaka wafadhili kuona, si lazima kile ambacho watu unaowahudumia wangekuambia ukiwauliza moja kwa moja (tazama Mada 1.5 — Wadau, Wananchi na Uzalishaji Shirikishi).

9. Chapisha taarifa za kifedha na za utawala zaidi ya kiwango cha chini cha kisheria. Imani ya umma katika sekta ya kijamii, tofauti na muamala wa soko, haiwezi kutekelezwa kupitia uwezo wa mnufaika wa kuondoka; uwazi wa mapema kuhusu fedha, utawala, na matokeo ni mojawapo ya mbadala chache zinazopatikana kwa nidhamu hiyo inayokosekana.

10. Panga urithi wa uongozi kwa afisa mtendaji mkuu na mwenyekiti wa bodi muda mrefu kabla ya kuondoka kwa yeyote kuwa karibu. Kuondoka kwa ghafla, bila kupangwa katika nafasi yoyote kati ya hizo mbili ni mojawapo ya vichochezi vya kawaida zaidi vya kuzorota kwa kasi kwa ubora wa utawala, hasa wakati shirika linaweza kuimudu kidogo zaidi.

11. Tumia nadharia ya mabadiliko ya pamoja kuoanisha unachoripoti kwa wafadhili tofauti, badala ya kutayarisha simulizi maalum kwa kila mmoja. Nadharia moja ya mabadiliko iliyoungwa mkono na ushahidi (tazama Mada 2.3 — Faida ya Kijamii ya Uwekezaji na Upimaji wa Athari) ambayo kila ripoti ya mfadhili inaichota inaweka madai ya msingi kuwa thabiti, hata pale kila mfadhili anataka muhtasari tofauti wake.

12. Shikilia akiba ya chini ya uendeshaji, na uichukulie kama uwekezaji wa ustahimilivu badala ya fedha zisizotumika. Akiba sawa na miezi kadhaa ya gharama za uendeshaji zisizozuiliwa ndiyo inayoruhusu bodi kusema hapana kwa ruzuku inayopotosha dhamira, kufyonza malipo yaliyochelewa kutoka kwa mkataba wa serikali, au kunusurika kupoteza ghafla kwa mfadhili mkuu bila mgogoro wa papo hapo.

Maswali ya kujadili na timu yako

Tunawajibika kwa nani hasa vipaumbele vya mfadhili na mahitaji ya wanufaika wetu yanapoelekeza pande tofauti? Kauli nyingi za dhamira zinataja wanufaika kama kusudi la shirika, lakini shinikizo nyingi za kila siku za uwajibikaji — tarehe za mwisho za uripoti, mazungumzo ya upya, ukaguzi wa kufuata sheria — hutoka kwa wafadhili. Jadilini uamuzi wa hivi karibuni ambapo mivuto hiyo miwili ilitofautiana kweli, hata iwe ndogo kiasi gani, na muwe waaminifu kuhusu ni upi ulishinda kweli na kwa nini. Ikiwa shirika lenu haliwezi kutoa mfano kwa urahisi, hilo lenyewe linaweza kustahili kujadiliwa, kwa kuwa linaweza kumaanisha mvutano unaepukwa badala ya kutatuliwa.

Je, mfadhili yeyote mmoja, peke yake, sasa ni mkubwa vya kutosha kuunda mkakati wetu hata bila kukusudia? Kokotoeni sehemu gani ya mapato yote mfadhili wenu mkubwa zaidi anawakilisha sasa, na jadilini nini kingehitaji kubadilika kuhusu programu, wafanyakazi, au misimamo yenu ya umma kama vipaumbele vya mfadhili huyo vingebadilika mwaka ujao. Utegemezi mkubwa kiasi hiki hauhitaji kutumiwa vibaya kwa makusudi kupotosha chaguzi za shirika; kutarajia mfadhili atakachotaka mara nyingi kunatosha peke yake. Amueni pamoja kikomo salama cha mkusanyiko kingeonekanaje na kingechukua nini kufika huko.

