Bảng điểm giá trị công và các khung kết quả

Vì sao điều này quan trọng đối với giá trị công

Hầu hết các nhà lãnh đạo khu vực công và khu vực xã hội có thể đưa ra một tài liệu chiến lược nói trôi chảy về kết quả. Ít người hơn nhiều có thể đưa ra, một năm sau, bằng chứng cho thấy các kết quả ấy có thực sự chuyển động hay không. Khoảng cách giữa hai điều đó thường không phải do thiếu dữ liệu — hầu hết các tổ chức thu thập một khối lượng khổng lồ — mà do thiếu một cấu trúc có kỷ luật biến các con số hoạt động thô thành một tuyên bố có thể bảo vệ được về giá trị đã tạo ra. Chủ đề 1.2 — Tam giác chiến lược: tính chính danh, giá trị và năng lực đã nêu tính chính danh và sự ủng hộ, đề xuất giá trị và năng lực vận hành là ba cạnh mà chiến lược của một tổ chức phải thỏa mãn cùng lúc (xem Chủ đề 1.2 — Tam giác chiến lược: tính chính danh, giá trị và năng lực). Chủ đề này nói về các công cụ làm cho ba cạnh đó đo lường được thay vì chỉ được khẳng định.

Cái giá phải trả là tức thời và lặp lại. Một nhà tài trợ hay cơ quan lập pháp hỏi, ở vòng ngân sách tới, "chúng ta nhận được gì cho số tiền này" — và một tổ chức chỉ có các con số đầu ra (số phòng khám đã mở, số hồ sơ đã xử lý, số buổi đào tạo đã tổ chức) không có câu trả lời cho câu hỏi về kết quả nằm bên dưới. Một nhóm chương trình tin rằng mình đang thành công vì hoạt động diễn ra nhiều và bận rộn, mà không tách hoạt động khỏi sự thay đổi trong thế giới mà hoạt động ấy nhằm gây ra. Một hội đồng phê duyệt một sáng kiến mới dựa trên sức mạnh của một câu chuyện thuyết phục, rồi một năm sau không có cơ sở thống nhất nào để quyết định tiếp tục, mở rộng hay dừng nó. Mỗi điều này là một thất bại đo lường với hệ quả chiến lược, không phải một sự bất tiện kỹ thuật.

Các công cụ trong chủ đề này — Bảng điểm giá trị công của Mark Moore, mô hình logic, và trách nhiệm giải trình dựa trên kết quả cùng các họ hàng của nó — không giải quyết mọi vấn đề đo lường mà một tổ chức khu vực công hay khu vực xã hội gặp. Các chủ đề sau bao quát những tầng khó hơn, kỹ thuật hơn: quy kết quả ra tiền qua phân tích chi phí–lợi ích và hiệu quả chi phí (xem Chủ đề 2.2 — Phân tích chi phí–lợi ích xã hội và phân tích hiệu quả chi phí), định giá các kết quả khó quy ra tiền qua lợi tức xã hội trên đầu tư (xem Chủ đề 2.3 — Lợi tức xã hội trên đầu tư và đo lường tác động), và chứng minh rằng một chương trình thực sự gây ra một thay đổi quan sát được qua đánh giá chương trình chính thức (xem Chủ đề 2.4 — Kinh tế lượng khu vực công và đánh giá chương trình). Điều chủ đề này cung cấp là tầng nằm dưới cả ba: một vốn từ vựng chung và một số ít khung bền vững để nêu, trước khi bất kỳ công việc kỹ thuật nào bắt đầu, tổ chức thực sự đang cố gắng thay đổi điều gì, cho ai, và sẽ biết bằng cách nào.

Khái niệm cốt lõi

Bảng điểm giá trị công là đề xuất của Mark H. Moore về việc theo dõi từng cạnh của tam giác chiến lược bằng một bộ chỉ số riêng, thay vì mặc định theo các thước đo tài chính và vận hành mà một bảng điểm cân bằng của khu vực tư sẽ dùng. Moore điều chỉnh bảng điểm cân bằng — công cụ của Robert Kaplan và David Norton để theo dõi một doanh nghiệp qua các góc nhìn tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi — vì một dòng cuối tài chính duy nhất không thể đại diện cho một tổ chức có tuyên bố tồn tại trung tâm là tạo ra giá trị mà không giá thị trường nào nắm bắt được. Thay vào đó, Bảng điểm giá trị công yêu cầu tổ chức xác định các thước đo dưới ba đề mục phản chiếu tam giác: một tài khoản tính chính danh và sự ủng hộ (môi trường cấp phép có hài lòng không — nhà tài trợ, cơ quan giám sát, công chúng), một tài khoản giá trị công (đề xuất giá trị có đang được hiện thực hóa không — kết quả cho công dân và thân chủ), và một tài khoản năng lực vận hành (tổ chức có khả năng duy trì và cải thiện việc cung cấp không — nhân sự, hệ thống, tài chính, quan hệ đối tác). Kỷ luật nằm ở việc từ chối để bất kỳ một tài khoản nào đứng thay cho toàn bộ; một tổ chức chỉ báo cáo hiệu quả tài chính, hay chỉ sự hài lòng của thân chủ, hoàn toàn chưa báo cáo theo tam giác.

