公共部門人力資源與勞動力市場

這為何對公共價值重要

每一項公共價值主張,無論論證得多麼充分,都是由某個人來交付的:一位個案工作者、一位工程師、一位護士、一位規劃官員、一位採購專員。戰略三角的運營能力這條邊(見主題1.2——戰略三角:合法性、價值與能力),在實踐中主要是一個人力資源問題——這個組織是否擁有合適的人、合適的數量、合適的技能,並且願意留任足夠長的時間,以積累一項複雜使命所需要的制度知識。一個財政部可能批准了一項服務所需要的每一行預算,卻仍然眼睜睜看著交付失敗,因為它所需要的專業工程師或資料分析師,不願意接受它在法律上能夠支付的薪酬。

這不是一個從別處引入政府的通用人力資源問題;公共部門勞動力市場具有一個私營僱主很少面對的結構性特徵。薪酬至少部分是透過一個對選民與反對派政客可見的政治過程來設定的,這與一次私營部門的薪酬評審截然不同。在許多行業與職業中,一個僱主——國家——是某種特定勞動力在某個地區最大的、甚至是唯一的買家,這改變了這種關係的基本經濟學。而相當一部分公共與社會部門員工表示,自己的動機不僅僅是薪酬,這是一種有據可查的模式,公共領導者可以負責任地藉助它,也可能悄悄地利用它。

把人力資源問題處理錯了,代價不僅僅是金錢。一支依據恩庇關係、而非功績來招聘與晉升的公務員隊伍,會失去因被視為公正行事而獲得的合法性。一套無視市場現實的薪酬體系,會讓一個現代公共機構無法運作所必需的專業技能大量流失。一份忽視人口結構變化的人力規劃,只有在整整一代制度記憶在短短几年內相繼退休時,才會發現自己的能力缺口。本主題闡明的概念與選擇,決定了一個組織的人才究竟是它主動建立起來的一項資產,還是它被動繼承下來的一項風險。

核心概念

公務員隊伍是為政府行政提供人員、並在民選領導層更替中持續留任的一支永久性、專業性官員隊伍(見公務員制度)。本主題把公務員隊伍當作一支勞動力來對待——它是如何被招聘、支付薪酬、組織與規劃的——建立在主題3.1把公務員隊伍當作更廣泛的公共行政正規化型別學中的一套制度體系來處理的基礎之上(見主題3.1——公共行政體系與模式,那裡是馬克斯·韋伯的官僚組織模型及其後繼者的本土主題)。

公務員招聘與職業結構大體上分為兩大類,而大多數真實體系是兩者的混合體。職業型體系主要在入門層級招聘,通常直接從教育系統招募,期望大多數員工在這支隊伍內度過一生的職業生涯,沿著一套明確的層級體系逐步晉升;法國的"大學院系統"、日本的國家公務員制度,以及英國傳統的"快速通道"計劃,是常被引用的例子。職位型體系為每一個空缺職位分別招聘,可以在任何層級,來自政府內部或外部,依據具體職位、而非通才型職業軌道來評估候選人;美國聯邦政府,以及上世紀80年代與90年代的若干北歐與英語系改革者,更傾向於這種模式。職業型體系能建立起深厚的制度忠誠,卻可能在引入稀缺的外部技能方面動作遲緩;職位型體系更容易招聘到專業人才,卻可能削弱共同的身份認同、使繼任規劃變得複雜。經濟合作與發展組織(OECD)在其成員國範圍內追蹤這一區分,而如今大多數體系都把職業軌道的通才型職位,與針對數字交付或精算分析等技能的職位型專才招聘結合在一起。

這兩種模式通常都建立在一套功績制之上:即公共就業中的招聘與晉升,應當依據完成這項工作的能力來決定,這種能力透過開放而公平的競爭加以評估,而非依據政治關係(見功績制)。功績制在歷史上,是作為對政黨分肥制的一種反應而建立起來的,在政黨分肥制之下,一個新當選的政黨會不論能力如何,用自己的支持者填滿政府職位(見政黨分肥制)。美國透過1883年的《彭德爾頓文官制度改革法》擺脫了大規模的恩庇任命,該法為許多聯邦職位確立了競爭性考試製度(見彭德爾頓文官制度改革法);英國相應的轉折點是1854年的《諾斯科特-特里維廉報告》,該報告建議透過公開考試招聘、依據成就而非恩庇關係晉升(見諾斯科特-特里維廉報告)。這兩項改革之所以至今仍被奉為試金石,是因為它們所處理的那種張力——對任命的政治控制,與一支公正的專業化隊伍之間的張力——每當一個新當選的政府想要迅速安插自己的人手時,就會重新浮現。

