公共政策與政策週期

這為何對公共價值重要

每一位公共領導者所繼承的決策流程,遠遠看去像是一條簡單的流水線:注意到一個問題,權衡各種選項,做出一個選擇,執行這個選擇,再由某人核查它是否奏效。而在實踐中,被注意到的問題很少是最嚴重的那一個,擺上檯面的選項也很少是真正存在的全部選項,而最終做出的選擇,常常與那一週哪位部長的日程表恰好空出了一個檔期有關,而不僅僅取決於這件事本身的是非曲直。理解這個整潔版本為何是一種簡化,以及它在哪些地方會崩潰,不是一種學術上的細枝末節;這正是讓一位領導者能夠在一個真正的行動機會出現時把它認出來、而不是坐等一個永遠不會以流程圖所承諾的形式到來的過程。

公共價值理論把這種混亂當作一項設計約束,而不是一個應該被工程化消除的缺陷。一項政策的合法性與支援,取決於它是否經歷了一個利益相關者認可為公平的過程,即便這個過程充滿爭議、並非線性(見主題1.2——戰略三角:合法性、價值與能力)。一項政策交付的運營能力,取決於早在實施開始之前、在制定與工具設計階段就已做出的選擇,這意味著一位只在一項政策抵達自己案頭等待交付時才參與進來的領導者,已經錯過了塑造它是否真的可交付這一機會。瞭解這個週期及其侷限,正是讓一位領導者能夠找到最大槓桿點的方式,而不是在每一項後果深遠的決策都已經做出之後才姍姍來遲。

這件事之所以在今天格外重要,還有另一個原因:政策問題越來越不尊重單一工具的邊界。一座城市在減少交通擁堵方面的做法,可能同時結合一項監管、一項收費、一項針對替代方案的補貼,以及一場公共資訊宣傳活動,而把這種組合做對,是一項與把任何單一工具單獨做對截然不同的技能。一位只從"我們需要哪部法律"或"我們應該花多少錢"這個角度思考的領導者,會錯過這樣一個事實:同樣的政策目標,往往可以透過一種不同的工具、或一種完全不同的組合,以更低的成本、或更高的合法性來達成。

核心概念

政策週期是關於公共決策如何做出的一個程式化模型,通常被劃分為幾個階段:議程設定、政策擬定、採納(或合法化)、實施與評估,常常被畫成一個迴圈、而非一條直線,因為評估會常態性地重新開啟議程(見公共政策)。它的價值是教學性的:它為討論一個原本會被每一個描述者以不同方式描述的過程,提供了一套共享的詞彙。它的危險在於,這個整潔的迴圈容易讓讀者誤以為真實的決策會按順序、一次性地、乾淨利落地經歷這些階段——而這種情況其實很少發生。

議程設定是世界上某種狀況,在眾多原則上都可能獲得關注的狀況之中,變成一個政府或組織被期望採取行動的"問題"的那個階段。大多數社會狀況從未真正成為議程專案;區分出那些確實成為議程專案的狀況的,往往不僅僅是嚴重程度,而是可見度、一個有說服力的敘事、一個推動行動的選民群體,以及常常是一次觸發性事件。美國政治學家約翰·W·金登建立了關於這一階段最廣為使用的論述,即多源流框架,該框架主張,問題源流(被認定為問題的狀況)、政策源流(專家們已經開發出來的解決方案,常常在任何與之匹配的問題出現之前就已存在)與政治源流(公眾情緒、選舉週期與有組織的利益團體)在很大程度上各自獨立地執行,而議程變化發生在一扇政策之窗開啟、一位政策企業家把這三條源流耦合在一起的那一刻(見多源流框架;見約翰·W·金登)。這一框架反直覺的含義在於,一項解決方案常常早已準備就緒、靜候多時,而它所對應的問題才剛剛在政治上變得顯著,而不是為了回應這個問題才被設計出來的——這正是為什麼如此多的危機之後,會迅速出現某個專家們已經倡導了多年的提案被採納的現象。