Mô hình logic trao cho tài khoản giá trị của bảng điểm cấu trúc bên trong của nó. Một mô hình logic bày ra chuỗi nhân quả mà một chương trình tuyên bố đang vận hành: đầu vào (tiền, nhân sự và các nguồn lực khác được cam kết), hoạt động (tổ chức làm gì với chúng), đầu ra (các sản phẩm trực tiếp, đếm được của các hoạt động đó — số buổi đã tổ chức, giấy phép đã cấp, hộ gia đình đã thăm), kết quả (những thay đổi về kiến thức, hành vi, tình trạng hay địa vị mà đầu ra nhằm mang lại, thường trong vài tháng đến vài năm), và tác động (thay đổi dài hạn hơn, thường ở cấp dân số mà các kết quả nhằm đóng góp vào, thường chia sẻ với các chủ thể khác và khó quy cho một chương trình đơn lẻ). Sự phân biệt giữa đầu ra và kết quả là điều có hệ quả nhất trong chủ đề này: đầu ra là điều tổ chức đã làm; kết quả là điều đã thay đổi cho người khác nhờ đó. Đầu ra của một chương trình đào tạo là số người được đào tạo; kết quả của nó là những người đó có thể làm gì, hay hoàn cảnh của họ thay đổi ra sao, mà trước đó họ không thể.

Lý thuyết thay đổi là kỷ luật liên quan chặt chẽ về việc làm cho các giả định đằng sau một mô hình logic trở nên tường minh thay vì ngầm định — vì sao tổ chức tin hoạt động A sẽ thực sự tạo ra kết quả B, và trong điều kiện nào tuyên bố nhân quả đó có thể thất bại. Một lý thuyết thay đổi không đơn giản là một mô hình logic chi tiết hơn; nó đặt lên hàng đầu lập luận "nếu... thì... vì" và các giả định bối cảnh mà sơ đồ hộp và mũi tên của mô hình logic có xu hướng để ngỏ. Chủ đề 2.3 dùng lý thuyết thay đổi làm điểm xuất phát cho đo lường tác động trong khu vực xã hội một cách sâu hơn (xem Chủ đề 2.3 — Lợi tức xã hội trên đầu tư và đo lường tác động); ở đây, nó quan trọng chủ yếu như kỷ luật giữ cho mô hình logic trung thực về điều nó thực sự tuyên bố gây ra, khác với điều nó chỉ hy vọng sẽ xảy ra sau đó.

Trách nhiệm giải trình dựa trên kết quả (RBA) là thành viên nổi tiếng nhất trong một họ các khung dựa trên kết quả được dùng trong các chính phủ và khu vực xã hội để nối các kết quả ở cấp dân số với hiệu suất của các chương trình cụ thể. Được Mark Friedman phát triển và trình bày trong cuốn sách Trying Hard Is Not Good Enough, RBA tách hai loại trách nhiệm giải trình riêng biệt mà các tổ chức thường xuyên nhập nhằng. Trách nhiệm giải trình dân số hỏi cả một cộng đồng hay khu vực pháp lý đang ra sao về một điều kiện phúc lợi — nghèo đói trẻ em, an toàn cộng đồng, trình độ học vấn — dùng một số ít chỉ số chính mà không cơ quan đơn lẻ nào sở hữu hay kiểm soát hoàn toàn. Trách nhiệm giải trình hiệu suất hỏi một chương trình hay cơ quan cụ thể đang làm tốt đến đâu, dùng ba loại chỉ số hiệu suất mà khung của Friedman khăng khăng phải phân biệt: đã làm bao nhiêu (nỗ lực — số đầu ra), đã làm tốt thế nào (chất lượng), và có ai khá hơn không (hiệu quả — kết quả). Phương pháp thực tiễn của RBA, đôi khi gọi là phân tích "bẻ cong đường cong", làm việc ngược từ một chỉ số được chọn — hỏi dữ liệu kể câu chuyện gì, điều gì gây ra câu chuyện đó, các đối tác nào có vai trò trong việc thay đổi nó, điều gì sẽ hiệu quả, và tổ chức đề xuất làm gì — một phiên bản có cấu trúc của lập luận mà mô hình logic và lý thuyết thay đổi hình thức hóa riêng rẽ. RBA là một ví dụ của khuôn mẫu rộng hơn về quản lý dựa trên kết quả, liên quan chặt chẽ đến thực hành thường lệ về giám sát và đánh giá được dùng trong phát triển quốc tế và hành chính công, được các chính phủ quốc gia, nhà tài trợ từ thiện và các tổ chức đa phương thúc đẩy dưới nhiều hình thức như một kỷ luật chung để nối chi tiêu với kết quả thay vì chỉ với đầu ra.