公共部門薪酬,是透過一種獨特的組合來設定的:行政性的薪酬設定機構、全國性或行業性的集體談判——僱主與有組織的工人群體、通常是工會,就薪酬與條件展開的談判(見集體談判)——以及在許多國家,旨在讓敏感的薪酬決策與部長保持一臂之距的獨立薪酬評審流程。工會,即工人為保護自己在薪酬、條件與工作保障方面共同利益而組成的組織,在公共部門中,往往比在許多私營行業中更強大、更深地嵌入制度之中,部分原因是大多數發達經濟體中,公共部門的工會化率比私營部門保持得更好(見工會)。國際勞工組織(ILO),這個制定並監督國際勞工標準的聯合國機構,在其《1978年(公共服務)勞資關係公約》(第151號公約)中處理了這一問題,該公約呼籲各國保護公共僱員的組織權,併為確定其僱傭條件提供公平的程式(見國際勞工組織與1978年(公共服務)勞資關係公約)。

政府作為僱主的地位,也具有一種獨特的市場結構。買方壟斷是一種單一買家佔據某種商品或服務大部分、甚至全部需求的市場,這使這個買家有能力把價格壓低到一個競爭性市場本會設定的水平之下(見買方壟斷)。地方與國家政府,常常是教學、護理、消防與社會工作等職業在某個地區的買方壟斷者、或近乎買方壟斷者,這使得公共部門的薪酬設定,比大多數私營僱主擁有更強的能力,把薪酬壓低到其競爭性水平之下,但也承擔著更重的後果責任,因為該領域一位合格的工人,在當地可能根本無處可去。疊加在這之上的,是政治可見性:一項公共部門薪酬裁定,不同於一項私營薪酬決策,通常會在立法機關中被辯論,並被執政黨與反對黨都當作財政紀律的一個訊號,這使得薪酬決策比同類私營僱傭決策更緩慢、也更多地受到非勞動力市場因素的約束(關於薪酬支出如何嵌入更廣泛的預算流程,見主題3.3——公共財政與預算)。

公共服務動機(PSM),是許多在政府與非政府組織中工作的人,至少部分是出於服務公共利益的願望、而非僅僅出於薪酬與職業激勵而產生動力這一有據可查的傾向(見公共服務動機)。這個術語由美國公共行政學者詹姆斯·L·佩裡與洛伊斯·雷卡斯基諾·懷斯在1990年的一篇文章中提出,該文闡述了公共服務背後理性的、基於規範的與情感性的動機,此後它已成為公共行政研究中被最廣泛檢驗的構念之一。PSM在這裡之所以重要,是因為它改變了"把激勵做對"的含義:一個假設員工只對財務獎勵作出反應的僱主,會錯誤地設計招聘(錯失被使命所吸引的候選人)與獎勵體系(引入績效薪酬,而關於動機"擠出效應"的研究表明,在某些情境下,這可能削弱、而非加強本有的內在動機驅動的努力)。

人力規劃是這樣一門學問:預測一個組織未來的人員需求——按數量、地點與技能——對照其可能的未來人員供給,並有意識地、而非被動地彌合這個缺口。在公共部門,這必須考慮到集中在特定職業中的人口老齡化(在戰後擴張浪潮中招募的工程、衛生保健與檢查類職位,是經合組織國家中反覆出現的例子)、由數字化服務交付驅動的技能轉變,以及出於財政原因實施的薪酬或招聘凍結,後者可能讓一個缺口連續多年得不到彌補。社會部門增加了一層公務員隊伍很少需要管理的因素:非營利與社群組織常常同時執行一支由領薪員工與志願者構成的混合型員工隊伍——志願者是自願付出時間與精力、不期望獲得報酬的人(見志願服務)——需要與領薪員工一併規劃,這把人力規劃與把公民及志願者當作公共價值的協同生產者、而不僅僅是服務受眾的處理方式聯絡了起來(見主題1.5——利益相關者、公民與協同生產)。