政策擬定是一個被認定的問題被轉化為一系列候選應對方案的階段:草擬的工具、它們可能產生的成本與效果,以及它們之間的權衡,通常由官員、分析師與外部專家、而非民選決策者直接開發。採納,有時也稱為合法化,是候選應對方案被正式授權的階段——一次表決、一次簽署、一項監管規定被正式制定——正是在這一階段,一項政策獲得了約束力,並且理想情況下,獲得了一種源自被認可的授權程式、而不僅僅是源自設計良好的合法性(關於合法性是如何被建立與檢驗的,見主題1.2——戰略三角:合法性、價值與能力)。

實施是一項被正式採納的政策,遭遇必須真正執行它的組織、預算與一線員工的地方,也是這個週期的整潔性最明顯崩潰的階段。邁克爾·利普斯基的街頭官僚概念,描述了那些每天交付一項政策的警察、教師、福利個案工作者與檢查員,是如何對這項政策具體如何被應用行使著真實裁量權的,這意味著公民實際經歷的政策,常常被任何立法文字都未曾預料到的一線判斷實質性地重塑了(見街頭官僚)。一項政策即便以完全的合法性被採納,如果它的設計者從未追問過負責交付它的組織,是否擁有相應的能力、激勵機制或裁量管理體系,仍然可能無法創造公共價值。

評估追問被採納的政策是否產出了預期的效果、付出了什麼代價、又帶來了什麼副作用,它是正式把這個迴圈重新閉合回議程設定的那個階段:一項被判定為失敗的政策,或一個被判定比預期更嚴重的問題,本身就是新的議程材料(關於證據在這一階段是如何被收集、權衡與綜合的,見主題2.6——證據綜合與有效實踐)。把評估當作這個週期的終點、而不是它的更新,是一個組織最常見的結構性錯誤之一,因為這把迴圈當成了一條直線。

兩項具有影響力的批評,解釋了為什麼這個週期常常無法按照畫出來的樣子執行。漸進主義由美國政治學家查爾斯·E·林德布洛姆提出,主張真實的決策者很少進行週期模型所暗示的那種從第一性原理出發的全面分析;相反,他們對既有政策做出小的、連續的調整——"逐步摸索"——因為對每一個選項進行全面分析在認知上與政治上都是不可能的,而且如果小步驟被證明是錯的,也更容易被撤回(見漸進主義;見查爾斯·E·林德布洛姆)。這不是在提倡怯懦:林德布洛姆主張,在真正的不確定性之下,漸進主義往往是更站得住腳的策略,而不僅僅是阻力最小的路徑,儘管批評者早就指出,純粹的漸進主義也可能固化一個糟糕的現狀,因為它從不追問整個方式本身、而不僅僅是它的邊際調整,是否是錯誤的。

垃圾桶模型由邁克爾·科恩、詹姆斯·馬奇與約翰·奧爾森提出,用來描述他們所稱的一種"有組織的無序狀態"中的決策制定,它走得更遠:它把問題、解決方案、參與者與選擇機會描繪成四條在一個組織內部大體獨立流動的源流,決策發生的時刻,是恰好有一個選擇機會把另外三者聚合到一起的時刻,而不是一個解決方案被有意為某個特定問題設計出來的時刻(見垃圾桶模型)。金登的多源流框架,正是這個模型針對政策領域的一個直接的後裔。把二者放在一起看,漸進主義與垃圾桶模型都主張,那個整潔的、理性-順序式的週期,更接近於一個組織在事後為自己的決策講述的一個正當化故事,而非對這些決策實際是如何達成的描述——這一點本身對領導者是有用的,因為它改變了"可流程圖上不是這麼說的"這句反對意見,在面對一項真實決策時應該被賦予多大的分量。