Đầu ra, kết quả và bảng điểm cùng nhau. Lý do các khung này thuộc về một chủ đề, thay vì ba, là chúng trả lời cùng một câu hỏi nền tảng ở những điểm khác nhau trong chu kỳ lập kế hoạch và báo cáo của tổ chức. Mô hình logic được vẽ ở thời điểm thiết kế, để nêu tuyên bố nhân quả. Trách nhiệm giải trình dựa trên kết quả và các khung tương đương được áp dụng ở thời điểm báo cáo, để giữ các thước đo hiệu suất trung thực về sự khác biệt giữa nỗ lực và hiệu quả. Bảng điểm giá trị công đứng trên cả hai, như cấu trúc thường trực bảo đảm bằng chứng kết quả — dù được tạo ra bằng cách nào — thực sự đến được các cuộc trao đổi về tính chính danh và năng lực nơi các quyết định về ngân sách và ủy nhiệm được đưa ra, thay vì ở lại trong báo cáo của chính nhóm chương trình. Cùng nhau, ba khung này là thứ biến giá trị công từ một tuyên bố tổ chức đưa ra về chính mình thành một tuyên bố nó có thể bảo vệ bằng bằng chứng.

Thực hành tốt nhất

1. Vẽ mô hình logic trước các chỉ số, không phải sau. Chọn cái gì để đo trước khi đồng ý mình tuyên bố gây ra điều gì sẽ tạo ra danh sách bất cứ thứ gì dễ đếm; hãy vẽ chuỗi từ đầu vào đến tác động trước, rồi chọn các thước đo kiểm tra từng mắt xích trong đó.
2. Báo cáo đối chiếu cả ba tài khoản của bảng điểm cùng nhau, không phải từng cái một. Một bản cập nhật về tính chính danh mà không có bằng chứng kết quả, hay một báo cáo kết quả mà không có tài khoản năng lực về chi phí để duy trì, mỗi cái chỉ kể một phần câu chuyện mà nhà tài trợ hay cơ quan giám sát cần để ra một quyết định thực.
3. Tách nỗ lực, chất lượng và hiệu quả một cách tường minh trong mọi báo cáo hiệu suất. Mượn cách chia ba của Friedman ngay cả ngoài một triển khai RBA chính thức; một báo cáo trộn "số buổi đã tổ chức" với "cuộc sống được cải thiện" mà không phân biệt sẽ luôn mặc định theo cái dễ thổi phồng hơn.
4. Chọn một số ít chỉ số dân số chính và giữ chúng trong nhiều năm, không phải nhiều quý. Các điều kiện cấp dân số thay đổi chậm và chịu ảnh hưởng của nhiều chủ thể; đổi thước đo chính mỗi chu kỳ báo cáo khiến không thể biết đường cong có thực sự đang bẻ cong hay không.
5. Nói to lên điều tổ chức không kiểm soát. Một mô hình logic ngụ ý một chương trình đơn lẻ hoàn toàn gây ra một kết quả cấp dân số mời gọi đúng sự hoài nghi làm suy yếu tính chính danh khi kết quả không chuyển động đúng lịch; hãy nêu các yếu tố đóng góp khác ngay từ đầu.
6. Công bố khung kết quả trước vòng ngân sách, không phải sau. Một khung kết quả được tạo ra để biện minh cho một quyết định ngân sách đã đưa ra đọc lên như sự hợp lý hóa sau sự việc; một khung được công bố trước vòng là bằng chứng rằng một quyết định thực đang được kiểm nghiệm đối chiếu với nó.
7. Giữ bảng điểm và mô hình logic là các tài liệu sống, được xem lại khi bối cảnh thay đổi, không phải sản phẩm thường niên. Một mô hình logic vẽ cho một môi trường chính sách có thể lặng lẽ ngừng khớp thực tế — một luật mới, một chuyển dịch nhân khẩu, một thay đổi tài trợ — rất lâu trước khi một cuộc xem xét theo lịch phát hiện; hãy coi cả hai thuộc sở hữu của các nhóm thực hiện, không phải một bài tập tuân thủ cho văn phòng trung ương.
8. Giữ các thước đo của tài khoản hiệu suất gần những người có thể hành động theo chúng. Một nhóm chương trình có thể cải thiện trực tiếp các thước đo chất lượng và nỗ lực; giao cho họ các chỉ tiêu kết quả cấp dân số mà họ không thể tự thay đổi, và việc đo lường trở thành nguồn gây nản lòng thay vì định hướng.
9. Coi một chỉ tiêu kết quả bị bỏ lỡ là lời nhắc hỏi vì sao, không phải một bản án để che giấu. Thói quen "bẻ cong đường cong" hỏi điều gì gây ra xu hướng trước khi quy lỗi giữ cho báo cáo kết quả hữu ích; một văn hóa trừng phạt các chỉ tiêu bị bỏ lỡ dạy nhân viên bảo vệ con số thay vì bảo vệ kết quả.
10. Làm cho các giả định trong lý thuyết thay đổi có thể bị bác bỏ. Một giả định viết mơ hồ đến mức không bằng chứng nào có thể mâu thuẫn với nó không thêm sự chặt chẽ cho mô hình logic; hãy viết giả định đủ cụ thể để một cuộc đánh giá tương lai có thể chứng minh chúng sai.