最佳實踐

1. 有意識地決定一個職位應該屬於職業軌道還是職位型軌道。 明確說明哪些職位需要深厚的制度延續性,哪些職位需要一條內部人才梯隊無法可靠供給的專業技能。
2. 公佈你實際遵循的招聘原則,而不是你假設每個人都遵循的那個原則。 如果招聘經理、評審小組與政治任命者並非都依據同一套公佈的規則行事,功績、公平與開放競爭就沒什麼價值。
3. 把薪酬評審流程當作合法性的來源,而不是需要被管理掉的障礙。 一套資源充足、獨立的薪酬設定機制,既能保護員工隊伍免受任意凍結的影響,也能保護部長們免受"用薪酬購買選票"的指控。
4. 在財政框架允許的地方,以多年週期開展集體談判。 單年度的、對抗性的談判輪次,會消耗管理層的注意力、侵蝕信任;一份被重新審視、而非每年重新爭論的框架,能給雙方帶來規劃的確定性。
5. 弄清楚你的組織在哪些地方是買方壟斷僱主,並把這項責任定價到薪酬決策之中。 如果你的薪酬裁定實際上就是你所在地區某個職業的勞動力市場,支付過低的薪酬不僅僅是省錢;它可能會縮小這項技能在當地的整個供給。
6. 圍繞真正激勵你員工隊伍的因素、而非關於激勵的通用假設來設計獎勵體系。 在公共服務動機強烈的地方,先投資於使命的清晰度與自主性,再考慮績效獎金,因為關於動機"擠出效應"的研究表明,績效獎金有時會削弱你本想獎勵的那份努力本身。
7. 執行一份滾動的人力規劃,而不是一次性的編制清點。 至少每兩到三年追蹤一次關鍵職業的年齡結構、技能組合與流失模式,把一波迫近的退休潮當作一項財政風險,而不是一次意外。
8. 在混合型員工隊伍是模式一部分的地方,像對待領薪招聘一樣認真地為志願者協調工作提供資金與人員。 志願者管理——甄選、培訓、排班、認可——是真正的專業工作;把它當作事後新增的東西,是依賴志願者的專案交付不足的最常見原因。
9. 把公務員任命的政治中立性,當作一門與人力規劃截然不同的紀律來加以保護。 讓填補永久職位的流程,與任命政治顧問的流程明顯地分開,使一次政府更替不會觸發一次向非正式政黨分肥制的迴歸。
10. 按職位、而非僅按總體平均數來審計薪酬公平性。 彙總數字可能掩蓋了對特定職業或群體系統性的薪酬不足,而一個全組織範圍的平均數會把這一點掩蓋起來。
11. 給予管理者對招聘與留任的真實的、有資源支援的權力,而不僅僅是一個編制目標。 一份在中央設定數字、卻讓一線管理者缺乏招聘預算或決策權的人力規劃,會被繞開,而不是被遵循。
12. 用平實的語言告訴員工隊伍,這個組織在薪酬、保障與晉升方面能夠承諾什麼、不能承諾什麼。 模糊不清比一份誠實的、及早說明一項不受歡迎的約束的宣告,更快地侵蝕信任。

與團隊討論的問題

我們是否真的知道自己的招聘體系是職業型、職位型,還是兩者一種未經決定的混合? 許多組織繼承了一套混合體系,卻從來沒有任何人真正刻意選擇過它,這表現為橫向調入規則不一致、晉升預期不明確,以及長期在職員工與專業外部招聘者之間的摩擦。梳理你最近十次高階任命,把每一次分類為內部晉升還是外部招聘。討論一下,你所看到的模式是否與你實際想要的模式相匹配,如果不匹配,你的招聘政策需要做出什麼改變來彌合這個差距。

我們在哪些職業中是買方壟斷僱主,我們是否正確地為這項責任定了價? 找出你的組織中,你是該項技能的主要或唯一本地僱主的那些職位,然後把你的薪酬報價與最佳可得的地區基準相比較。討論一下,你對這些職位的空缺率與填補時間瞭解多少,因為一個持續存在的缺口,是你的薪酬已經跌破維持這項技能本地供給所需水平的一個有力訊號。想一想,彌合這個缺口需要付出什麼成本,與你目前在空缺、加班與臨時人力上正在付出的成本相比較。

我們是否正在依賴公共服務動機,來替代足夠的薪酬與條件? 公共服務動機是真實而有價值的,但它不是無限的,一個悄悄把員工對使命的承諾當作一種可以無限期汲取的免費資源來對待的組織,最終會把它耗盡。誠實地討論一下,如果你最有使命感的員工認定自己的承諾已經被認為理所當然太多次,你目前的人員配置模式是否還能挺得住。找出一項具體的改變——在工作量、認可或自主性方面——能表明這個組織珍視這種動機,而非利用它。