Je, bodi yetu inawajua watu tunaowahudumia, au inawajua tu watu wanaotufadhili? Pitia muundo wa bodi yenu na ajenda za mikutano yake katika mwaka uliopita, na hesabu muda gani ulitumika kwa kuchangisha fedha na usimamizi wa kifedha dhidi ya ushirikishwaji wa moja kwa moja na wanufaika au ushahidi wa mstari wa mbele wa kinachofanya kazi na kisichofanya. Bodi inayoelewa vyema mahusiano ya wafadhili lakini haijawahi kusikia moja kwa moja kutoka kwa watu ambao shirika linawahudumia inakosa ukaguzi wa kimuundo ambao mada hii inaubishania sekta unauhitaji. Jadilini badiliko moja thabiti litakalofunga pengo hilo ndani ya mzunguko ujao wa utawala.

Kama mfadhili wetu mkubwa zaidi angejiondoa kwa taarifa ya miezi sita, nini kingevunjika kwanza, na je, tumepanga kweli? Pitieni matokeo ya vitendo — ni programu zipi, majukumu ya wafanyakazi yapi, gharama kuu zipi — badala ya kuchukulia hali hiyo kama ya dhahania. Jadilini kama sera yenu ya sasa ya akiba, utofautishaji wa ufadhili, na mpango wa dharura vingeibeba shirika kweli kupitia mpito huo, au kama mpango upo tu kama mstari katika rejista ya hatari ambayo hakuna aliyeijaribu kwa msongo. Pale jibu linapokuwa lisilofurahisha, kubalianeni mabadiliko ya mwaka ujao, si ya mgogoro ujao.

Je, shughuli zetu za mapato ya kujipatia bado zinahudumia dhamira, au dhamira imeanza kimya kimya kuzihudumia? Fuatilieni jinsi biashara ya kijamii au shughuli ya kuzalisha ada ilivyobadilika tangu ilipoanza, na kagueni kama kundi lake la wateja, bei, na vipaumbele bado vinalingana na idadi ya watu na kusudi ambalo kauli ya dhamira inayataja. Jadilini kwa uaminifu kama maamuzi kuhusu shughuli hiyo sasa yanafanywa hasa kwa mantiki ya kibiashara, mantiki ya dhamira, au mchanganyiko fulani ambao hakuna aliyekubaliana kweli. Ikiwa mantiki ya kibiashara imechukua uongozi kimya kimya, amueni nini, kama kipo, kinahitaji kusawazishwa upya.

Tunapima nini sasa kwa sababu mfadhili anataka, na tungepima nini kama wanufaika wetu tu wangeuliza? Linganisheni vipimo vyenu vya sasa vya uripoti na kile wanufaika wenyewe wamesema ni muhimu kwao, pale mmewauliza. Jadilini orodha hizo mbili zinapotofautiana, na kama tofauti hiyo inaakisi tofauti halisi kati ya kinachopimika na kinachojalisha, au inaakisi tu sauti ya nani ina nguvu zaidi sasa juu ya kinachohesabiwa (tazama Mada 2.3 — Faida ya Kijamii ya Uwekezaji na Upimaji wa Athari, kwa mbinu za upimaji ambazo mvutano huu unapitia kwa vitendo). Kubalianeni badiliko moja kwa kile mnachoripoti, au kwa nani, litakalopunguza pengo.

Kwa vitendo: mfano wa thamani ya umma

Tukio lifuatalo ni kielelezo cha kubuni, si maelezo ya shirika lolote halisi.

Shirika la ukubwa wa kati lisilo la faida, linalorejelewa hapa kama Daraja tu, liliendesha programu ya bure ya mafunzo na ushauri baada ya shule kwa watoto katika wilaya ya mjini yenye kipato cha chini, iliyofadhiliwa kwa miaka yake sita ya kwanza karibu kabisa na michango midogo ya watu binafsi na ruzuku mbili za wastani za mtaa. Nadharia yake ya mabadiliko ilikuwa rahisi na thabiti: mahusiano ya kudumu, ya mmoja kwa mmoja kati ya washauri wa kujitolea waliofunzwa na watoto waliokuwa wakibaki nyuma katika kusoma yalizalisha manufaa yanayopimika ndani ya mwaka, na mahusiano yenyewe, si maudhui ya mafunzo tu, ndiyo waanzilishi walioamini yalijalisha zaidi.