Câu hỏi thảo luận với đội ngũ của bạn

Hiện nay, với chương trình quan trọng nhất của chúng ta, chúng ta có phân biệt được đầu ra với kết quả không — và nhân viên của chính chúng ta có dùng hai từ đó đúng không? Nhiều tổ chức báo cáo số đếm hoạt động bằng ngôn ngữ của kết quả mà không nhận ra sự thay thế, làm xói mòn một cách lặng lẽ sự khác biệt mà chủ đề này coi là nền tảng. Hãy dùng câu hỏi này để lấy một báo cáo hiện hành thực sự và kiểm tra, từng dòng, những con số nào mô tả điều tổ chức đã làm so với điều đã thay đổi cho người khác. Hãy thảo luận ngôn ngữ đã trôi ở đâu, và sự trôi đó phản ánh sự nhầm lẫn thực sự về logic của chương trình hay đơn giản là dữ liệu kết quả khó có hơn dữ liệu đầu ra. Nếu câu trả lời trung thực là vế sau, đó tự nó là một phát hiện đáng ghi lại, không phải lý do để tiếp tục dùng ngôn ngữ đầu ra khoác áo kết quả.

Báo cáo hiện tại của chúng ta gộp nỗ lực, chất lượng và hiệu quả vào một con số ở đâu, và con số đó thực sự cho người đọc biết điều gì? Cách chia ba của Friedman tồn tại vì các tổ chức thường xuyên mặc định báo cáo nỗ lực — cái dễ đếm nhất trong ba — trong khi ngụ ý rằng mình đã báo cáo hiệu quả. Hãy dùng câu hỏi này để xác định một chỉ số hàng đầu mà tổ chức hiện đang báo cáo và cùng tìm ra nó thực sự đo cái nào trong ba. Hãy thảo luận cần gì để báo cáo riêng cả ba cho chỉ số đó, và liệu làm vậy có thay đổi cách tổ chức được nhìn nhận bởi những người hiện chỉ thấy con số pha trộn.

Nếu kết quả dân số chính của chúng ta không chuyển động trong hai chu kỳ báo cáo nữa, chúng ta sẽ làm khác đi điều gì, và sẽ không thay đổi điều gì? Câu hỏi này kiểm tra xem tổ chức có thực sự dùng khung kết quả để lái hay chỉ tạo ra nó như một nghĩa vụ báo cáo. Hãy dùng nó để phân biệt những phần nào của chiến lược hiện tại phụ thuộc vào dữ liệu kết quả và những phần nào cố định bất kể dữ liệu cho thấy gì. Hãy thảo luận một cách trung thực xem có phần nào của chương trình hiện tại sẽ tồn tại không đổi ngay cả khi bằng chứng quay hẳn chống lại nó, vì đó là phần không thực sự được khung quản lý.

Bảng điểm giá trị công của chúng ta, nếu có, có báo cáo cả ba cạnh của tam giác không, hay đã lặng lẽ trở thành bảng điểm cho một cạnh duy nhất? Thường thấy một khung kết quả bắt đầu với tham vọng ba cạnh thực sự và trôi, dưới áp lực báo cáo, thành tài liệu chỉ về kết quả hay chỉ về tài chính. Hãy dùng câu hỏi này để kiểm toán hai hay ba báo cáo chính thức gần nhất đối chiếu với cấu trúc ba tài khoản mà chủ đề này mô tả. Hãy thảo luận cạnh nào có xu hướng bị bỏ đầu tiên dưới áp lực thời gian, và điều đó nói gì về cạnh nào tổ chức ngầm coi là tùy chọn.

