社會部門與非營利組織管理

這為何對公共價值重要

一家俬營企業只需要把一個問責迴圈做對:把某種客戶認為價值超過其製造成本的東西賣出去,而客戶持續付費的意願,既是對績效的裁決,也是下一年收入的來源。一個非營利組織或非政府組織(NGO)沒有這樣的迴圈。一個撥款基金會、一個政府委託機構,或一位個人捐助者提供資金;而一個處於危機中的人、一個社群,或一個生態系統接受服務,而後者幾乎從來都無法控制資金本身。這種分裂不是一項可以繞開設計的行政不便——它是社會部門管理的界定性結構特徵,以一種在市場交易或一個向自己選民負責的政府部門中都沒有確切對應物的方式,塑造著治理、資金戰略與衡量。

這個部門的讀者在今天所面對的張力在於,資助方的優先事項、彙報要求,以及它們關於什麼有效的理論,可能悄悄變成這個組織實際的戰略,而不管它的受益人真正需要什麼、或它創立時的使命宣言說了什麼。一位花更多時間管理資助方關係、而非與這個組織所服務的人交談的社會部門領導者,並非懶惰或貪婪;他們是在理性地回應問責壓力實際所在的位置。若不加管理,這會產出使命漂移:一個組織的活動緩慢地、常常不被察覺地,朝著什麼能獲得資金、而非什麼是真正需要的方向重新定向。

本主題把非營利組織與NGO治理、構成社會部門財務的多元化資金模式,以及把二者聯絡在一起的雙重或三重底線問責結構,當作一個相互關聯的主題來處理。它建立在主題2.3——社會投資回報與影響力測量之上,後者是這個部門用來向資助方展示其影響力的方法的本土主題;建立在主題3.7——公共採購與委託之上,後者是合同與撥款最初如何抵達交付組織的本土主題;也建立在主題1.5——利益相關者、公民與協同生產之上,後者是把一項服務所服務的人當作積極參與者、而非被動接受者來對待的本土主題。本主題的任務更為狹窄:一個非營利組織或NGO是如何被治理的,它多元化的資金來源各自如何把它的問責拉向不同的方向,以及一位領導者能對此做些什麼。

核心概念

非營利組織是一個為了集體的、公共的或社會的目的、而非為了私人利潤而運作的法律實體;它產生的任何盈餘都必須被再投資於它的使命,而不能分配給所有者或股東(見非營利組織)。非政府組織與之密切相關,但強調的是獨立於國家、而非沒有營利動機——這個術語最常用於從事人道主義、發展、環境或倡導議題的組織,常常跨越國界運作(見非政府組織)。慈善組織是滿足一項特定法律檢驗的非營利組織,這項檢驗通常與公共利益掛鉤,賦予它免稅地位,以及在特定轄區法律之下接受可抵稅捐贈的能力(見慈善組織);這項檢驗因國家而異,因此任何關於慈善地位的主張都應該指明所在的轄區。這些組織,連同非正式的社群團體,共同構成了公民社會:一個不同於政府與市場的集體行動空間(見公民社會),在英式用法中常被稱為志願部門或第三部門。

非營利組織治理建立在董事會(在許多轄區被稱為受託人董事會)與負責日常運營的執行團隊之間的一種結構性分離之上(見董事會)。董事會設定使命、戰略與政策,聘任並監督執行長(CEO)或執行主任,並守護這個組織的資產與聲譽;執行團隊則實施這項戰略,管理員工與專案。這種分離之所以存在,是因為一個非營利組織沒有股東能夠透過出售股份的威脅來約束管理層,因此董事會是這個組織如何使用它自己並未掙得的資金的主要內部核查機制。董事會成員通常作為受信人行事:即處於信託地位、依法律要求為這個組織的利益、而非為自己的利益行事的人(見受信人),這項義務通常被分解為三部分:注意義務(付出真正的關注、行使合理的判斷)、忠實義務(避免利益衝突),以及服從義務(讓這個組織保持在其宣告的使命與適用法律的範圍之內)。一個把這些義務當作一種形式、而非一門實踐紀律來對待的董事會,是本主題後文所描述的治理失敗背後最常見的單一根源。

