公共行政體系與模式

這為何對公共價值重要

大多數領導者並沒有選擇自己所執行的這套行政模式。他們繼承的,是一套為層級制設計的文官職級體系、一份為市場設計的外包合同組合、一批為網路設計的夥伴關係董事會,以及若干拼湊在這三者之上的數字服務——常常在同一個組織內部,有時甚至在同一個司局之內。每一層都是對其所在年代改革議程的一個合理回應,而每一層至今仍在塑造著這個組織今天能做什麼,無論目前在其中工作的任何人是否曾選擇過它。

這一點之所以重要,是因為本主題所比較的四種正規化——傳統公共行政、新公共管理、新公共治理與數字時代治理——並不僅僅是彼此相繼取代的一波波風潮。它們是對一個永恆的設計問題的不同回答:協調應該透過規則與層級來執行,透過價格與競爭來執行,透過協商而成的關係來執行,還是透過共享的數字基礎設施來執行?每一個真實運作中的組織都是一種混合體,而這種混合很少是單一一次深思熟慮的決策的產物。一位無法說出某項具體職能由哪種正規化統治的領導者,並非在這四者之間保持中立;他們只是沒有意識到究竟是哪一種正規化在悄悄掌權。

利害關係是實際的,而非學術性的。一項圍繞市場競爭重新設計的服務,繼承了NPM的長處——更敏銳的成本紀律、更清晰的產出規格——也繼承了它的短處——碎片化的問責、把公民當作消費者的假設。一項圍繞協作網路重新設計的服務,繼承了新公共治理的長處——真正的協同生產、透過關係獲得的韌性——也繼承了它的短處——更緩慢的決策、模糊的正式問責界線。選錯了模式,或是無意中滑入某種模式,會在多年之內持續消耗公共價值,而沒有人能追溯到這一切源於很久以前、一次結構性的選擇,或是一次未經選擇而滑入的預設路徑。

核心概念

公共行政,作為一個領域,既是透過組織實施公共政策的實踐,也是研究這種實施如何運作的學術學科。本主題是貫穿整個第三部分的型別學的起點主題:各種描述公共組織是如何被設計與改革的主要正規化,大致按歷史順序排列,但這四種正規化如今在實踐中依然並存。

傳統公共行政(TPA)是建立在官僚制之上的正規化,這裡所用的是德國社會學家馬克斯·韋伯賦予這個詞的那種技術性、非貶義的含義。韋伯描述的是一種"理想型別"——一個分析性的模型,而非聲稱任何真實組織都完美地符合它——其特徵包括:一套固定的職位層級、依據成文規則而非個人裁量做出的決策、官員的公職角色與私人利益之間的明確分離、依據已證明的能力而非恩庇關係來任用與晉升,以及一支永久的、領薪的公務員隊伍,其成員在體制內部建立職業生涯,而不是隨每一次選舉來去。TPA也建立在政治-行政二分法之上:民選或委任的領導者制定政策,而一支中立的、專業的官僚隊伍不偏不倚地執行它,無論誰在位。它的長處是真實而持久的——可預測性、依據公佈規則的平等對待、對腐敗與徇私的抵抗力,以及能夠在政治更替中留存下來的制度記憶。它特有的失敗,是規則遵循本身變成了目的:恰當的程式取代了這個程式本應確保的那個結果,這種模式常被稱為繁文縟節,或更正式地稱為目標置換。

新公共管理是從上世紀80年代初持續到21世紀初、主導公共部門思維的改革浪潮,最初出現在英國、紐西蘭與澳大利亞,隨後傳播得更廣。學者克里斯托弗·胡德在1991年為這一學說命名並加以系統化,識別出它反覆出現的組成部分:把龐大的官僚機構拆分成更小的、單一職能的單位;透過外包與內部市場引入競爭;借用私營部門的管理風格,給予管理者更多裁量權,以換取他們對明確、可衡量目標的問責;以及以產出的效率與經濟性、而不僅僅是流程的規範性來評判公共組織。NPM主要把公民當作消費者,把公共管理者主要當作受合同、而非規則手冊約束的企業家。它奏效之處,削減了真正的浪費,並讓那些已陷入生產者驅動的自滿情緒的服務變得更加敏銳。它失敗之處,則把問責碎片化到了許多小型的受合同約束的單位之中,鼓勵對狹隘的績效指標進行操縱、而非真正的改進(關於古德哈特定律在這一情境下的體現,見主題3.11——質量、安全與績效管理),並把公共價值當作坍縮到了NPM最容易衡量的那一個維度上:每單位產出的成本。