Ai ở ngoài tổ chức này cần đồng ý với mô hình logic của chúng ta để nó đáng tin, và chúng ta đã thực sự hỏi họ chưa? Một mô hình logic do nhóm chương trình đã thiết kế can thiệp vẽ hoàn toàn có thể lặng lẽ mã hóa những giả định lạc quan mà không ai ngoài phòng ở vị trí thách thức. Hãy dùng câu hỏi này để xác định những chủ thể bên ngoài nào — nhà tài trợ, đối tác thực hiện, những người chương trình phục vụ — có lợi ích trong việc chuỗi nhân quả có đúng hay không, và có ai trong số họ đã thực sự xem xét nó chưa. Hãy thảo luận điều gì đã thay đổi, nếu có, lần cuối cùng một góc nhìn bên ngoài được mời vào cuộc xem xét đó.

Bộ chỉ số dân số và hiệu suất nhỏ nhất mà chúng ta có thể báo cáo mà vẫn cho phép người ngoài đánh giá tổ chức này có đang tạo ra giá trị công hay không là gì? Các hệ thống đo lường có xu hướng tích lũy chỉ số theo thời gian nhanh hơn nhiều so với loại bỏ chúng, cho đến khi khung trở nên quá lớn để bất kỳ ai thực sự dùng trong một quyết định. Hãy dùng câu hỏi này để thử, như một bài tập, cắt bộ chỉ số hiện tại một nửa mà không mất khả năng trả lời các câu hỏi trách nhiệm giải trình dân số và trách nhiệm giải trình hiệu suất mà chủ đề này mô tả. Hãy thảo luận bài tập ấy làm lộ ra sự kháng cự nào, vì sự kháng cự trước việc cắt một chỉ số cụ thể thường là dấu hiệu của điều tổ chức thực sự bị yêu cầu chịu trách nhiệm, dù nó có khớp với chiến lược tuyên bố của mình hay không.

Trong thực tiễn: một ví dụ về giá trị công

Một mạng lưới khu vực các tổ chức từ thiện hỗ trợ gia đình — hư cấu, minh họa cho một khuôn mẫu chứ không phải báo cáo về bất kỳ tổ chức có thật nào — đã dành một thập kỷ vận hành các chương trình thăm hộ gia đình cho cha mẹ mới sinh ở các khu phố thu nhập thấp. Các báo cáo thường niên gửi nhà tài trợ của họ chi tiết và, theo các thước đo đầu ra, ấn tượng: hàng nghìn lượt thăm hộ hoàn thành mỗi năm, mức tham dự cao ở các buổi hội thảo nuôi dạy con, điểm hài lòng mạnh từ các gia đình tham gia. Dựa trên hồ sơ đó, mạng lưới đã phát triển đều đặn, thêm các chi nhánh địa phương mới khoảng hai năm một lần.

Một nhà tài trợ quốc gia mới, đang cân nhắc một khoản tài trợ nhiều năm đủ lớn để nhân đôi phạm vi của mạng lưới, đã hỏi một câu hỏi mà chính hội đồng của mạng lưới chưa bao giờ chính thức đặt ra cho ban quản lý: bằng chứng nào cho thấy trẻ em trong các gia đình nhận thăm hộ thực sự khá hơn, về sau, so với những trẻ em tương đương mà gia đình không nhận. Ban lãnh đạo mạng lưới nhận ra, khi làm việc với câu hỏi, rằng báo cáo của mình chưa bao giờ tách nỗ lực khỏi hiệu quả. Số lượt thăm và điểm hài lòng là bằng chứng thực rằng chương trình đang được thực hiện và được đón nhận tốt; cả hai đều không phải bằng chứng rằng nó thay đổi kết quả phát triển của một đứa trẻ, vốn là tuyên bố được nhúng trong chính tuyên bố sứ mệnh của mạng lưới và, một cách ngầm định, trong mọi đơn xin tài trợ nó từng viết.