Katika mwaka wake wa saba, wakfu mkubwa wa kampuni uliipa Daraja ruzuku ya miaka mitatu yenye thamani ya zaidi ya bajeti yake yote ya mwaka iliyokuwepo, kwa sharti kwamba programu ipanuke wilaya nzima na iripoti data sanifu ya alama za usomaji ya kila robo mwaka kwa muundo wa wakfu wenyewe. Mkurugenzi mtendaji alipendekeza kukubali mara moja; ufadhili ungeliwezesha Daraja kuajiri wafanyakazi wake wa kwanza wa programu walio na mshahara na kuwafikia watoto mara kadhaa zaidi. Wajumbe kadhaa wa bodi, wakisoma masharti kwa makini, waliibua wasiwasi tofauti: kuwafikia kila mtoto wilaya nzima ndani ya bajeti ya wafanyakazi ya ruzuku kungemaanisha kukata muda wa mawasiliano ya washauri kwa takriban nusu, na muundo sanifu wa uripoti ulipima alama za usomaji tu, ukiacha viashiria vya ubora wa mahusiano ambavyo nadharia ya mabadiliko ya Daraja yenyewe iliviona kuwa kuu kwa kwa nini programu ilifanya kazi hata kidogo.

Bodi haikukataa ruzuku, lakini haikuikubali kama ilivyotolewa pia. Ilijadili upanuzi wa awamu katika miaka mitatu badala ya upanuzi wa papo hapo wa wilaya nzima, ikihifadhi muda wa mawasiliano ya washauri karibu na kiwango chake cha awali kwa kundi la kwanza, na iliongeza utafiti wake wa ubora wa mahusiano, uliokamilishwa na washauri na watoto sawa, kama nyongeza ambayo ingekusanya na kuripoti ndani pamoja na data ya alama za usomaji ya wakfu inayohitajika. Afisa mtendaji mkuu alitangaza, wakati wa mchakato huu, uhusiano wa kibinafsi na mdhamini wa wakfu aliyesaidia kuanzisha fursa hiyo; bodi iliandika tangazo hilo na kumfanya mwenyekiti, si afisa mtendaji mkuu, aongoze majadiliano ya mwisho ili kuweka mgongano mbali.

Miaka miwili ndani ya ruzuku, ufuatiliaji wa Daraja wenyewe ulionyesha vikundi vyenye muda wa mawasiliano ya washauri uliohifadhiwa vikizidi maeneo ya kulinganisha ya wilaya nzima ya wakfu katika manufaa ya usomaji, ushahidi ambao uongozi wake uliutumia kujadili ratiba ya polepole zaidi kwa awamu ya mwisho ya upanuzi wa ruzuku. Wakfu, ukipinga mwanzoni, ulipitisha toleo la kiashiria cha ubora wa mahusiano katika jalada lake pana mwaka uliofuata. Tukio hilo liliiacha bodi ikiwa makini zaidi baadaye kuhusu swali la kudumu inalouliza sasa kwa kila ofa ya ruzuku: ufadhili huu ungetuhitaji kuacha kupima nini, na je, tunaweza kutetea maridhiano hayo kwa watu ambao programu ni kwa ajili yao kweli.

Mitazamo minne ya sekta

Serikali za mitaa

Serikali ya mtaa kwa kawaida ndiye mshirika wa mara kwa mara zaidi wa uagizaji wa huduma wa sekta ya kijamii, akinunua utoaji wa huduma za mtaa — utunzaji wa kijamii, msaada wa makazi, programu za usalama wa jamii — kupitia ruzuku na mikataba badala ya kutoa kila kitu kupitia nguvu kazi yake mwenyewe (tazama Mada 3.7 — Ununuzi wa Umma na Uagizaji wa Huduma kwa jinsi mahusiano haya yanavyoundwa na kushindaniwa). Hatari ya kipekee katika ngazi hii ni mizunguko mifupi ya ufadhili: mkataba wa mwaka mmoja wa mamlaka ya mtaa, unaoongezwa kila mwaka na ukikabiliwa na shinikizo la bajeti ya eneo lenyewe, unalipa shirika lisilo la faida upeo mdogo wa kupanga na kulisukuma kuelekea hatari za mkusanyiko wa ufadhili na akiba ambazo mada hii inaziona kuwa kuu, hata pale uhusiano wa mtaa wenyewe ni mzuri.