本主題後半部分所涉及的領域,是政策工具:用來把一項已採納的政策轉化為實際效果的具體工具。英國政治學家克里斯托弗·胡德提出了最持久的分類法,按每種工具所依賴的政府資源對其加以歸類:資訊節點(資訊以及政府在網路中心的位置)、權威(要求、禁止或允許某種行為的法律權力)、財力(資金,無論是花費還是徵收),以及組織(政府自身的人員、土地與裝置),常常以這四種資源的首字母縮寫來指代(見克里斯托弗·胡德)。本書把胡德的分類歸納為四個大類,與大多數公共領導者實際討論工具選擇的方式相對應:監管(權威——由執法力量支撐的、要求、禁止或許可某種行為的規則)(見監管);支出,包括直接提供、撥款,以及降低某種被鼓勵的行為或物品成本的補貼(見補貼);稅收,它籌集收入,但同樣可以被設計用來抑制某種行為,例如對菸草、酒精或糖徵收的罪惡稅(見罪惡稅);以及資訊或勸說,從公共意識宣傳活動,到助推理論這種更具針對性的行為學技巧,後者重新設計的是選擇環境本身,而不是強制要求、付費購買,或解釋一個被偏好的結果(見助推理論;關於這一工具類別的倫理與機制的深入討論,見主題4.1——行為公共政策)。真實的政策幾乎總是把不止一個類別的工具組合在一起——一項塑膠袋收費同時是一項稅收與一個資訊訊號,而一項疫苗接種要求是由公共資訊強化的監管——領導者真正的工具設計問題,很少是"用哪一個單一工具",而是"用什麼組合、按什麼順序、以對合法性造成什麼代價"。

最佳實踐

1. 在提議下一步該做什麼之前,先說清楚一個正在進行的議題實際上處於哪個階段。 把一個仍在為爭取議程空間而奮鬥的問題,當作它需要一場制定研討會來對待,或者把一個已經完全成形的方案,當作它仍然需要議程建設來對待,都會把精力浪費在錯誤階段的工具上。
2. 保留一份常設的、獨立於任何當前問題的成熟政策方案候選清單。 金登的框架表明,政策之窗會突然開啟、又迅速關閉;一個在政策源流中沒有備好方案的組織,會錯過其中的大多數視窗。
3. 在起草法律文字之前先設計工具組合。 先決定這個目標究竟更適合用監管、支出、稅收、資訊,還是某種組合來實現,然後才起草能夠交付這項選擇的工具,而不是僅僅因為法律是預設選項就訴諸法律。
4. 追問誰將在街頭層面交付這項政策,以及他們是否擁有這項設計所假設的裁量權、培訓與能力。 一項圍繞一個理想化的執行者設計的政策,一旦接觸到真實的案件量、真實的人員配置缺口與真實的一線判斷,便會失敗。
5. 在制定階段、而非採納之後就構建評估計劃。 在政策啟動之前就確定成功的樣子、以及它將如何被衡量,能保護評估不被事後重新塑造以迎合無論發生了什麼。
6. 當證據確實存在不確定性時,把漸進式調整當作一項合理的策略,而不是雄心的缺失。 林德布洛姆為"逐步摸索"所做的辯護,恰恰在一次大膽的、全面的重新設計無法被目前已知的東西所證成時最為有力。
7. 定期追問漸進主義是否已經變成了一種習慣、而非一種判斷。 一個已經連續十年只接受邊際調整的政策領域,可能需要一次刻意的、全面的審查,即便這次審查比再邁一小步更昂貴、也更具顛覆性。
8. 預期實施會產生重新開啟議程的新問題,併為這個迴圈做出明確的規劃。 建立一條讓一線反饋與早期評估發現,抵達能夠修訂這項政策的人手中的路徑,而不是把實施當作一個單向的、無聲的階段。
9. 在同一份檔案中,把工具組合作為一個整體來陳述,而不是當作各自獨立的舉措。 一項針對同一種行為的收費、一項補貼與一場公共資訊宣傳活動,作為一項協調一致的政策來評估與辯護,要比作為三個鬆散相關的專案容易得多。
10. 核查組合中每一項工具的分配效應,而不僅僅是這項政策的總體效應。 一項改變平均行為的稅收,仍然可能不成比例地落在低收入家庭身上;把它與一項有針對性的補貼或豁免配對,往往正是讓這種組合具有合法性的關鍵(見主題3.5——公平、公正與分配正義)。
11. 當利害關係較高時,把行為學工具當作權威與財力的補充、而非替代品來使用。 一次助推常常是成本最低、強制性最弱的第一步舉措,但對於一個嚴重到足以證成監管或支出的問題而言,它很少單獨就足夠(見主題4.1——行為公共政策)。
12. 趁記憶猶新時,記錄下讓採納成為可能的那個政治視窗。 理解一項政策為什麼在那個特定時刻變得可以被採納——哪一次觸發性事件、哪一位企業家、哪一種源流的對齊——有助於這個組織認出下一扇視窗,而不是假設同樣的結果可以按需召喚而來。