新公共治理(NPG)這一正規化,與學者斯蒂芬·奧斯本的名字關聯最為緊密,它把公共價值視為透過相互依存的行為者網路——政府機構、受合同約束的服務提供方、非營利組織,以及公民自身——共同產出的,而不僅僅是透過層級或市場競爭產出的。TPA透過規則來協調,NPM透過價格與合同來協調,而NPG則透過協商而成的、常常是非正式的關係來協調,這在文獻中被稱為網路治理。它的核心機制是協同生產:公民與社群不僅僅是服務的接受者,更是設計與交付服務的積極參與者,這一轉變本書在別處有完整的論述(見主題1.5——利益相關者、公民與協同生產)。NPG的長處,在於它認真對待了TPA與NPM都往往忽略的東西——許多公共問題(犯罪、慢性病、社群韌性),即便由任何單一一個組織獨自行動、無論設計得多麼好,也只能被部分解決。它特有的失敗是擴散:當每個人都是夥伴時,一個糟糕結果的問責就可能真正變得難以定位。

數字時代治理(DEG)是政治學家帕特里克·鄧利維、海倫·馬傑茨、西蒙·巴斯托與簡·廷克勒在2006年識別出的、在推行NPM最深入的那些國家中,作為NPM繼任者出現的模式:把NPM拆分開來的碎片化、外包化的職能重新整合起來,圍繞公民的實際需求、而非機構的組織架構圖重新設計服務,並使用數字技術不僅僅是把既有的紙質流程自動化,而是重構政府本身的組織方式。本主題把數字時代治理納入這套型別學之中;它在實踐中如何展開——數字優先的服務設計、共享平臺、"政府即平臺"——在別處有更深入的論述(見主題5.1——數字政府與數字化轉型)。

公共價值理論作為對NPM侷限性的回應。 馬克·摩爾的戰略三角,本書據以建立的框架,並非憑空出現。摩爾在上世紀90年代初提出它,部分正是為了糾正NPM主要依據效率與可衡量產出來評判公共組織的傾向,他主張,一位公共管理者的工作不僅僅是運營一項高效的業務,更是要為一項單憑市場檢驗無法驗證的價值主張,建立合法性與支援(見主題1.2——戰略三角:合法性、價值與能力)。傑裡·斯托克後來明確地把"公共價值管理"描述為NPM的繼任敘事,一種恢復了民主合法性與集體偏好問題的敘事,而這些問題往往被一種純粹管理主義的、面向市場的模式所排擠。公共價值理論並不否定NPM關於效率的洞見,也不否定NPG關於網路的洞見,更不否定DEG關於數字化再整合的洞見;它堅持要求把所有這些洞見都置於一個更廣泛的檢驗標準之下加以評判——其結果是否是公民作為一個集體願意授權動用共享資源去產出的東西。