如果我們今天的招聘方式不發生任何改變,我們十年後的員工隊伍會是什麼樣子? 使用當前的退休模式,把你關鍵的技術與專業職位的年齡結構向前推算十年,並具體說明哪些職能面臨著最陡峭的能力懸崖。討論一下,你目前的招聘渠道、學徒或應屆畢業生計劃,以及知識轉移實踐,是否被設計成足以替代即將失去的東西,還是你打算等到缺口真正出現之後才去發現它。如果答案令人不安,決定現在就能現實地開始做什麼,而不是等到下一個預算週期。

如果我們依賴志願者與領薪員工共同工作,我們是否像對待領薪人員配置一樣認真地為這種關係配置資源? 列出你組織中每一個若沒有志願者的努力就無法運作的專案,核查每一個專案是否都有一位獲得資助、受過培訓的協調員負責,還是志願者管理正被非正式地併入領薪員工現有的工作負擔之中。討論一下,如果志願者人數在一年內下降三分之一——這在一段經濟壓力或公共衛生中斷之後並不罕見——服務交付會發生什麼。想一想,你的組織是否把志願者當作對這項工作擁有真正利害關係的協同生產者來對待(見主題1.5——利益相關者、公民與協同生產),還是當作對編制人數一種未經管理的補充。

我們對集體談判的做法,是在建立一種持久的工作關係,還是在每一輪都重新打同一場仗? 回顧你最近兩三個談判週期,記錄它們是透過真正的談判、透過一次在壓力下被接受的單方面報價,還是透過罷工或按章辦事等破壞性行動而解決的。討論一下,一份多年期框架協議要讓雙方都感到可信,需要包含什麼內容,以及你的組織在如何為談判做準備方面——更早的參與、更好的資料、一項能在政治更替中存續下來的授權——需要做出什麼改變才能實現它。把這項投入的成本,與年年對抗所反覆產生的成本相權衡。

實踐中的公共價值案例

一箇中等規模國家的國家環境保護機構,二十年來幾乎完全透過一條經典的職業型公務員軌道招聘:畢業生以初級檢查員的身份加入,接受內部培訓,在十五到二十年內沿著一套明確的職級結構逐步晉升。這種模式產出了一支對該國水系統擁有深厚制度知識、並擁有強烈共同專業身份認同的員工隊伍。它也產出了一支高階水利工程師年齡中位數為58歲的員工隊伍,幾乎沒有橫向招聘過該機構如今為滿足新的氣候監測義務所需要的建模與遙感專家。

該機構的人力規劃部門對這項風險進行了嚴峻的建模:按當前的退休模式,該機構近半數最有經驗的水利工程師將在六年內離職,而此前一直可靠地替補退休人員的應屆畢業生渠道,卻無法供給該機構新的法定職責所需要的具體數字化與環境建模技能,因為這些技能很少在該機構一貫使用的通才型入門路徑中被教授。為高階專業職位對外招聘,意味著要把薪酬設定在高於現有內部晉升員工在同一職級所獲薪酬的水平之上,這是該機構領導層多年來一直迴避的一步,因為擔心內部不滿與"同級不同薪"的公眾批評。

該機構的負責人透過明確地做出這項決策、而非迴避它,解決了這種張力。她建立了一條獨立的、標籤清晰的專業軌道,這條軌道是職位型的、而非職業型的,擁有自己的薪酬等級,並公開援引環境資料科學家的外部勞動力市場作為依據,同時保持既有的職業型檢查員軌道原封不動、並給予同等的尊重。她把這項舉措與一項為期兩年的知識轉移要求相結合:每一位被招聘到這條新軌道上的專家,都被合同要求在一位即將退休的高階工程師離職之前,與其共同交付至少兩個重大專案,把繼任規劃變成了一項獲得資助、被安排好日程的活動,而不僅僅是一種期望。這項變革與相關的公共部門工會經過八個月的協商,工會以獲得一項承諾——這條專業軌道不會被用來繞過既有檢查員軌道上的晉升機會——為條件,達成了一致。