社會部門的資金,以本書主題中很少有其他部分具備的方式呈現出多元化。撥款是政府機構、基金會或個人捐助者為一個特定目的提供的一筆資金,不需要償還,但通常附帶著關於何時、如何花費它的條件(見撥款)。政府合同為一個非營利組織按約定條款與績效衡量指標交付一項明確規定的服務而付費,使這段關係比一筆撥款的資助方-受助方關係,更進一步地轉向了一種委託方-提供方的動態(這類合同如何被採購與構建的機制,在主題3.7——公共採購與委託中有完整論述)。自營收入是一個非營利組織透過出售貨物或服務——課程費用、有票務的活動、諮詢、零售——產生的收入,而非作為一份禮物或撥款接受它;當這種交易活動被構建為追求一項社會或環境使命、而非僅僅為了交叉補貼這個組織時,它常常被稱為社會企業(見社會企業)。慈善公益事業涵蓋了為公共利益而進行的自願捐贈,從一次性的個人捐款,到一個擁有投資組合、配備專業人員的撥款基金會(見慈善公益事業);機構性慈善事業常常運作於一份捐贈基金之上,這是一個被管理以保留本金、同時每年分配一部分回報的投資資本池,給予一個基金會一個以數十年、而非一個單一預算週期來衡量的資金視野(見捐贈基金)。大多數社會部門組織同時執行著其中的好幾條資金流,每一條都有自己的彙報日曆、成功的定義,以及關於資金如何被使用的限制。

這種多元性,也正是這個部門獨特問責結構的來源。雙重底線把組織績效的概念,從財務回報擴充套件到包括社會影響力,與財務回報並列加以評判,而不是把二者摺疊成一個數字(見雙重底線);三重底線把環境績效作為第三個、被單獨追蹤的維度加以增加(關於三重底線及其相關概念作為衡量框架,見主題2.3——社會投資回報與影響力測量,那裡是它的本土主題)。使社會部門與一家自願追蹤雙重或三重底線的企業不同的地方在於,它的各條底線出於必要而向不同的受眾負責:財務與合規底線向資助方、審計人員與監管者負責,而社會底線則向通常對這個組織完全沒有財務槓桿的受益人負責。這是委託代理問題的一個結構性例項,即每當一方(代理人)代表另一方(委託人)行事、而雙方對代理人是否真正服務於委託人利益的資訊不完全時所產生的困難(見委託代理問題)。通常,委託人既付費又接受利益,如果代理人表現不佳,可以同時撤回二者;而在社會部門,資助方是付費並能夠撤回資金的委託人,但這項工作的預期受益人卻是一個通常在這張桌子上完全沒有席位的第三方——這正是為什麼把公民與服務使用者當作協同生產者、而非被動接受者來對待,在這裡如此重要的原因(見主題1.5——利益相關者、公民與協同生產)。

最後,資助方所塑造的不僅僅是單一一筆撥款的條款;持續暴露在相似的資助方期望、彙報模板與評估方法之下,往往會隨著時間推移,讓一個領域內的各個組織彼此變得相似,這種模式被組織理論家稱為制度同形性,最具影響力的論述來自美國社會學家保羅·迪馬吉奧與沃爾特·鮑威爾(見下文"關鍵資料來源")。一個獎勵某種特定彙報格式、變革理論結構或專案設計的資助方,即便是無意的,也會把每一個爭奪其資金的組織推向那個模板——這是本主題視為核心關切的使命漂移風險的一種悄然的、總體性的版本。