最佳實踐

1. 說出實際統治每一項主要職能的正規化,而不是你的組織架構圖所暗示的那個正規化。 一個司局在紙面上可能看起來是層級制的,而實際運作幾乎完全依賴外包交付;在重新設計任何東西之前,先弄清楚究竟是哪種模式在真正協調這項工作。
2. 讓正規化與問題相匹配,而不是出於習慣到處套用同一個模式。 常規的、大批次的、受規則約束的事務,往往適合TPA的可預測性;真正新穎或跨領域的問題,往往需要NPG的網路化協調。
3. 把外包當作一項帶有真實權衡的協調選擇,而不是一個預設的省錢舉措。 在擴大一個市場式解決方案之前,明確追問一下,隨著這項職能一起離開這個組織的,是什麼樣的問責、制度記憶與協調能力。
4. 把績效目標設定得既足夠狹窄以便可衡量,又足夠寬泛以避免扭曲它們本應改善的那種行為。 一個不改善底層成果也能夠達成的目標,最終就會以那種方式被達成(見主題3.11——質量、安全與績效管理)。
5. 在透過網路開展工作時,把關係管理當作一門獨立的學問來投入。 新公共治理的成敗,取決於夥伴之間持續關係的質量,這需要專門的時間與技能,而不能僅僅假設善意本身就足以維繫它。
6. 即便在一個高度外包化的體系內部,也要保留一個職業文官核心。 保留足夠的內部專業能力,來明確規格、監督,並在必要時收回一項外包職能,能保護這個組織,使它不至於淪為一個無法評判自己供應商表現的客戶。
7. 當數字化重新設計創造出機會時,應圍繞公民的需求、而非機構的組織架構圖來重新整合碎片化的服務。 數字時代治理的核心洞見,是技術能夠撤銷NPM式拆分所留下的碎片化,但前提是重新設計必須從使用者的歷程出發(見主題5.1——數字政府與數字化轉型)。
8. 審計你的組織目前最容易暴露在哪一種正規化特有的失敗模式之下。 TPA容易滑向僵化,NPM容易滑向操縱與碎片化,NPG容易滑向擴散的問責,DEG容易滑向超出制度準備程度的技術主導變革;要清楚現在正處於活躍狀態的是哪一種風險。
9. 在合適的地方有意識地使用協同生產,而不要把公民參與當作一場諮詢表演。 真正的協同生產改變的是誰來做這項工作,而不僅僅是誰被徵詢意見(見主題1.5——利益相關者、公民與協同生產)。
10. 每當一項職能跨越不止一種正規化時,都要建立一份明確的問責地圖。 一項由受合同約束的提供方交付、透過一個夥伴關係董事會協調、並透過一個共享數字平臺獲取的服務,需要有一個地方,讓一位公民或一位審計人員能夠查明誰對什麼負責。
11. 按固定週期重新審視行政設計選擇,而不僅僅在一次明顯的失敗之後才這樣做。 適合昨天的問題與昨天的技術的模式,會悄悄變成負擔;一次按計劃進行的審查,能在危機被迫暴露這種漂移之前就捕捉到它。
12. 向高階領導層之下的員工傳授這套型別學。 能夠說出自己正在哪種正規化中運作的一線與中層管理者,會比那些只把這種混合體驗為一種無法解釋的不一致的人,做出更好的地方性判斷。

與團隊討論的問題

四種正規化——層級、市場、網路或平臺——中的哪一種,實際上在協調我們最重要的服務,團隊裡的每個人對此都有共識嗎? 許多組織在直接提出這個問題時才發現,不同的高階領導者對自己所在服務是如何被協調的,持有不同的心智模型。用這場討論來檢驗一下,正式結構、預算機制與問責關係,是否都指向同一種正規化,還是它們已經悄悄地各行其道。當它們出現分歧時,這種不匹配往往正是一個反覆出現、卻從未被任何人追溯到其結構性根源的運營挫折的根本原因。把這當作一個診斷性問題來對待,而不是一個修辭性問題——把答案寫下來,一年之後再回顧它。

外包或市場式競爭在哪些地方給我們留下了一個我們尚未指認出來的協調或問責缺口? 新公共管理的拆分在當時往往是正確的決定,但每一次拆分都會造出一道接縫,而問責恰恰就是在接縫處丟失的。用這個問題梳理每一項主要的外包職能,追問當受合同約束的提供方表現不佳時,誰向誰負責。討論一下,這個組織是否保留了足夠的內部能力,能在一位公民或一位審計人員之前先注意到表現不佳。這不是在主張要撤銷每一份合同,只是要精確地知道接縫究竟在哪裡。

我們目前的哪些績效目標,可以在底層成果並未真正改善的情況下就被達成? 這是古德哈特定律在實踐中的體現,幾乎每一個採用了數字化目標的組織,都至少攜帶著一個這樣的例子。用這個問題逐一梳理你們已公佈或內部使用的目標,誠實地追問,每一個目標實際獎勵的是什麼行為。討論一下,是否已經有某個目標開始扭曲一線行為,以及一個更好的代理衡量指標應該是什麼樣子。把"沒有人真的會去操縱那個指標"這種防禦性的回答本身,當作值得深究的物件。