Mạng lưới xây một mô hình logic từ đầu, bắt đầu từ những kết quả nó thực sự muốn — các chỉ số phát triển trẻ thơ được cải thiện, ít trường hợp bỏ bê trẻ em được xác nhận hơn, sự tự tin của cha mẹ mạnh hơn — và làm việc ngược về các hoạt động và đầu ra mà mỗi kết quả được cho là phụ thuộc, nêu rõ các giả định ở giữa. Nó áp dụng một cấu trúc trách nhiệm giải trình dựa trên kết quả đơn giản hóa: các chỉ số dân số được theo dõi ở cấp khu phố và chia sẻ với các trường học và dịch vụ y tế địa phương, cùng với các chỉ số hiệu suất mà các nhóm của chính họ có thể hành động trực tiếp — tần suất thăm hộ, mức hoàn thành hội thảo, và sự tự tin nuôi dạy con do nhân viên đánh giá ở ba và mười hai tháng. Hai trong năm chỉ số kết quả không chuyển động như hy vọng ở một khu phố trong chu kỳ báo cáo đầu tiên. Thay vì che giấu kết quả, mạng lưới dùng chính quy trình "bẻ cong đường cong" của mình để điều tra, phát hiện rằng một thay đổi về nhân sự nhân viên y tế thăm hộ địa phương đã làm gián đoạn các lộ trình chuyển tuyến, và điều chỉnh các thỏa thuận đối tác thay vì mô hình cốt lõi. Nhà tài trợ gia hạn và mở rộng khoản tài trợ, viện dẫn sự trung thực của báo cáo, không phải việc không có thiếu hụt, là lý do cho sự tin tưởng.

Bốn góc nhìn theo khu vực

Chính quyền địa phương

Khung kết quả của một chính quyền địa phương thường nằm trong một bộ chỉ số được định nghĩa ở cấp quốc gia rộng hơn mà nó không chọn nhưng phải báo cáo, cùng với các thước đo do địa phương chọn phản ánh ưu tiên của chính hội đồng. Cấu trúc kép này có nghĩa là một bảng điểm địa phương thường phải dung hòa hai nhóm khán giả với những câu hỏi khác nhau — một thanh tra quốc gia hỏi về tuân thủ một bộ chỉ số tiêu chuẩn, và cư dân địa phương hỏi về một điều kiện địa phương cụ thể, nhìn thấy được, như một con phố hay dịch vụ nhất định. Mô hình logic ở quy mô chính quyền địa phương thường dễ xây nhất cho một dịch vụ đơn lẻ (thay đổi thu gom tái chế, thiết kế lại thư viện) và khó xây một cách đáng tin nhất cho các kết quả xuyên suốt như sự gắn kết cộng đồng, nơi nhiều chủ thể ngoài tầm kiểm soát của hội đồng cũng đóng góp.

Chính phủ quốc gia

Các khung kết quả quốc gia vận hành ở quy mô mà sự phân biệt giữa trách nhiệm giải trình dân số và trách nhiệm giải trình hiệu suất từ RBA trở nên thiết yếu thay vì tùy chọn: một chỉ số y tế hay giáo dục quốc gia chịu ảnh hưởng của hàng trăm chương trình, chỉ một số ít trong đó do một bộ nào tài trợ trực tiếp, nên một bộ đơn lẻ tuyên bố toàn bộ công hay toàn bộ lỗi cho một xu hướng quốc gia hiếm khi có thể bảo vệ được. Chính phủ quốc gia cũng là nguồn phổ biến nhất của các khung kết quả lớn, bắt buộc từ trung ương mà các cơ quan thực hiện ở tầng dưới trong chuỗi phải áp dụng, tạo ra rủi ro lặp lại là khung được thiết kế để tổng hợp và so sánh giữa các bộ chứ không phải để thực sự lái việc thực hiện của bất kỳ chương trình đơn lẻ nào.

Khu vực xã hội và phi lợi nhuận

Các tổ chức phi lợi nhuận và phi chính phủ (NGO) thường tự xây mô hình logic và lý thuyết thay đổi của riêng mình từ các nguyên lý đầu tiên hơn là áp dụng một khung do bên cấp phép giao xuống, vì nhà tài trợ của họ thường là bên yêu cầu luận cứ nhân quả thay vì cung cấp một mẫu tiêu chuẩn. Điều này trao cho các tổ chức khu vực xã hội nhiều tự do hơn để thiết kế một khung kết quả khớp với logic chương trình thực sự của họ, nhưng cũng chịu nhiều hơn sự mệt mỏi đo lường do nhà tài trợ thúc đẩy, khi mỗi khoản tài trợ mang yêu cầu báo cáo riêng và một tổ chức cuối cùng phải duy trì nhiều khung kết quả song song cho cùng một công việc nền tảng. Sự phân chia dân số–hiệu suất của trách nhiệm giải trình dựa trên kết quả đặc biệt hữu ích ở đây, vì nó cho một tổ chức phi lợi nhuận ngôn ngữ để nói thẳng với nhà tài trợ rằng mình có thể bị yêu cầu chịu trách nhiệm về các thước đo hiệu suất của chính mình nhưng không phải, một mình, về một chỉ số dân số mà nhiều chủ thể khác cũng ảnh hưởng.