與團隊討論的問題

我們是否真的知道,我們當前的重大舉措各自處於這個週期的哪個階段,還是我們在不加區分地對它們全部套用同一套打法? 梳理你目前正在進行的三四項最大的舉措,誠實地把每一項分別歸入議程設定、制定、採納、實施或評估階段,而不是依據組織架構圖所說的位置。討論一下,你目前使用的工具與會議,是否與那個階段相匹配,還是一項仍在為獲得關注而奮鬥的舉措,正被當作只需要更好的交付規劃來對待。就階段評估如果是正確的,每項舉措的資源配置方式應該發生什麼改變達成一致。

我們的政策源流中目前放著哪些現成的解決方案,正在等待一扇我們沒有在追蹤的視窗? 要求每個團隊說出一個他們認為已經開發得相當成熟、卻始終沒有找到被採納的政治時機的方案。討論一下,需要發生什麼——一次事件、一次領導層變動、一次公眾情緒的轉變——那扇視窗才會開啟,以及如果它真的開啟了,這個方案是否真的準備就緒。想一想,這個組織是否有任何常設的做法來保持這類方案的時效性,還是它們在等待中悄悄過時了。

我們上一次設計一項政策時,是先選定了工具、再確定了目標嗎? 回溯一項近期的決策,誠實地追問,"我們需要一部法律"或"我們需要花更多錢"是否在底層目標與各種替代工具被恰當權衡之前就已經確定了。討論一下,一場真正的工具選擇對話應該是什麼樣子——對照同一個目標比較監管、支出、稅收與資訊。就你的政策設計流程中一個強制在起草開始之前進行這種比較的標準步驟達成一致。

實施在哪些地方悄悄重新設計了一項我們以為已經決定好的政策? 找出一項在實地效果上與寫定並採納的內容有明顯差異的政策,討論一下一線員工運用了什麼樣的裁量權來產生這種差距。想一想,這種裁量權是應該被關閉的一個問題,還是一種明智的適應、應該被反饋回正式政策之中加以更新。決定誰負責注意到這種漂移,並且每一次都要決定,這兩種應對方式中哪一種是正確的。

我們是把評估當作反饋進入下一輪議程的輸入,還是當作一份在專案結束後就歸檔的報告? 回顧一下你最近兩次重大評估的發現實際上發生了什麼:它們是否改變了一項正在進行的決策、為下一輪制定提供了依據,還是躺在一份沒有人再翻閱的檔案裡(見主題2.6——證據綜合與有效實踐)?討論一下,要讓評估真正閉合這個迴圈、而不僅僅是歸檔,在結構上——時機、歸屬、一個常設論壇——需要做出什麼改變。就你將在下一次評估到期之前做出的一項具體改變達成一致。