三年之後,該機構填補了它所需要的專業職位,以兼職導師的身份留住了比此前臨時性安排更多的即將退休的人員,並在一份後來公開的內部審查中彙報稱,既有檢查員軌道上計程車氣保持穩定、而非下滑,該機構領導層將此直接歸功於以公開協商、而非宣佈既成事實的方式推行這項變革。這一情形是說明性的、虛構的;它不描述任何真實環境機構的人力專案。

四種部門視角

地方政府

地方政府通常與國家機構和私營部門競爭同樣的職業——規劃師、工程師、社會工作者、環境衛生官員——薪酬靈活性往往更低、覆蓋範圍也更小,這使得本主題所述的買方壟斷動態,在較小或較偏遠地區的專業職位上顯得格外尖銳。這裡的集體談判也常常更為分散,薪酬要麼在地方設定,要麼在區域層面設定,要麼透過一個地方僱主只能部分掌控的國家框架來設定,讓地方領導者對自己並未完全設定的結果負責。

國家政府

國家政府是經典職業型公務員制度的傳統所在,也是政治上最顯眼的薪酬設定之地,因為一項國家薪酬裁定,通常會被報道、在立法機關中被辯論,並被執政黨與反對黨都當作財政嚴謹性的一個訊號來使用。這種可見性,給了國家公務員體系使用獨立薪酬評審機制、以及明確公佈的功績制招聘原則的最強烈動機,因為在公眾對公正行政的信任最直接受到牽連的地方,被認為倒退回恩庇關係的聲譽代價也最高(見主題3.4——問責制、透明度與合法性)。

社會部門與非營利組織

社會部門與非營利組織管理著本主題所論述的、由領薪與志願人員構成的混合型員工隊伍,公共服務動機常常明確地體現在它們招聘與描述自己使命的方式之中——這是一項真正的長處,但如果它變成了長期低薪的藉口,也是一種真正的風險(關於塑造這些組織能為員工提供什麼的資金與治理結構,見主題3.8——社會部門與非營利組織管理)。這裡的人力規劃,還必須把對經濟狀況與公眾關注度敏感的志願者供給,與領薪人員配置一併建模——這是一個大多數公務員規劃工具從未被設計來處理的預測問題。

多邊與國際

多邊與國際機構同時從許多國家的公務員體系與私營部門招募人員,因此職業型與職位型的邏輯在同一個組織內部並存,常常產出上文那個虛構機構不得不有意識地加以解決的那種內部張力。薪酬確定進一步複雜化,因為需要在眾多駐地之間保持國際可比、經過生活成本調整的薪酬等級,而集體談判(在存在的地方)是在代表數十個國籍的員工協會之間、而非一場國家勞工運動內部運作的,這使得一份多年期框架協議既更難談判,一旦達成也更有價值。

常見失敗模式

政治壓力下的薪酬壓縮。 部長或董事會出於對"肥貓"薪酬遭到頭條批評的擔憂,壓低高階與專業人員的薪酬,而初級薪酬則透過漸進式的調整逐步上升,直到內部與外部薪酬差距大到足以驅使這個組織最負擔不起失去的那些經驗豐富的員工出走。這項代價是逐漸顯現的,表現為高階技術能力的一種緩慢空心化,而非一次單一、可見的危機。

把公共服務動機當作一項免費資源。 一個組織依靠員工對使命的承諾,來為長期人手不足或低於市場水平的薪酬辯護,理由是關心這項工作的人會承受這種壓力。這種做法在失效之前一直有效:職業倦怠與流失最先帶走的是最有動力的員工,因為他們最有可能擁有其他選擇,也最不願意眼睜睜看著一項資源不足的使命無限期地持續下去。

從職業型悄悄漂移到職位型招聘、卻未加宣告。 一個圍繞內部晉升建立起來的組織,出於方便開始橫向招聘,卻沒有重新設計其晉升規則或薪酬結構來加以匹配,產出了在一個機構內部按不一致的預期運作的兩支員工隊伍。長期在職員工往往正確地察覺到,規則已經改變、卻從未經過重新協商,這是一個可靠的不滿來源,即便每一項招聘決策單獨來看都是站得住腳的。

把集體談判當作年度危機管理來進行。 一個僱主在財政壓力之下,一次談一年的薪酬,沒有多年期框架、也幾乎沒有準備,於是每一輪談判都變成了一場對抗性的較量,而非一次擁有持續關係的雙方之間的談判。這會消耗不成比例的管理時間,並增加罷工或按章辦事等破壞性行動的可能性,而這又會讓下一輪談判變得更具對抗性。