Serikali ya kitaifa

Serikali ya kitaifa inafadhili sekta ya kijamii kwa kiwango kikubwa na mara nyingi kupitia fremu sanifu zaidi — programu za ruzuku za kitaifa, misamaha ya kodi kwa michango ya hisani, na udhibiti wa kisheria wa hadhi ya hisani — jambo linalotoa mashirika yasiyo ya faida yanayofanya kazi kitaifa utulivu mkubwa zaidi wa ufadhili lakini pia kuyaweka wazi kwa mabadiliko ya sera ya kitaifa yanayoweza kubadilisha vipaumbele vya ufadhili kwa uwanja mzima wa mazoezi kwa wakati mmoja. Wadhibiti wa kitaifa, kama tume ya mashirika ya hisani au chombo cha kisheria kinacholingana, huweka kiwango cha chini cha kisheria cha utawala na mwenendo wa kiamana ulioelezwa awali katika mada hii, na serikali ya kitaifa pia mara nyingi ndiye mfadhili mmoja mkubwa zaidi anayeweza kuchochea hatari ya mkusanyiko ambayo mada hii inaonya dhidi yake, kwa ukubwa wake tu ikilinganishwa na shirika lolote moja.

Sekta ya kijamii na mashirika yasiyo ya faida

Mada hii imeandikwa kutoka mtazamo huu kote, kwa hivyo njia kali zaidi ya kueleza kilicho cha kipekee hapa ni kwa kulinganisha: tofauti na biashara, inayoweza kuchukulia uhifadhi wa wateja kama kigezo cha kuaminika kwa kiasi cha kama inaunda thamani, na tofauti na idara ya serikali, inayowajibika kwa wapiga kura wanaojumuisha watu wengi inaowahudumia, mzunguko wa moja kwa moja zaidi wa maoni wa shirika lisilo la faida — ule wenye matokeo ya kifedha yaliyoambatishwa — kwa kawaida huelekea kwa wafadhili badala ya wanufaika. Kazi inayoendelea ya sekta, iliyoelezwa kote katika mada hii, ni kujenga miundo ya makusudi (njia za maoni ya wanufaika, muundo wa bodi, uchujaji wa ulinganifu wa dhamira) inayotoa uwajibikaji ambao soko au sanduku la kura vingetoa kiotomatiki vinginevyo.

Ya pande nyingi na ya kimataifa

NGO za kimataifa (INGOs) na vyombo vya pande nyingi huongeza tabaka zaidi la umbali kati ya mfadhili na mnufaika: wakala wa misaada wa nchi mbili au mfuko wa pande nyingi ulioko nchi moja hufadhili programu inayotolewa na INGO, ambayo kwa upande wake mara nyingi hufadhili au kushirikiana na shirika la asasi za kiraia la ndani lililo ndani ya jamii inayohudumiwa (mfumo ambao sekta inazidi kuujadili chini ya kichwa cha "ujanibishaji" — kuhamisha ufadhili na nguvu ya kufanya maamuzi kuelekea mashirika yaliyo katika jamii zilizoathirika, badala ya kuyajikita katika makao makuu ya nchi za wafadhili). Benki ya Dunia na taasisi nyingine za maendeleo za pande nyingi hushirikisha mashirika ya asasi za kiraia rasmi katika mashauriano, utetezi, na utoaji wa kiutendaji, lakini mnyororo wa uwajibikaji unaoundwa unaweza kupita katika tabaka tatu au nne za kishirika kabla ya kumfikia mnufaika halisi, jambo linalofanya mvutano wa mstari-wa-chini mbili ulioelezwa katika dhana kuu za mada hii kuwa mgumu zaidi kusimamia vizuri katika kiwango hiki kuliko kingine chochote.