我們目前在這個政策領域的做法,是一項深思熟慮的漸進策略,還是一種未經審視的習慣? 挑選一個你的組織年復一年只做邊際調整、卻從未進行過全面審查的政策領域,坦誠地討論,林德布洛姆的兩種解讀中哪一種更適用:在真正的不確定性下的明智審慎,還是一個已經悄悄失去了正當理由的舒適預設選項。想一想,一次真正的、從第一性原理出發的審查,在時間與政治資本上要付出什麼代價,並把它明確地與繼續逐步摸索的代價相權衡。決定這次審查是否應該列入明年的議程。

實踐中的公共價值案例

一箇中等規模沿海城市的政府,已經就其海灘與水道上的一次性塑膠垃圾問題討論了好幾年,卻始終沒有產出一項正式政策。環保團體多年來一直在議會會議上提出這個問題;一項要求零售商減少塑膠袋發放的自願性守則,只帶來了適度的下降;而該市可持續發展辦公室起草的、把一項零售收費與一場公共意識宣傳活動結合起來的提案,已經完全成形地躺在抽屜裡超過一年,始終無法吸引足夠的政治關注以獲得表決。

在夏季旅遊季開始前兩週,一次異常猛烈的風暴潮把大量塑膠垃圾衝上了該市主要的旅遊海灘,局面驟然改變,這引發了廣泛的本地媒體報道,以及湧向民選議員的大量投訴。一位新當選的議員,他的競選綱領中部分涉及環境議題,抓住了這個時機,在幾天之內把可持續發展辦公室既有的提案推上了議程,幾乎完全按照金登的框架所預測的那樣,把這條沉寂已久的政策源流,與新近開啟的政治源流與問題源流耦合在了一起。這項已經等待關注一年之久的提案,在風暴發生後的六週之內就被採納了,不是因為它變得更好了,而是因為一扇視窗開啟了。

被採納的政策有意地把四種工具結合在一起,而不是依賴任何單一一種。一項監管禁止零售商在銷售點提供一次性塑膠袋(權威)。一項小額收費適用於任何顧客仍然想要的紙袋或可堆肥袋(財力,起到的是一種溫和的類罪惡稅式抑制作用,而非一項創收措施)。一項補貼資助了透過該市低收入社群的社群中心分發的免費可重複使用購物袋,以防止這項收費最沉重地落在最無力承受它的居民身上。一場與一所本地大學的行為科學團隊共同開發的公共資訊宣傳活動,重新設計了參與商戶的結賬提示,使謝絕購物袋成為預設選項,而不是顧客必須主動要求的東西——這是疊加在監管與收費之上的一次助推,而不是二者的替代品。

實施暴露出原始設計未曾預料到的一個缺口:負責執行零售禁令的市場檢查員,對於該市老式市場區那些小型、家庭經營的攤位應該多嚴格地執行這項禁令擁有裁量權,而早期非正式的執法在不同檢查員之間差異巨大。可持續發展辦公室沒有把這當作一項需要懲罰的合規失敗來對待,而是與檢查員們合作,把一種分級方式加以正式化——先警告,只在反覆違規之後才罰款——而這實際上正是檢查員們已經在透過自己的判斷加以應用的做法。正式政策被修訂,以匹配它自己的街頭執行者們已經發現行之有效的做法。

十八個月之後的一次評估發現,海灘塑膠垃圾大幅減少,整體一次性購物袋發放量也有較小但真實的下降,而一旦把補貼的可重複使用購物袋計入在內,分配效應大體上是中性的。這次評估還標記出,隨著時間推移,人們對紙袋收費的意識已經淡化,削弱了它的行為效應,並建議更新這場資訊宣傳活動,而不是假設一次性的啟動就能無限期地自我維持——這直接反饋回了下一個預算週期的議程之中。這一情形是說明性的、虛構的;它不描述任何真實城市的塑膠政策或議會決策。