只計數人頭、不計數技能或時機的人力規劃。 一個組織對照預算追蹤總編制人數,卻不對其中的年齡結構、技能組合或流失模式建模,於是一個關鍵職業中的人口結構懸崖,在總量數字中不可見,直到它真正來臨,而到那時,培訓或招聘一位替代者所需要的提前時間,通常已經錯失了。

成熟度模型

檢查清單

• 招聘政策明確說明哪些職位是職業型、哪些是職位型,以及原因。
• 功績制招聘原則已被公佈並一致地應用,政治任命明顯地保持分離。
• 薪酬確定流程,包括任何獨立評審機制,已被記錄在案,併為員工所瞭解。
• 已識別出這個組織作為買方壟斷僱主的職位,薪酬已依據最佳可得的地區資料進行基準比較。
• 獎勵與認可設計反映了關於公共服務動機的證據,而非假設薪酬是唯一的槓桿。
• 一份滾動的人力規劃涵蓋關鍵職業的年齡結構、技能組合與流失風險,至少每兩到三年更新一次。
• 面臨近期退休風險的職位,已安排並資助了繼任與知識轉移工作。
• 在依賴志願者的地方,志願者協調是一項獲得資助、指定負責人的職責,而非領薪員工工作負擔的非正式附加項。
• 在財政上可行的地方,集體談判方式已在一份多年期框架中加以規定,而非每年從零開始重新談判。
• 薪酬公平性按職位層面、而非僅透過全組織範圍的平均數接受審計。
• 一線管理者對人力規劃範圍內的招聘與留任決策,擁有真實的、獲得資源支援的權力。
• 員工已被明確告知,這個組織在薪酬、保障與晉升方面能夠承諾什麼、不能承諾什麼。

關鍵資料來源

• 經濟合作與發展組織(OECD)的《政府概覽》與《公共就業與管理》系列——關於成員國公共就業、職業型與職位型招聘,以及公共部門薪酬的比較資料與型別學。
• 詹姆斯·L·佩裡與洛伊斯·雷卡斯基諾·懷斯1990年在《公共行政評論》上發表的、提出公共服務動機概念的文章,以及它此後開創的研究計劃——PSM作為區別於純粹財務激勵的理論與實證基礎。
• 國際勞工組織(ILO)的《1978年(公共服務)勞資關係公約》(第151號)及其相關的公共服務部門工作——公共部門集體談判的國際勞工標準框架。
• 英國文官委員會的《招聘原則》——一個國家公務員委員會在實踐中如何落實功績制招聘的有據可查的例項。
• 關於公務員制度改革的歷史案例研究,尤其是美國的《彭德爾頓文官制度改革法》(1883年)與英國的《諾斯科特-特里維廉報告》(1854年)——功績制與恩庇制之間的區分至今仍在塑造公務員制度設計,而這一區分正源於此。

參考文獻

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3. Spoils system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Spoils_system
4. Pendleton Civil Service Reform Act — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Pendleton_Civil_Service_Reform_Act
5. Northcote–Trevelyan Report — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Northcote%E2%80%93Trevelyan_Report
6. Collective bargaining — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Collective_bargaining
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Monopsony — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Monopsony
9. Public service motivation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_service_motivation
10. International Labour Organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/International_Labour_Organization
11. Labour Relations (Public Service) Convention, 1978 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Labour_Relations_(Public_Service)_Convention,_1978
12. Volunteering — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Volunteering
13. Government at a Glance 2023 — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/en/publications/government-at-a-glance-2023_3d5c5d31-en/full-report.html
14. Public Employment and Management 2023: Towards a More Flexible Public Service — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2023/05/public-employment-and-management-2023_a8f17605/5b378e11-en.pdf
15. C151 - Labour Relations (Public Service) Convention, 1978 (No. 151) — International Labour Organization — https://normlex.ilo.org/dyn/nrmlx_en/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_ILO_CODE:C151
16. Public service — International Labour Organization — https://www.ilo.org/topics-and-sectors/industries-and-sectors/public-service
17. Perry, J. L., and Wise, L. R. (1990). 'The Motivational Bases of Public Service' — Public Administration Review, 50(3), 367–373 — https://doi.org/10.2307/976618
18. Recruitment Principles — UK Civil Service Commission — https://civilservicecommission.independent.gov.uk/recruitment-principles/