Njia za kawaida za kushindwa

Mteleo wa dhamira chini ya ushawishi endelevu wa mfadhili. Shirika linaunda upya kwa polepole programu zake, idadi ya watu lengwa, au mbinu ili kulingana na kile wafadhili watalipia, badala ya kile nadharia yake ya mabadiliko au wanufaika wake wanasema kinahitajika, bila uamuzi wowote mmoja unaoonekana kama usaliti wa dhamira wakati huo. Gharama inajitokeza tu kwa kuangalia nyuma, shirika linapoona halifanani tena na lile ambalo waanzilishi wake au wanufaika wake wangetambua.

Ugonjwa wa mwanzilishi. Mkurugenzi mtendaji mwanzilishi aliyejenga shirika anakuja kuchukulia usimamizi wa bodi kama utaratibu tu, akiajiri wajumbe wa bodi walio waaminifu kwake binafsi badala ya wenye uwezo huru wa wajibu wa kiamana ulioelezwa katika dhana kuu za mada hii. Gharama ni muundo wa utawala unaoonekana mzima kwenye chati ya shirika lakini haitoi ukaguzi halisi, ambao kwa kawaida unaonekana tu mgogoro halisi — kasoro ya kifedha, kushindwa kwa ulinzi, kujiondoa kwa mfadhili — unapofichua kwamba hakuna mtu kwenye bodi aliyekuwa na vifaa au utayari wa kumpinga mtendaji.

Kuinyima gharama kuu kwa muda mrefu. Wafadhili wanaopendelea kufadhili shughuli zinazoonekana za programu badala ya uongozi, fedha, tathmini, na uwezo wa utawala ambao shughuli za programu zinautegemea wanasukuma mashirika kuendesha kwa kubana kwenye kazi hasa ambazo zingegundua matatizo mapema. Gharama inakusanyika kwa miaka: shirika lisiloweza kumudu udhibiti ufaao wa kifedha au kazi imara ya tathmini lina uwezekano mkubwa wa kuwa na mgogoro wa kifedha na wa mteleo wa dhamira, na uwezekano mdogo wa kugundua yoyote kati ya hayo kabla ya kuwa ya hadharani.

Kuripoti kwa kiolezo cha mfadhili badala ya nadharia ya mabadiliko ya shirika lenyewe. Shirika linazalisha simulizi tofauti, maalum kwa mfadhili na seti ya vipimo kwa kila ruzuku, badala ya kuchota kwa uthabiti kutoka nadharia moja iliyoungwa mkono na ushahidi, kwa sababu kiolezo cha uripoti cha kila mfadhili kinadai fremu yake. Gharama haionekani katika ripoti yoyote moja lakini ni ya kumomonyoa kwa jumla: muda wa wafanyakazi unaenda katika kufungasha upya kazi ile ile kwa hadhira tofauti badala ya kujifunza kweli kutoka kwayo, na shirika linapoteza maelezo moja, ya uaminifu ya athari yake.

Sauti ya mnufaika bila uzito wa kufanya maamuzi. Shirika linaendesha tafiti za wanufaika au vikao vya maoni vyenye nia njema lakini visivyoweza kimuundo kubadilisha usanifu wa programu iliyofadhiliwa, kwa sababu masharti ya programu tayari yalikuwa yamewekwa na ruzuku au mkataba unaoilipia. Gharama ni aina mahususi ya mfiduo wa sifa: shirika linalowashauri wanufaika kwa kuonekana lakini halitendi kamwe juu ya kile linachosikia linawafundisha watu inaowahudumia kujitoa katika mashauriano, huku bado likidai uhalali wa kuwa limeuliza.