最佳實踐

1. 在實踐中、而不僅僅在紙面上,讓治理與管理保持結構上的分離。 董事會設定使命與戰略,並要求執行長對交付它負責;它不應該被捲入本應屬於執行團隊職責的運營決策,而執行團隊也不應該設定董事會未曾授權的戰略方向。
2. 在接受任何一筆重大撥款或合同之前、而非之後,依據使命契合度對它進行篩查。 一項要求你縮小受益群體、改變你的方法論,或淡化你倡導立場的資助提議,應該觸發一次明確的董事會層面對話,討論這筆錢是否值得為使命付出這樣的代價。
3. 有意識地使資金來源多元化,並把集中度作為一項指名的風險加以追蹤。 一個從單一資助方獲得超過三分之一收入的組織,實際上已經讓這個資助方成了自己戰略的一個隱藏的共同所有者;為任何單一資助方的份額設定一個目標上限,並把突破這一上限當作一個治理問題、而不僅僅是一個財務問題來對待。
4. 在財務規劃中,對限制性與非限制性資金區別對待。 限制性資金只能用於捐助方指定的用途,不能用於維持整個組織運轉所需的核心成本——領導層、財務、治理、評估;專門建立並保護一個非限制性收入池,用於資助這些核心成本。
5. 依據這個組織真正需要的技能與親身經驗來招募董事會成員,而不僅僅是依據籌款能力。 一個完全由富有捐助方或人脈廣泛的贊助人組成的董事會,在治理方式上會有所不同,而且在使命忠實度上常常比一個還包括對這個組織所服務人群有直接經驗的人的董事會做得更差。
6. 建立一套真實、可運作的利益衝突流程,並在每一次需要它的表決之前使用它。 要求董事會成員在每一次會議開始時、而不僅僅是在入職時披露相關利益,並在會議記錄中記錄迴避情況;一項只存在於治理手冊中的政策保護不了任何人。
7. 設計自營收入活動以服務使命,而不是反過來。 一個產出可觀收入、卻悄悄漂移到服務出價最高的客戶、而非使命所指名的人群的社會企業分支,已經悄悄變成了一個套著舊名字的不同組織。
8. 建立在決策中真正具有分量的受益人反饋渠道,而不僅僅是面向資助方的彙報。 如果你的組織唯一執行的結構化反饋迴圈是一份資助方的季度彙報模板,你衡量的是資助方想要看到的東西,而未必是你所服務的人如果被直接詢問會告訴你的東西(見主題1.5——利益相關者、公民與協同生產)。
9. 超出法律最低要求地公佈財務與治理資訊。 與一次市場交易不同,社會部門中的公眾信任無法透過受益人一走了之的權力來強制執行;關於財務、治理與成果的主動透明度,是這項缺失的紀律為數不多的替代品之一。
10. 在執行長與董事會主席的任何一方離職迫在眉睫之前,就規劃好領導層的繼任。 這兩個職位中任何一個的突然、無計劃的離職,都是治理質量急劇惡化的一個更常見的觸發因素之一,而這恰恰發生在這個組織最負擔不起的時候。
11. 使用一套共享的變革理論,來協調你向不同資助方彙報的內容,而不是為每一個資助方製作一份定製的敘述。 一份單一的、有據可查的變革理論(見主題2.3——社會投資回報與影響力測量),讓每一份資助方報告都從中取材,能保持底層主張的一致性,即便每個資助方想要的是它的一份不同摘要。
12. 保有一份最低營運儲備金,並把它當作一項韌性投資、而非閒置現金來對待。 一份相當於數月非限制性運營成本的儲備金,能讓一個董事會對一筆扭曲使命的撥款說不、吸收一份政府合同的延遲付款,或在突然失去一個主要資助方時不至於立即陷入危機之中。

與團隊討論的問題

當一個資助方的優先事項與我們受益人的需求指向不同方向時,我們實際上向誰負責? 大多數使命宣言都把受益人指名為這個組織的目的,但大多數日常問責壓力——彙報截止日期、續約對話、合規審計——都來自資助方。討論一次這兩種拉力真正發生分歧的近期決策,無論多小,並誠實地說清楚實際上是哪一方贏了、為什麼。如果你的組織無法輕易舉出一個例子,這本身也許就值得討論,因為這可能意味著這種張力正在被迴避、而非被解決。

是否有任何單一資助方,即便無意為之,如今已經大到足以塑造我們的戰略? 計算一下你最大的資助方目前佔總收入的份額,討論一下如果這個資助方明年的優先事項發生轉變,你的專案、人員配置或公開立場必須發生什麼改變。這種規模的依賴,不需要被蓄意利用就能扭曲一個組織的選擇;僅僅是預判一個資助方可能想要什麼,往往就已經足夠了。共同決定一個更安全的集中度上限應該是什麼樣子,以及要達到它需要什麼。

我們的董事會真的瞭解我們所服務的人,還是主要了解資助我們的人? 回顧一下你的董事會構成及其過去一年的會議議程,數一數花在籌款與財務監督上的時間,與直接接觸受益人或一線證據(瞭解什麼有效、什麼無效)所花的時間相比如何。一個精通資助方關係、卻從未直接聽到這個組織所服務的人的聲音的董事會,缺少了本主題所主張這個部門所需要的一項結構性核查。討論一項能在下一個治理週期內彌合這個缺口的具體改變。