Đa phương và quốc tế

Các tổ chức đa phương vận hành quản lý dựa trên kết quả ở quy mô mà các giả định của mô hình logic đi qua hàng chục bối cảnh quốc gia cùng lúc, nên một logic can thiệp đúng ở một quốc gia có thể thất bại âm thầm ở quốc gia khác mà chỉ số toàn cầu chính không cho thấy bối cảnh nào là vấn đề. Các khung kết quả trong bối cảnh này thường được xây để đồng thời thỏa mãn nhiều chính phủ tài trợ, mỗi chính phủ có sở thích báo cáo riêng, đẩy về phía các bộ chỉ số chuẩn hóa (thuộc loại được thúc đẩy qua hướng dẫn quản lý dựa trên kết quả quốc tế) với cái giá là tính đặc thù địa phương. Khoảng cách giữa một đầu ra mà đối tác thực hiện có thể báo cáo nhanh — các buổi đào tạo đã tổ chức, phòng khám được cấp vật tư — và một kết quả chỉ hiện ra trong một cuộc khảo sát quốc gia nhiều năm sau là rộng nhất ở đây, khiến kỷ luật nêu tường minh chuỗi nhân quả được giả định, thay vì mặc nhiên cho là có, đặc biệt quan trọng.

Các kiểu thất bại thường gặp

Đầu ra giả danh kết quả. Một tổ chức báo cáo số đếm hoạt động bằng ngôn ngữ kết quả — "cải thiện an toàn cộng đồng" khi thước đo thực tế là số lần tuần tra — hoặc do nhầm lẫn thực sự hoặc vì dữ liệu kết quả khó và chậm thu thập hơn. Cái giá hiện ra khi một người rà soát bên ngoài yêu cầu trực tiếp bằng chứng kết quả và chỉ tìm thấy đầu ra đằng sau tuyên bố, gây hại cho uy tín của tổ chức nhiều hơn một kết quả khiêm tốn được báo cáo trung thực.

Chỉ số sinh sôi. Một bảng điểm hay mô hình logic tích lũy các thước đo nhanh hơn loại bỏ chúng, do mỗi yêu cầu của bên liên quan mới thêm một dòng thay vì thay thế một dòng sẵn có. Kết quả cuối cùng là một khung quá lớn để bất kỳ nhà quản lý nào thực sự dùng trong một quyết định, lặng lẽ đẩy tổ chức quay về phán đoán không chính thức trong khi khung chính thức trở thành một sản phẩm báo cáo mà không ai tham khảo.

Chỉ tiêu bị chiếm đoạt. Một thước đo hiệu suất, một khi gắn với tài trợ hay phần thưởng, trở thành thứ mà nhân viên tối ưu hóa trực tiếp thay vì kết quả mà nó vốn làm đại diện — khuôn mẫu mà định luật Goodhart mô tả, khi một thước đo được dùng làm chỉ tiêu thì không còn là thước đo đáng tin cậy. Ngôi nhà của động lực này trong khu vực công nói riêng, kể cả cách các chế độ chất lượng cố gắng phát hiện và hạn chế nó, nằm ở chỗ khác (xem Chủ đề 3.11 — Quản lý chất lượng, an toàn và hiệu suất); ở đây nó quan trọng như một lý do để giữ các thước đo nỗ lực, chất lượng và hiệu quả riêng biệt và xem lại các chỉ tiêu trước khi chúng bóp méo hành vi.

Vơ vét quy kết nhân quả. Báo cáo của một chương trình ngụ ý trách nhiệm nhân quả duy nhất cho một kết quả cấp dân số mà nhiều chủ thể khác cũng ảnh hưởng, qua ngôn ngữ cẩu thả hoặc niềm tin thực sự. Khi kết quả không chuyển động — thường vì những lý do ngoài tầm kiểm soát của chương trình — tổ chức gánh trách nhiệm không cân xứng với đóng góp thực sự của nó, điều đó làm nản lòng việc báo cáo trung thực các thiếu hụt trong các chu kỳ sau.

Khung không có phản hồi. Một tổ chức xây một mô hình logic và khung kết quả thực sự được thiết kế tốt, rồi không bao giờ xem lại nó đối chiếu với kết quả thực tế, nên nó cứng lại thành một tài liệu cố định thay vì một công cụ quản lý sống. Chiến lược bên dưới tiếp tục chạy theo các giả định ban đầu nhiều năm sau khi bằng chứng đã biện minh cho việc sửa đổi, với cái giá là chính tính thích ứng mà khung vốn định cho phép.