四種部門視角

地方政府

地方政府通常最接近實施環節,因此比任何其他層級的政府都更快地看到一項已採納政策與其街頭現實之間的差距,但它通常只有最狹窄的一套工具可用,因為主要的稅收權與大部分監管權都掌握在國家或區域政府手中。地方特有的技藝,是把一套有限的工具——地方監管、小額收費與費用、直接支出,以及針對本地的資訊——組合得足夠有創意,從而在一個最大槓桿掌握在別人手中的問題上取得真正的進展。

國家政府

國家政府通常擁有最廣泛的工具集,包括大規模立法、徵稅與支出的能力,這使得工具組合設計成為一門真正的國家層面的技藝,而非一種即興發揮。國家層面特有的風險與地方層面相反:由於每一種工具在技術上都觸手可及,國家政策制定可能預設訴諸最大、最顯眼的工具——一部新法律、一項引人注目的稅收——而實際上一種更小、更便宜的組合本可以以更低的合法性代價、更低的意外後果風險,實現同樣的公共價值。

社會部門與非營利組織

非營利組織與非政府組織本身很少掌握正式的政策工具權力,但它們常常是那些把一個現成方案與一扇正在開啟的政治視窗耦合起來的政策企業家,也常常是最接近一項政策實際如何落到它本應幫助的人身上的組織。它們對這個週期的獨特貢獻,在於議程設定與實施反饋:在政府的關注抵達之前很久,就提高一個問題的可見度,並在一項政策的街頭效果偏離其預期設計時,可信而迅速地加以彙報(見主題3.8——社會部門與非營利組織管理)。

多邊與國際

多邊與國際機構很少像一個國家政府那樣,擁有具有約束力的國內權威、徵稅權或支出權,因此它們特有的工具,按胡德的術語來說,是資訊節點與組織——召集會議、設定標準、釋出比較性證據,以及協調那些國家政府隨後再透過自己的工具組合加以運用的資金。由於它們跨越行政能力差異巨大的多個轄區運作,一個在國際層面被採納的框架與它在實地產生的效果之間的實施差距,往往是本主題所涵蓋的所有層級之中最大的,而這個週期中的議程設定與評估階段,通常比採納或直接實施對它們的工作更為重要。

常見失敗模式

把圖表誤認為過程本身。 一個團隊把自己的內部治理設計得,彷彿每一項決策都會嚴格按順序、乾淨利落地經歷議程設定、制定、採納、實施與評估,然後把每一項不遵循這個順序的真實決策,都當作一種需要糾正的異常、而不是當作正常的政策制定來對待。這產出的治理流程,拖慢了一位政策企業家需要據以行動的真正的、機會主義的視窗,卻並沒有真正讓最終的決策獲得更充分的資訊支援。

工具先行的設計。 一個政策問題一出現就已經被打扮成一種偏好的工具——"我們需要一部新法律"或"我們需要花更多錢"——於是制定階段變成了尋找正當理由的過程,而非對照目標真正比較監管、支出、稅收與資訊。這讓這個組織錯失了那些原本更便宜、強制性更弱、或更有效的組合,因為工具早在分析開始之前就已經被選定了。

為一個理想化的執行者而設計。 一項政策的制定,建立在一線完全合規、員工時間充裕、也沒有相互競爭的本地優先事項這一假設之上,而這一切都不符合真正將交付它的那種街頭官僚現實。由此產生的實施差距,隨後被歸咎於一線員工"沒有正確遵循政策",而更深層的原因,其實是這項設計從未追問過實施實際上需要什麼。

評估作為終點、而非反饋迴圈。 一次評估被委託、完成並歸檔,卻沒有任何常設機制把它的發現與下一輪議程設定或制定連線起來。這項代價是雙重的:一次是評估本身的成本,另一次是下一個政策週期從零開始重新發現一個這次評估早已確立的教訓的成本。

已經固化為慣性的漸進主義。 一個政策領域年復一年只接受邊際調整,因為這個組織一直以來都是這樣處理它的,而不是因為曾經真正對照一次更全面的重新設計做過比較。這項代價是隱形的,直到一場危機或一扇政策之窗暴露出,這條漸進路徑已經落後於一種更深思熟慮的方式多遠。