如果我們最大的資助方在提前六個月通知的情況下撤資,什麼會最先崩潰,我們真的為此規劃過嗎? 梳理一下實際的後果——哪些專案、哪些員工崗位、哪些核心成本——而不是把這個情景當作假設性的來對待。討論一下,你目前的儲備金政策、資金多元化與應急計劃,是否真的能讓這個組織挺過這次過渡,還是這份計劃只存在於一份從未被壓力測試過的風險登記冊的一行文字裡。如果答案令人不安,就在明年、而非下一場危機中商定要做出的改變。

我們的自營收入活動是否仍在服務使命,還是使命已經悄悄開始服務它們? 追溯一下一項社會企業或創收活動自開始以來是如何演變的,核查它的客戶群、定價與優先事項,是否仍然與你的使命宣言所指名的人群與目的相匹配。誠實地討論一下,關於這項活動的決策,如今主要是基於商業邏輯、使命邏輯,還是某種沒有人真正達成一致的混合體來做出的。如果商業邏輯已經悄悄佔據了主導,決定一下是否需要、以及需要重新平衡什麼。

我們目前在衡量什麼是因為資助方想要它,而如果只有我們的受益人在問,我們會衡量什麼? 把你目前的彙報指標,與受益人自己所說的對他們重要的東西相比較(在你曾經問過的情況下)。討論一下這兩份清單在哪裡出現分歧,以及這種分歧反映的是什麼可衡量與什麼真正重要之間的真實差異,還是僅僅反映了目前誰的聲音對什麼被計入擁有更大權力(關於這種張力在實踐中所涉及的衡量方法,見主題2.3——社會投資回報與影響力測量)。就你所彙報的內容、或向誰彙報,商定一項能縮小這個差距的改變。

實踐中的公共價值案例

以下情形是一個虛構的說明,並非對任何真實組織的記述。

一家中等規模的非營利組織——這裡僅稱之為"橋樑"——為一個低收入城市街區的兒童執行一項免費的課後輔導與導師專案,其頭六年的資金幾乎完全來自小額個人捐款和兩筆適度的地方撥款。它的變革理論簡單而一貫:經過培訓的志願導師與在閱讀方面落後的兒童之間持續的一對一關係,能在一年之內產出可衡量的進步,而創始人相信,最重要的是這段關係本身,而不僅僅是輔導內容。

在它成立的第七年,一家大型企業基金會向"橋樑"提供了一筆價值超過其現有全年預算的三年期撥款,條件是這個專案在整個街區範圍內擴充套件,並按該基金會自己的格式彙報標準化的季度閱讀分數資料。執行主任建議立即接受;這筆資金將讓"橋樑"首次聘請領薪的專案員工,並觸及數倍於此前的兒童人數。幾位仔細閱讀條款的董事會成員,提出了一個不同的擔憂:在這筆撥款的人員預算之內觸及全街區的每一個孩子,意味著要把導師接觸時間大致砍半,而標準化的彙報格式只衡量閱讀分數,捨棄了"橋樑"自己的變革理論視為這個專案之所以奏效的核心的那些關係質量指標。

董事會沒有拒絕這筆撥款,但也沒有按提供的條件照單全收。它協商出了一個在三年內分階段擴大的方案,而非立即在全街區範圍內擴張,讓第一批受益群體的導師接觸時間保持在更接近原始水平,並加入了它自己的關係質量調查——由導師與兒童共同完成——作為一份補充材料,在內部收集並彙報,與基金會要求的閱讀分數資料並列。執行長在這個過程中披露了自己與一位促成了這次機會的基金會受託人之間的個人關係;董事會記錄了這次披露,並讓董事會主席、而非執行長,主導了最終的談判,以使這項利益衝突保持一臂之距。

在這筆撥款進行到第二年時,"橋樑"自己的追蹤資料顯示,保留了導師接觸時間的那批兒童,在閱讀進步方面的表現優於該基金會全街區範圍內的比較對照點,這項證據被其領導層用來為這筆撥款最後擴張階段協商出一個更慢的時間表。這家基金會起初有所牴觸,但在次年,在其更廣泛的專案組合中採用了一個版本的關係質量指標。這次經歷,讓董事會此後對它現在向每一份撥款提議都會提出的一個常設問題變得更加警惕:這筆資金將要求我們停止衡量什麼,而我們能否向這個專案真正服務的人為這項權衡辯護。