Kielelezo cha ukomavu

Orodha ya ukaguzi

• Majukumu ya bodi na watendaji yameandikwa na kuwekwa tofauti kimuundo kwa vitendo, si katika kitabu cha mwongozo wa utawala tu.
• Kila mjumbe wa bodi amesoma na kusaini sera ya migongano ya maslahi, na matamko yanarekodiwa katika kila mkutano husika.
• Mchanganyiko wa sasa wa ufadhili unapitiwa dhidi ya kikomo kilichofafanuliwa cha mkusanyiko kwa mfadhili yeyote mmoja.
• Hatua ya kuchuja ulinganifu wa dhamira inatumika kwa kila ofa ya ruzuku au mkataba juu ya ukubwa uliofafanuliwa kabla ya kukubali.
• Fedha zilizozuiliwa na zisizozuiliwa zinafuatiliwa tofauti, ikiwa na sehemu ya chini iliyofafanuliwa ya mapato inayotafutwa kwa gharama kuu zisizozuiliwa.
• Lengo la akiba ya uendeshaji limewekwa, limeandikwa, na kuripotiwa kwa bodi angalau kila mwaka.
• Nadharia moja ya mabadiliko iliyoungwa mkono na ushahidi inasaidia kila ripoti ya mfadhili, badala ya simulizi maalum kwa kila mfadhili.
• Njia iliyoundwa ya maoni ya wanufaika ipo na inafika kwa bodi, si wafanyakazi wa programu tu.
• Mipango ya urithi ipo kwa afisa mtendaji mkuu na mwenyekiti wa bodi.
• Taarifa za kifedha na za utawala zinachapishwa kwa makini, zaidi ya kiwango cha chini cha kisheria cha mamlaka.
• Shughuli za mapato ya kujipatia au za biashara ya kijamii zinapitiwa mara kwa mara dhidi ya ulinganifu wa dhamira, si utendaji wa mapato tu.
• Mpango wa hali upo kwa kupoteza mfadhili mmoja mkubwa zaidi ndani ya miezi kumi na miwili ijayo.

Vyanzo muhimu

• BoardSource, utafiti na viwango vya utawala wa bodi za mashirika yasiyo ya faida, kwa fremu ya wajibu wa kiamana na mgawanyo wa bodi na watendaji unaosisitiza sehemu ya utawala ya mada hii.
• Independent Sector, Principles for Good Governance and Ethical Practice, kwa kiwango kilichoandikwa kinachofunika kufuata sheria, utawala bora, usimamizi wa kifedha, na uchangishaji wa fedha unaowajibika katika sekta ya mashirika yasiyo ya faida ya Marekani.
• Charity Commission for England and Wales, mwongozo kwa wadhamini wa mashirika ya hisani, kwa mfano wa matarajio ya msingi ya mdhibiti wa kitaifa wa kisheria juu ya utawala wa mashirika yasiyo ya faida na mwenendo wa kiamana.
• Benki ya Dunia, fremu ya ushirikishwaji wa asasi za kiraia, kwa jinsi taasisi ya maendeleo ya pande nyingi inavyoandaa uhusiano wake na mashirika ya asasi za kiraia katika utetezi, mashauriano, na utoaji wa kiutendaji.
• DiMaggio, P. J. na Powell, W. W. (1983), "The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields", American Sociological Review, 48(2) — maelezo ya msingi ya jinsi mashirika katika uwanja wa pamoja yanavyofanana chini ya shinikizo zinazofanana za kitaasisi, ikijumuisha shinikizo la wafadhili.

Marejeo

1. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
2. Non-governmental organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Non-governmental_organization
3. Charitable organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charitable_organization
4. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
5. Board of directors — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Board_of_directors
6. Fiduciary — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fiduciary
7. Grant (money) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Grant_(money)
8. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
9. Philanthropy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Philanthropy
10. Financial endowment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_endowment
11. Double bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_bottom_line
12. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
13. BoardSource — nonprofit board governance research and resources — https://boardsource.org/
14. Principles for Good Governance and Ethical Practice — Independent Sector — https://independentsector.org/programs/principles-for-good-governance-and-ethical-practice/
15. Guidance for charity trustees — Charity Commission for England and Wales — https://www.gov.uk/government/organisations/charity-commission
16. Civil Society Organizations — World Bank — https://www.worldbank.org/en/about/partners/civil-society
17. "The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields" — DiMaggio, P. J. and Powell, W. W., American Sociological Review, 48(2), 1983 — https://www.jstor.org/stable/2095101