我們在哪些地方依賴一個夥伴網路,而我們管理這些關係的嚴謹程度,是否與我們對待一份正式合同的嚴謹程度相同? 新公共治理的核心主張是,有些問題只能透過跨越組織邊界、持續的、協商而成的關係來解決,但缺乏紀律的關係會滑向忽視或依賴這兩個極端之一。用這個問題列出你真正承重的夥伴關係,並核查每一份關係上一次被主動審查是什麼時候,而不是簡單地假設它在正常運作。討論一下,如果任何一個夥伴退出,服務的連續性會發生什麼,以及這項風險是否在任何地方被正式記錄過。

如果我們今天重新設計這項服務,以數字優先、圍繞公民的實際需求來設計,我們會停止做什麼? 數字時代治理的承諾是再整合——撤銷早期改革浪潮所留下的碎片化——但實現它通常意味著要退役某些東西,而不僅僅是在一個未曾改變的後臺之上再加一個新的數字前端。用這個問題找出一項服務,它目前的設計仍然反映著這個組織在其他方面已經放棄的某種正規化。討論一下,要在實踐中、而不僅僅是在圖紙上真正實現這次重新設計,需要改變哪些能力、合同或內部邊界。

我們目前最容易暴露在哪一種正規化特有的失敗模式之下,由誰負責修正它? 層級制的僵化、市場的操縱與碎片化、網路的問責擴散,以及數字再整合中變革超越制度準備程度的風險,在任何一個時刻都不是均勻分佈的風險;通常總有一種正處於活躍狀態。用這個問題誠實地指認這個組織當前的暴露之處,而不是預設採用行業內普遍討論最多的那一種失敗模式。討論一下,誰擁有解決它的權力與資源,以及截止到什麼時間。

實踐中的公共價值案例

一箇中等規模國家的車輛牌照管理機構——虛構的,用於說明一種模式,而非對任何真實機構的報道——在上世紀70年代被建立為傳統公共行政的教科書式範例:一個單一的層級制部門,由職業文官配備人員,依據一本二十年來幾乎未曾改變的公佈規則手冊來處理牌照申請。處理時間穩定一致,腐敗幾乎聞所未聞,但這個機構被普遍認為效率低下,90年代的一項改革計劃,跟隨席捲整個文官體系的新公共管理浪潮,把該機構的後臺資料處理外包給了三家相互競爭的私營提供方,按處理的每一份申請付費,同時把政策制定與執法職能保留在內部。

外包實現了它狹窄的目標:單位成本下降,處理量上升。但一個原始設計未曾預料到的新問題出現了。落在標準類別之外的申請——一輛在特殊海關安排下進口的車輛、一位需要經過適配的牌照流程的殘障申請人——在三家受合同約束的提供方與內部政策團隊之間來回彈跳,每一方都有一個狹窄的、被單獨激勵的職責範圍,卻沒有共享的案件歸屬。申請簡單直接的公民得到了良好的服務;而任何情況不典型的公民,則經歷了數週無法解釋的延誤,該機構自己的員工也常常無法說清楚某份具體檔案目前掌握在哪家提供方手中。

該機構的領導層,由一位新近上任、有服務設計背景的負責人帶領,沒有直接撤銷這些合同,而是把這個問題當作一個協調模式的不匹配、而非供應商表現問題來對待。他們把三家提供方與內部政策團隊,以一個常設網路的形式召集在一起——一種新公共治理式的安排,配有一套共享的案件追蹤系統,以及一項專門針對不典型申請、而不僅僅是原始合同所規定的標準大批次申請的、共同承擔的服務水平承諾。與此同時,他們委託建立了一個單一的數字前端,讓申請人無論目前案件掌握在哪家提供方手中,都能追蹤自己的案件——即便後臺職能仍然分散在各個獨立的組織之中,這也重新整合了公民的體驗——這是一次疊加在一個NPG式網路之上的數字時代治理舉措,而這個網路本身,又建立在一套沒有人提議要完全解除的NPM時代外包結構之上。