四種部門視角

地方政府

地方政府通常是社會部門最頻繁的委託夥伴,透過撥款與合同購買地方服務——社會照護、住房支援、社群安全專案——的交付,而不是透過自己的員工隊伍來交付一切(關於這些關係是如何被構建與競爭獲得的,見主題3.7——公共採購與委託)。這一層級特有的風險是短期資金週期:一份年度更新、受該地區自身預算壓力影響的一年期地方合同,給了一個非營利組織很小的規劃視野,並把它推向本主題視為核心關切的資金集中與儲備金風險,即便這段地方關係本身是一段良好的關係。

國家政府

國家政府以更大的規模、並常常透過更加標準化的框架來資助社會部門——國家撥款專案、慈善捐贈的稅收減免,以及對慈善地位的法定監管——這給了在全國範圍內運作的非營利組織更大的資金穩定性,但也使它們暴露於能夠一次性改變整個實踐領域資金優先事項的國家政策轉變之下。國家監管者,例如一個慈善委員會或同等的法定機構,為本主題前文所描述的治理與受信行為設定了法律底線,而國家政府往往也是最大的單一資助方,僅憑其相對於任何單一組織的規模,就能觸發本主題所警告的那種集中度風險。

社會部門與非營利組織

本主題始終是從這個視角寫作的,因此說明這裡的獨特之處最尖銳的方式是透過對比:與一家能夠把客戶留存率當作一個相當可靠的、衡量自己是否在創造價值的代理指標的企業不同,也與一個向包括許多它所服務的人在內的選民負責的政府部門不同,一個非營利組織最直接的、附帶著財務後果的反饋迴圈,通常通向的是資助方、而非受益人。這個部門持續的任務,貫穿本主題始終地被描述,是構建刻意的結構(受益人反饋渠道、董事會構成、使命契合度篩查),來提供一個市場或一個投票箱本會自動提供的那種問責。

多邊與國際

國際非政府組織(INGO)與多邊機構,在資助方與受益人之間又增加了一層距離:一個總部設在某個國家的雙邊援助機構或多邊基金,資助由一家INGO交付的專案,而這家INGO又常常資助或與一個真正紮根於受服務社群的本地公民社會組織合作(這種模式如今越來越多地被這個部門在"本地化"這一標題下討論——即把資金與決策權,轉向紮根於受影響社群的組織,而不是把它集中在捐助國總部)。世界銀行與其他多邊發展機構,在倡導、諮詢與運營交付方面與公民社會組織正式接觸,但這產生的問責鏈條,在抵達一位真正的受益人之前,可能要經過三到四層組織,這使得本主題核心概念中所描述的雙重底線張力,在這個規模上,比在任何其他規模上都要難得多地被妥善管理。

常見失敗模式

在持續的資助方影響之下的使命漂移。 一個組織逐漸重塑自己的專案、目標人群或方法論,以匹配資助方願意為之付費的東西,而非其變革理論或受益人所說的需要,而這個過程中沒有任何一次單一的決策在當時看起來像是對使命的背叛。這項代價只在事後才會浮現,當這個組織意識到,自己已經不再是創始人或受益人曾經認識的那個組織了。

創始人綜合徵。 一位一手建立了這個組織的創始執行主任,開始把董事會監督當作一種形式,招募對自己個人忠誠、而非獨立地有能力履行本主題核心概念中所描述的受信義務的董事會成員。這項代價是一套在組織架構圖上看起來完好無損、實際上卻沒有提供任何真正核查的治理結構,而這通常只有在一場真正的危機——一次財務違規、一次保護失職、一次資助方撤資——揭示出董事會中沒有任何人有能力或意願質疑這位執行主任時,才會變得可見。

核心成本的長期飢餓。 偏好資助可見專案活動、而非專案活動所依賴的領導力、財務、評估與治理能力的資助方,把各個組織推向在恰恰是那些本應及早發現問題的職能上精打細算。這項代價會隨著多年累積:一個負擔不起完善財務控制或強大評估職能的組織,更有可能同時遭遇財務危機與使命漂移危機,也更不可能在它們變成公開事件之前捕捉到它們。