忽視讓一項決策成為可能的那扇政治視窗。 一個組織把一項被採納的政策,當作純粹源於這項提案的技術優點,而忘記了那個真正讓採納成為可能的觸發性事件、企業家,或政治對齊。當下一個類似的問題出現、卻沒有同樣的對齊時,這個組織會對一個同樣設計良好的提案未能被採納感到意外,因為它把一次幸運的源流耦合,誤認成了一個可以重複的過程。

成熟度模型

檢查清單

• 誠實地識別每一項正在進行的政策舉措目前所處的階段(議程設定、制定、採納、實施、評估)。
• 維護一份經過研究的、獨立於任何當前問題的成熟政策方案候選清單。
• 在起草之前記錄對工具的比較(監管、支出、稅收、資訊)。
• 核查擬議組合中每一項工具的分配效應,而不僅僅是總體效應。
• 在一項政策最終確定之前,評估一線交付能力與可能的裁量權。
• 在制定階段、而非採納之後就確定評估計劃與成功衡量指標。
• 確認存在一條讓評估發現與實施反饋抵達下一輪議程設定的路徑。
• 趁記憶尚清晰,記錄下讓近期一次採納得以實現的政治或情境視窗。
• 定期審查長期漸進調整的領域,判斷一次全面的重新設計現在是否已經站得住腳。
• 在部署之前,依據主題4.1——行為公共政策——核查行為學或資訊類工具的倫理界限。
• 把組合工具方案作為一項協調一致的政策來呈現與評估,而不是當作互不相關的舉措。

關鍵資料來源

• 查爾斯·E·林德布洛姆,《"逐步摸索"的科學》,《公共行政評論》第19卷第2期(1959年),第79-88頁——為漸進主義作為真正不確定性下一項站得住腳的策略所做的奠基性論證。
• 約翰·W·金登,《議程、備選方案與公共政策》,培生出版社——多源流框架最原始、最完整的論述。
• 邁克爾·D·科恩、詹姆斯·G·馬奇與約翰·P·奧爾森,《組織選擇的垃圾桶模型》,《行政科學季刊》第17卷第1期(1972年),第1-25頁——金登的框架據以改編到政策制定領域的組織選擇模型。
• 克里斯托弗·胡德,《政府的工具》,麥克米倫出版社,1983年(帕爾格雷夫·麥克米倫再版)——政策工具的資訊節點、權威、財力與組織分類法。
• 經濟合作與發展組織(OECD)《關於監管政策與治理的理事會建議》——一份關於監管工具在實踐中如何被設計與治理的跨國記述。

參考文獻

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3. John W. Kingdon — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_W._Kingdon
4. Incrementalism — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Incrementalism
5. Charles E. Lindblom — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charles_E._Lindblom
6. Garbage can model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Garbage_can_model
7. Street-level bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Street-level_bureaucracy
8. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
9. Regulation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Regulation
10. Subsidy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Subsidy
11. Sin tax — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Sin_tax
12. Nudge theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nudge_theory
13. The Science of "Muddling Through" — Charles E. Lindblom, Public Administration Review — https://doi.org/10.2307/973677
14. Agendas, Alternatives, and Public Policies — John W. Kingdon, Pearson — https://www.pearson.com/en-gb/subject-catalog/p/agendas-alternatives-and-public-policies-update-edition-with-an-epilogue-on-health-care-pearson-new-international-edition/P200000004628/9781292053875
15. A Garbage Can Model of Organizational Choice — Cohen, March, and Olsen, Administrative Science Quarterly — https://doi.org/10.2307/2392088
16. The Tools of Government — Christopher Hood, Springer (Palgrave Macmillan) — https://link.springer.com/book/10.1007/978-1-349-17169-9
17. Recommendation of the Council on Regulatory Policy and Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/recommendation-of-the-council-on-regulatory-policy-and-governance_9789264209022-en.html