兩年之後,標準申請依然保持著外包模式所帶來的那種速度與低成本;而不典型申請——曾經是該機構最顯眼的失敗之處——中位處理時間從六週降到了不到兩週。該機構領導層從中得出的教訓,不是任何單一正規化本身是錯誤的,而是一項由連續幾波改革浪潮建成的服務,需要有人主動協調這些浪潮所留下的接縫——而這項工作,是原始的任何一種模式單獨推行時都不曾被設計來完成的。

四種部門視角

地方政府

地方政府通常在單一一個組織內部、甚至常常在單一一項服務之內,執行著這四種正規化中最廣泛的混合體——一個針對規劃許可等監管職能的傳統公共行政核心、一個針對垃圾收集或休閒服務的NPM式外包交付、一個針對社群安全或公共衛生的NPG式夥伴關係董事會,以及一層日益增長的、面向居民事務的共享數字平臺DEG層。這種與居民的近距離接觸,讓正規化不匹配迅速變得高度可見:一位居民不會體驗到"一次網路治理的失敗",他只會體驗到在各部門與承包商之間令人困惑的推來推去,因此地方領導者往往是第一批注意到某道接縫的人,而一次國家層面的審查可能要花上多年才能揭示它。

國家政府

國家行政部門承載著每一波改革最深厚的制度記憶,因為每一波浪潮通常都是先作為中央政府政策開始、再向外擴散的,由此形成的層疊也相應地更為厚重:一支建立在TPA原則之上的常任文官隊伍、建立在NPM原則之上的執行機構與外包交付、為應對沒有任何單一部委獨自承擔的問題而建立在NPG原則之上的跨部門單位,以及建立在DEG原則之上的中央數字或"政府即平臺"職能,後者常常與各部門的資訊科技部門爭奪許可權與預算(見主題5.1——數字政府與數字化轉型)。TPA核心的政治-行政二分法,在這裡也受到最嚴峻的考驗,因為國家公務員服務於部長,而部長的選舉激勵可能與傳統模式所假設的那種中立、依規則行事的執行相互拉扯。

社會部門與非營利組織

非營利組織與非政府組織在結構上比其他三種正規化都更接近新公共治理,因為它們的資金與交付模式通常本來就已經是一個網路——來自政府的資助與合同、慈善資助方,並且從一開始交付服務的過程中就常常交織著志願者或社群的協同生產(見主題1.5——利益相關者、公民與協同生產)。該部門與NPM最直接的接觸,是作為其從屬方而發生的:許多非營利組織作為競爭性招標的政府承包商來交付服務,把NPM的績效目標紀律,引入了一個自身治理文化與資金基礎可能建立在關於使命與關係的截然不同假設之上的組織。

多邊與國際

多邊機構出於必要,幾乎完全依照新公共治理的邏輯運作,因為它們既沒有可以指揮成員國的層級權力,也沒有可以強制執行合規的市場——只有協商而成的關係、共享的標準,以及每個成員自願的合作。傳統公共行政與新公共管理都假設一項決策背後有一個單一負責的組織,而一個多邊專案的問責,卻分散在捐助國、受援國、執行夥伴與多邊機構秘書處本身之間,這使得NPG那種"隱性授權"與問責擴散的失敗模式,在這一規模上格外頑固。數字時代的再整合在這裡也相應地更加困難,因為"公民的歷程"跨越了多個轄區,而這些轄區之間並沒有共享的數字基礎設施可供圍繞它重新整合。

常見失敗模式

正規化漂移。 一個組織零零散散地改變自己的協調模式,一次一份合同、一次一個夥伴關係,卻從來沒有任何人真正決定過要整體改變這套模式。其代價不是一次單一的失敗,而是內部不一致的緩慢累積——同一個組織的不同部分,依據關於決策如何做出、誰對什麼負責的相互不相容的假設各自執行。

沒有保留能力的外包。 一個組織依據NPM的邏輯外包了某項職能,隨著時間推移,失去了明確規格、監督,或在合同失敗時收回這項職能所需要的內部專業能力。這項代價往往是在合同續簽或提供方失敗之際,以昂貴且突然的方式浮現的,那時這個組織才發現,自己已經無法再可信地評判自己供應商的表現。