按資助方的模板、而非組織自己的變革理論來彙報。 一個組織為每一筆撥款,製作一份不同的、針對該資助方的敘述與指標集,而不是一貫地從一份經過驗證的變革理論中取材,因為每一個資助方的彙報模板都要求自己的框架。這項代價在任何單一一份報告中都是不可見的,但總體而言具有腐蝕性:員工的時間被用來為不同受眾重新包裝同一份工作,而不是真正從中學習,這個組織也失去了對自己影響力的一份單一、誠實的記述。

沒有決策權重的受益人聲音。 一個組織執行著善意的受益人調查或反饋會議,但在結構上根本無法改變一個已獲資助專案的設計,因為這個專案的條款早已被資助它的撥款或合同所固定。這項代價是一種特定的聲譽暴露:一個明顯地諮詢受益人、卻從來不依據聽到的內容採取行動的組織,會訓練它所服務的人退出這種諮詢,同時卻仍然聲稱自己因為問過而擁有合法性。

成熟度模型

檢查清單

• 董事會與執行團隊的角色被記錄在案,並在實踐中、而不僅僅在治理手冊中保持結構上的分離。
• 每一位董事會成員都已閱讀並簽署了一份利益衝突政策,披露情況在每一次相關會議上都被記錄。
• 當前的資金組合對照針對任何單一資助方的明確集中度上限接受審查。
• 一個使命契合度篩查步驟,被應用於接受任何超過明確規模的撥款或合同提議之前。
• 限制性與非限制性資金被分開追蹤,並尋求一份明確的最低收入份額用於非限制性核心成本。
• 設定了一個營運儲備金目標,並記錄在案,至少每年向董事會彙報一次。
• 一份單一的、有據可查的變革理論,是每一份資助方報告的基礎,而非為每一個資助方定製的敘述。
• 存在一套結構化的受益人反饋渠道,並抵達董事會、而不僅僅是專案員工。
• 執行長與董事會主席都有各自的繼任計劃。
• 財務與治理資訊超出所在轄區的法律最低要求被主動公佈。
• 自營收入或社會企業活動,定期對照使命契合度、而不僅僅是收入表現接受審查。
• 存在一份針對未來十二個月內失去最大單一資助方的情景規劃。

關鍵資料來源

• BoardSource,非營利組織董事會治理研究與標準——本主題治理部分所依據的受信義務與董事會-執行團隊分離框架。
• 獨立部門(Independent Sector),《良好治理與道德實踐原則》——一套涵蓋美國非營利部門中法律合規、有效治理、財務監督與負責任籌款的有據可查的標準。
• 英格蘭與威爾士慈善委員會,面向慈善受託人的指導——一個國家法定監管機構對非營利組織治理與受信行為設定基線期望的例項。
• 世界銀行,公民社會參與框架——一個多邊發展機構如何在倡導、諮詢與運營交付方面構建與公民社會組織的關係。
• 迪馬吉奧,P. J. 與鮑威爾,W. W.(1983年),《鐵籠再探:組織領域中的制度同形性與集體理性》,《美國社會學評論》第48卷第2期——關於同一領域內的組織,在包括資助方壓力在內的相似制度壓力之下,如何變得彼此相似的奠基性論述。

參考文獻

1. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
2. Non-governmental organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Non-governmental_organization
3. Charitable organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charitable_organization
4. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
5. Board of directors — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Board_of_directors
6. Fiduciary — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fiduciary
7. Grant (money) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Grant_(money)
8. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
9. Philanthropy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Philanthropy
10. Financial endowment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_endowment
11. Double bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_bottom_line
12. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
13. BoardSource — nonprofit board governance research and resources — https://boardsource.org/
14. Principles for Good Governance and Ethical Practice — Independent Sector — https://independentsector.org/programs/principles-for-good-governance-and-ethical-practice/
15. Guidance for charity trustees — Charity Commission for England and Wales — https://www.gov.uk/government/organisations/charity-commission
16. Civil Society Organizations — World Bank — https://www.worldbank.org/en/about/partners/civil-society
17. 'The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields' — DiMaggio, P. J. and Powell, W. W., American Sociological Review, 48(2), 1983 — https://www.jstor.org/stable/2095101