Mô hình trưởng thành

Danh mục kiểm tra

• Vẽ một mô hình logic (đầu vào, hoạt động, đầu ra, kết quả, tác động) cho mỗi chương trình lớn trước khi chốt các chỉ số của nó.
• Viết các giả định nhân quả của lý thuyết thay đổi đủ cụ thể để bằng chứng có thể mâu thuẫn với chúng.
• Tách các thước đo nỗ lực, chất lượng và hiệu quả trong mọi báo cáo hiệu suất, kể cả ngoài một triển khai trách nhiệm giải trình dựa trên kết quả chính thức.
• Xây dựng hoặc cập nhật Bảng điểm giá trị công để cả ba cạnh — tính chính danh, giá trị, năng lực — được báo cáo cùng nhau, không riêng rẽ.
• Chọn một bộ chỉ số chính cấp dân số nhỏ, ổn định và cam kết giữ chúng qua nhiều chu kỳ báo cáo.
• Kiểm tra các báo cáo hiện tại để tìm ngôn ngữ mô tả một đầu ra bằng từ ngữ kết quả, và sửa nó.
• Công bố khung kết quả trước vòng ngân sách hoặc tài trợ tới, không phải như hậu quả của nó.
• Nêu rõ điều tổ chức không đơn độc kiểm soát cho bất kỳ tuyên bố cấp dân số nào mà nó báo cáo.
• Đặt một chu kỳ cố định để xem lại mô hình logic đối chiếu với bằng chứng thực tế, không chỉ ở một cuộc đánh giá chính thức theo lịch.
• Xác định ít nhất một bên liên quan bên ngoài để xem xét các giả định của mô hình logic trước khi chốt.
• Kiểm toán bộ chỉ số hiện tại để tìm cơ hội loại bỏ các thước đo mà không ai dùng trong một quyết định thực.
• Thống nhất trước tổ chức sẽ làm khác đi điều gì nếu một kết quả chính không chuyển động trong hai chu kỳ báo cáo.

Nguồn chính

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) và Recognizing Public Value (2013) — các văn bản khởi nguồn của Bảng điểm giá trị công, điều chỉnh truyền thống bảng điểm cân bằng cho ba cạnh của tam giác chiến lược.
• Mark Friedman, Trying Hard Is Not Good Enough: How to Produce Measurable Improvements for Customers and Communities — văn bản khởi nguồn của trách nhiệm giải trình dựa trên kết quả, gồm sự phân biệt giữa trách nhiệm giải trình dân số/hiệu suất và phân tích "bẻ cong đường cong".
• Văn liệu về bảng điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton — nguồn của khu vực tư mà Moore đã điều chỉnh cho bối cảnh giá trị công.
• Hướng dẫn của OECD về quản lý dựa trên kết quả và thuật ngữ đánh giá, được dùng trong thực hành phát triển và hành chính công để chuẩn hóa ngôn ngữ về kết quả và tác động.
• Hướng dẫn của Nhóm Đánh giá Độc lập của Ngân hàng Thế giới về các khung kết quả và lý thuyết thay đổi cho các hoạt động phát triển.
• Bản trình bày công khai của Cơ quan Dịch vụ Con người Vermont về việc áp dụng trách nhiệm giải trình dựa trên kết quả ở cấp bang và cộng đồng — một ví dụ về khung này được dùng trong chính phủ thực.

Tài liệu tham khảo

1. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
2. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
3. Balanced scorecard — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
4. Logic model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Logic_model
5. Theory of change — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_change
6. Monitoring and evaluation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Monitoring_and_evaluation
7. Program evaluation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Program_evaluation
8. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
9. Goodhart's law — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Goodhart%27s_law
10. Mark H. Moore, faculty profile — Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/faculty/mark-moore
11. Results-Based Accountability — Vermont Agency of Human Services — https://humanservices.vermont.gov/our-impact/results-based-accountability
12. Glossary of Key Terms in Evaluation and Results-Based Management for Sustainable Development (Second Edition) — OECD — https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2023/06/glossary-of-key-terms-in-evaluation-and-results-based-management-for-sustainable-development-second-edition_2767e14e/632da462-en-fr-es.pdf
13. Designing a Results Framework for Achieving Results: A How-to Guide — World Bank Independent Evaluation Group — https://documents1.worldbank.org/curated/en/331541563854787772/pdf/Designing-a-Results-Framework-for-Achieving-Results-A-How-to-Guide.pdf