目標操縱。 在承襲自NPM的績效目標體制之下,員工與提供方針對被衡量的代理指標、而非它本應代表的那個成果進行最佳化——這正是古德哈特定律所捕捉到的模式(見主題3.11——質量、安全與績效管理)。其代價是,一項服務在自己的報告中看起來很成功,而它本應解決的那個底層問題卻持續存在、甚至惡化。

沒有問責的夥伴關係。 一個新公共治理式的網路被召集起來解決一個跨領域問題,但從來沒有任何一個成員被真正問責這個網路的集體失敗,於是當結果令人失望時,每一位夥伴都能夠如實地說,這項失敗並非僅僅是他們自己的責任。其代價是,真正艱難的、跨領域的問題,恰恰因為最需要問責,卻吸引到了問責性最弱的組織形式。

未經改革流程之上的數字外衣。 在數字時代治理的旗號之下,一個數字前端被新增到一項服務之上,而它所面對的碎片化後臺流程卻沒有被重新整合。其代價是,一項服務在公民初次接觸時看起來很現代,卻在一個案件偏離常規路徑的那一刻,表現得與數字化之前一樣碎片化——這正是上文那個例項背後的模式。

成熟度模型

檢查清單

• 梳理四種正規化——層級、市場、網路、平臺——中的哪一種實際上在協調每一項主要職能。
• 識別每一項外包職能,確認保留了足夠的內部能力來明確規格並加以監督。
• 在使用之前或使用期間,針對每一項已公佈的績效目標測試一種可能的操縱策略。
• 列出承重的外部夥伴關係,確認每一份關係都有一位活躍的、近期接受過審查的關係負責人。
• 用書面形式明確說明,一次跨邊界或跨夥伴的失敗,目前的問責歸屬在哪裡。
• 識別任何在未重新整合其背後後臺流程的情況下被新增的數字前端。
• 核查職業文官核心是否有足夠的深度,能在外包或夥伴組織的人員更替中存續下來。
• 確認一線與中層管理者能夠說出統治自己所在服務的正規化。
• 安排一次按固定週期進行的行政設計選擇審查,而不僅僅是失敗後的審查。
• 識別這個組織目前最容易暴露在哪一種正規化特有的失敗模式之下。
• 確認在使用協同生產的地方,它改變的是誰來做這項工作,而不僅僅是誰被徵詢意見。

關鍵資料來源

• 馬克斯·韋伯的官僚制理論,見於《經濟與社會》(身後出版,1922年)——傳統公共行政理想型別的基礎性論述。
• 克里斯托弗·胡德,《一種適用於所有季節的公共管理?》,《公共行政》第69卷(1991年)——為新公共管理命名並加以系統化的論文。
• 斯蒂芬·P·奧斯本,《新公共治理?》,《公共管理評論》(2006年)——把新公共治理確立為一種獨立正規化的奠基性論述。
• 帕特里克·鄧利維、海倫·馬傑茨、西蒙·巴斯托與簡·廷克勒,《新公共管理已死——數字時代治理萬歲》,《公共行政研究與理論雜誌》(2006年)——數字時代治理這一概念的來源。
• 馬克·H·摩爾,《創造公共價值:政府的戰略管理》(1995年),以及傑裡·斯托克關於把公共價值管理作為NPM繼任敘事的著作。
• 經合組織關於公共治理改革的工作,以及《政府概覽》,對成員國之間的行政安排進行比較。

參考文獻

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2. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
3. Bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Bureaucracy
4. Max Weber — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
5. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
6. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
7. Outsourcing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
8. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
9. Network governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Network_governance
10. Co-production (approach) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(public_services)
11. Digital era governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_era_governance
12. Max Weber, Economy and Society — theory of bureaucracy (secondary discussion) — Stanford Encyclopedia of Philosophy — https://plato.stanford.edu/entries/weber/
13. Christopher Hood, 'A Public Management for All Seasons?' — Public Administration / Wiley — https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x
14. Stephen P. Osborne, 'The New Public Governance?' — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
15. Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow and Jane Tinkler, 'New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance' — Journal of Public Administration Research and Theory / Oxford University Press — https://doi.org/10.1093/jopart/mui057
16. Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/topics/governance.html
17. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance